Paglikha tamang sistema pamamahala, na magbibigay-daan sa mga empleyado sa lahat ng antas na mapagtanto ang kanilang potensyal na malikhain, ay isang prayoridad na layunin ng anumang kumpanya. Una sa lahat, ang tamang kahulugan ng mga vector ng pag-unlad ng kumpanya ay nakakatulong upang makamit ito.

Istraktura ng pamamahala ng negosyo may kasamang ilang elemento na maayos na magkakaugnay. Ang kanilang matatag na relasyon ay nagpapahintulot sa organisasyon na gumana at umunlad bilang isang solong organismo.

Ang istrukturang ito ay nagpapahiwatig ng pagbuo ng malinaw at karampatang mga ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon, departamento at sangay ng kumpanya. Ang bawat yunit ng istruktura ay dapat na malinaw na maunawaan ang sarili nitong antas ng responsibilidad, habang hindi nakakalimutan ang tungkol sa mga karapatan nito.

Ang mga elemento ng pamamahala sa istruktura ay maaaring maiugnay sa pamamagitan ng:

• mga patayong koneksyon kung saan nakikipag-ugnayan ang mga direktor at empleyadong nasasakop sa kanila (halimbawa, ang pinuno ng isang kumpanya at ang tagapamahala ng isang sangay);
• pahalang na koneksyon, na nagpapahiwatig ng pakikipag-ugnayan ng pantay na mga miyembro ng koponan (halimbawa, mga tagapamahala ng mga sangay na may parehong laki).

Ang mga relasyon sa loob ng organisasyon ay nahahati sa:

• linear, nag-uugnay na mga direktor at empleyado na nasa ilalim nila;
• functional, pagkonekta sa empleyado na responsable para sa isang partikular na gawain sa iba pang mga empleyado ng kumpanya;
• managerial (managerial apparatus), na nagbubuklod sa pinuno ng kumpanya at kinatawan ng kanyang mga karapatan at kapangyarihan. Kasama sa mga responsibilidad sa trabaho sa kasong ito ang pagbibigay ng payo at rekomendasyon.

Ang istraktura ng pamamahala ng negosyo ay nakakaapekto sa bawat aspeto ng pamamahala, dahil ito ay malapit na nauugnay sa mga pangunahing tuntunin ng pamamahala - mga layunin at layunin, pag-andar, pamamaraan, mga responsibilidad sa trabaho at kapangyarihan. Samakatuwid, ang mga nangungunang tagapamahala, gitnang tagapamahala at iba pang mga antas ay binibigyang pansin ang mga diskarte at pamamaraan sa pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ng negosyo, pagpili ng uri nito, pagsasama-sama ng mga uri, pagsubaybay sa mga uso sa kanilang pagtatayo, at pagtatasa ng kanilang pagsunod sa mga layunin at layunin.

Ang mga elemento ng istraktura ng pamamahala ng negosyo ay ang mga tagapamahala mismo, iyon ay, mga empleyado na may hawak na mga posisyon sa pamamahala, at mga katawan ng pamamahala - mga empleyado na nasa ilang mga relasyon sa paggawa. Ang mga katawan na ito, sa turn, ay nahahati sa mga pangunahing grupo - mga koponan ng mga tagapamahala na may isang karaniwang boss, ngunit walang mga subordinates.

Ang istraktura ng pamamahala ay dapat na salamin ng mga layunin at layunin ng organisasyon. Ito ay napapailalim sa mga pangangailangan sa produksyon at mga pagbabago sa kanila, nagpapakita ng functional division ng paggawa at ang saklaw ng opisyal na awtoridad ng bawat empleyado. Ang mga kapangyarihang ito ay tinukoy sa mga patakaran at pamamaraan, mga tuntunin at paglalarawan ng trabaho. Kadalasan ay lumalawak sila patungo sa mas mataas na antas ng pamamahala. Ang mga kapangyarihan ng mga direktor ay nililimitahan ng mga salik sa kapaligiran, ang antas ng kultura, mga halaga, tradisyon at mga kaugalian na pinagtibay sa kumpanya. Ang istraktura ng pamamahala ng negosyo ay dapat matugunan ang isang malaking bilang ng mga kinakailangan na ginagawang makabuluhan para sa mga tagapamahala. Ang mga kinakailangang ito ay dapat isaalang-alang kapag lumilikha ng isang draft na istraktura ng organisasyon.

Kapag nagdidisenyo ng isang istraktura ng organisasyon, dapat mong sundin ang mga sumusunod na prinsipyo:

• ang istraktura ng organisasyon ay dapat magsilbing salamin ng mga layunin at layunin ng kumpanya at napapailalim sa mga pangangailangan at kinakailangan sa produksyon;
• ang istraktura ng pamamahala ng negosyo ay dapat na mahusay na hatiin ang mga responsibilidad sa pagitan ng mga katawan ng pamamahala at mga indibidwal na empleyado, tiyakin ang pagiging malikhain ng mga aktibidad at pinahihintulutang pagkarga, pati na rin ang wastong pagdadalubhasa;
• ang istraktura ng pamamahala ng negosyo ay dapat mabuo nang walang pagkagambala mula sa kahulugan mga responsibilidad sa trabaho at ang mga lugar ng responsibilidad ng bawat empleyado at lahat ng mga katawan ng pamamahala at sa pagbuo ng patayo at pahalang na relasyon sa pagitan nila;
• ang istraktura ng pamamahala ng negosyo ay dapat tumutugma sa mga pag-andar, tungkulin, kapangyarihan at antas ng responsibilidad ng bawat empleyado, dahil ang mga paglabag ay humantong sa isang kawalan ng timbang sa sistema ng pamamahala sa kabuuan;
• ang istraktura ng pamamahala ng negosyo ay dapat na maiugnay sa sosyo-kultural na kapaligiran kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, tumulong sa paggawa ng mga desisyon tungkol sa sentralisasyon o, sa kabaligtaran, ang paghahati ng mga tungkulin ng pamamahala, mga tungkulin at antas ng responsibilidad, pagtukoy sa bahagi ng kalayaan at dami ng kontrol ng mga direktor at nangungunang tagapamahala.

Mga pangunahing kinakailangan para sa istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo

• Optimality. Ang sistema ay makikilala bilang pinakamainam kung ang bilang ng mga yugto ng kontrol dito ay nabawasan hangga't maaari, at ang pinakanakapangangatwiran na koneksyon ay binuo sa pagitan nila.
• Kahusayan. Ang bilis ng sistema ay dapat na tulad na sa panahon na lumipas mula sa paggawa ng desisyon hanggang sa pagpapatupad nito, hindi magaganap ang mga nakamamatay na pagbabago na gagawing hindi na kailangan ang pagpapatupad ng desisyon.
• pagiging maaasahan. Ang istraktura ng pamamahala ng negosyo ay dapat na mapadali ang maaasahang paghahatid ng maaasahang impormasyon, maiwasan ang pagbaluktot ng mga order ng pamamahala at iba pang ipinadalang impormasyon, at tiyakin ang walang patid na komunikasyon sa sistema ng pamamahala.
• Matipid. Ang pangunahing gawain ay upang makamit ang kinakailangang epekto ng pangangasiwa na may kaunting gastos para sa aparato ng suporta. Ang pamantayan sa pagkalkula ay maaaring ang ratio sa pagitan ng mga mapagkukunang ginastos at ang resulta na nakuha.
• Kakayahang umangkop. Ang kakayahang magbago sa ilalim ng impluwensya ng kapaligiran.
• Pagpapanatili. Ang mga pangunahing katangian at elemento ng sistema ng pamamahala ay dapat manatiling hindi nagbabago anuman ang mga panlabas na impluwensya.

Mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng negosyo

Bagaman komersyal na organisasyon at ang mga uri ng kanilang mga aktibidad ay napaka-magkakaibang, ang bilang ng mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo na ginagamit sa pagsasanay ay napakalimitado. Ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay kadalasang gumagamit ng mga linear na functional na uri ng mga istruktura ng organisasyon sa kanilang trabaho. At ang mga malalaki at internasyonal na kumpanya ay nagbibigay ng kagustuhan sa mga modelo ng dibisyon at produkto para sa mga sistema ng pamamahala ng gusali.

1. Linear

Ipinapalagay ng linear na istraktura ng pamamahala ng negosyo na pinangangasiwaan ng boss ang kanyang mga subordinates sa lahat ng uri ng kanilang mga aktibidad. Ito ay batay sa prinsipyo ng pagkakaisa kapag nag-isyu ng mga tagubilin, ayon sa kung saan ang isang mas mataas na awtoridad lamang ang maaaring magbigay ng mga utos. Salamat sa prinsipyong ito, napanatili ang pagkakaisa ng pamamahala. Ang istraktura na ito ay lilitaw bilang isang resulta ng pagbuo ng pamamahala ng aparato mula sa kapwa subordinate na mga departamento sa anyo ng isang hierarchically organized na hagdan. Ang bawat subordinate ay tumatanggap ng isang pinuno, at ang pinuno ay tumatanggap ng ilang subordinates. Ang dalawang boss ay hindi dapat direktang makipag-ugnayan sa isa't isa, dapat nilang gawin ito sa pamamagitan ng isang mas mataas na awtoridad. Ang istraktura na ito ay madalas na tinatawag na single-line.

Kabilang sa mga bentahe ang:

• pagiging simple ng istraktura;
• hindi malabo na delimitasyon ng mga gawain, kakayahan, mga lugar ng responsibilidad;
• katigasan ng pamamahala ng mga katawan ng pamamahala;
• kahusayan at katumpakan ng mga desisyon sa pamamahala.

Bahid:

• mahirap na relasyon sa pagitan ng mga kagawaran;
• sentralisasyon ng kapangyarihan sa pinakamataas na pamamahala;
• nadagdagan ang workload sa gitnang antas ng pamamahala.

Ang isang linear na istraktura ng pamamahala ng negosyo ay ginustong ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo na nagsasagawa ng mga simpleng proseso ng produksyon sa kawalan ng mga kooperatiba na relasyon sa pagitan ng mga negosyo.

2. Line-headquarters na istraktura ng organisasyon

Sa sandaling magsimulang lumago ang isang negosyo, kadalasan ang linear na istraktura ay binago sa isang istraktura ng punong-himpilan ng linya. Ito ay katulad ng nauna, maliban na ang kontrol ay puro sa punong-tanggapan. Binubuo sila ng isang grupo ng mga empleyado na hindi direktang namamahala sa mga gumaganap, ngunit nagpapayo at naghahanda ng mga desisyon sa pamamahala.

Pamamahala ng isang kumpanya tulad ng Uber

Mula sa artikulo sa electronic magazine na "Commercial Director" malalaman mo kung ano ang dapat baguhin ng isang manager sa gawain ng kumpanya upang hindi bumuo ng kanyang sarili modernong uso, at kung paano makamit ang mala-Uber na pagkakaugnay-ugnay sa iyong kumpanya.

3. Nagagamit

Ang functional na istraktura ng organisasyon ay nagpapahiwatig ng malapit na ugnayan sa pagitan ng administratibo at functional na pamamahala. Ang sistema ay batay sa paglikha ng mga espesyal na yunit upang magsagawa ng mga function sa iba't ibang antas ng pamamahala. Maaaring kabilang sa mga naturang function ang produksyon, benta, advertising, pagsusuri, atbp. Sa sitwasyong ito, makakatulong ang pamunuan ng direktiba sa hierarchically ikonekta ang mga mas mababang antas ng sistema ng pamamahala sa mga mas mataas. Ang mga order at iba pang impormasyon ay ipinapadala sa mga paraan na nakadepende sa nilalayon na layunin.

Ang functional na istraktura ng pamamahala ng negosyo ay nakakatulong na magtatag ng mga paulit-ulit na proseso na hindi nangangailangan ng mabilis na pagpapasya. Ang mga functional na departamento ay kadalasang kinabibilangan ng mga highly qualified na espesyalista na gumaganap ng partikular na trabaho depende sa mga layuning itinakda.

Ang mga bentahe ng naturang istraktura ay:

• pagbabawas ng bilang ng mga link para sa pag-coordinate ng mga desisyon;
• pagbawas ng mga duplicative function;
• pagpapalakas ng mga patayong koneksyon at pagpapalakas ng kontrol sa gawain ng mas mababang mga departamento;
• mataas na kwalipikadong empleyado na gumaganap ng mga partikular na gawain.

Bahid:

• hindi malinaw na pamamahagi ng mga responsibilidad;
• kahirapan sa pakikipag-ugnayan;
• tagal ng paggawa ng desisyon;
• mga salungatan dahil sa hindi pagkakasundo sa mga direktiba na nagmumula sa katotohanan na ang bawat functional boss ay nagbibigay ng priyoridad sa kanyang sariling mga isyu;
• paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, kahirapan sa pakikipagtulungan.

4. Linear-functional

Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ng enterprise ay nagpapahiwatig ng isang stepped hierarchy, kung saan pinamamahalaan ng mga direktor ng linya ang karaniwang mga prinsipyo, at mga functional na katawan ng pamamahala ay tumutulong sa kanila dito. Ang mga direktor ng linya, na nasa mas mababang antas, ay hindi administratibong napapailalim sa mga functional na direktor sa mas mataas na antas ng pamamahala.

Ang linear-functional na istraktura ay batay sa "mine" na prinsipyo ng pagkakahanay, pati na rin ang paghahati ng mga tauhan ng pamamahala sa mga functional subsystem.

Sa bawat subsystem, isang "hierarchy" ng mga serbisyo ("mina") ay nabuo na tumatagos sa buong kumpanya. Ang mga resulta ng gawain ng anumang serbisyo ng pamamahala ng aparato ay nasuri ayon sa mga tagapagpahiwatig na nagpapakita ng antas ng pagpapatupad ng mga itinakdang layunin at layunin.

Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ng negosyo ay ginamit sa loob ng maraming taon. Ang pagsasagawa ng aplikasyon nito ay napatunayan na ito ay pinaka-epektibo sa mga kaso kung saan ang pamamahala ng apparatus ay kailangang kontrolin ang isang malaking bilang ng mga nakagawian, paulit-ulit na mga pamamaraan at mga operasyon, habang ang mga pag-andar at mga gawain ng pamamahala ay palaging nananatiling pareho. Ang isang malakas na sistema ng komunikasyon ay nakakatulong na matiyak ang magkakaugnay at tamang gawain lahat ng mga subsystem at ang kumpanya sa kabuuan. Gayunpaman, ang linear-functional na istraktura ay may ilang mga pagkukulang. Una sa lahat, kabilang dito ang imposibilidad ng pagpapakilala ng mga bagong produkto ng teknikal na pag-unlad dahil sa kawalan ng pakiramdam ng system sa mga pagbabago; ang ossification ng system na binuo sa pagitan ng mga performer at manager, na obligadong mahigpit na sumunod sa lahat ng mga patakaran at mga kinakailangan; mabagal na pamamaraan ng pagpapalitan ng impormasyon dahil sa isang malaking bilang ng mga patayo at pahalang na pag-apruba; halos kumpletong kawalan pag-unlad sa mga desisyon sa pamamahala.

Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ng negosyo ay madalas ding tinatawag na istraktura ng punong-tanggapan, dahil maraming mga tagapamahala ng parehong antas ang kasama sa punong-tanggapan ng pamamahala ng linya.

5. Dibisyon

Ang mga dibisyon ay nabuo alinman sa isang tiyak na larangan ng aktibidad o sa isang tiyak na teritoryo. Sa ganitong sistema ng pamamahala, ang pangunahing papel ay ginagampanan hindi ng mga pinuno ng kawani (o mga functional subsystem), ngunit ng mga tagapamahala ng mga departamento ng produksyon. Ang mga kumpanya ay inayos ayon sa mga kagawaran batay sa mga sumusunod na pamantayan: uri ng mga produktong ginawa o mga serbisyong ibinigay (paghahati ng produkto); ang uri ng mga customer na pinagtutuunan ng mga dibisyon (consumer division); ang teritoryong pinaglilingkuran ng departamento (teritoryal o rehiyonal na dibisyon). Ang pamamaraang ito ng paghihiwalay ay nagbibigay-daan para sa isang malapit na ugnayan sa pagitan ng mga mamimili at ng merkado, na makabuluhang nagpapabilis sa pagtugon ng kumpanya sa mga pagsasaayos na ginawa ng panlabas na kapaligiran.

Alinsunod sa kasanayan sa mundo, ang paggamit ng isang divisional na pamamaraan sa istraktura ng pamamahala ng isang negosyo at mga departamento nito ay ginagawang linear-functional ang system, ngunit sa parehong oras ay mas hierarchical, na may pinalakas na vertical ng pamamahala. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na makabuluhang bawasan ang pasanin sa tuktok ng pamamahala at ituon ang kanilang pansin maparaang pagpaplano. Kasabay nito, ang mga kagawaran na independiyente sa mga termino sa pagpapatakbo at pang-ekonomiya ay nagiging natatanging "mga sentro ng tubo" salamat sa kalayaan na ibinigay sa kanila upang madagdagan ang kanilang kahusayan sa trabaho.

Sa pangkalahatan, ang ganitong istraktura ng pamamahala ng negosyo ay maaaring tawaging medyo kumplikado dahil sa maraming mga intermediate na antas ng pamamahala na nilikha upang i-coordinate ang mga aktibidad. iba't ibang departamento. Maraming mga function ng pamamahala ang nadoble sa iba't ibang antas, na sa huli ay humahantong sa pagtaas ng mga gastos para sa paglilingkod sa mga kawani ng pamamahala.

6. Matris

Ang istraktura ng matrix ng pamamahala ng negosyo ay nailalarawan sa pamamagitan ng posibilidad ng dalawahang pamumuno - ang isa at ang parehong ehekutibo ay maaaring magkaroon ng ilang mga boss nang sabay-sabay (halimbawa, linear at programa, o pinuno ng isang departamento).

Ang ganitong organisasyon ay minsan ay tinatawag na isang "sala-sala" na organisasyon, dahil ito ay itinayo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga gumaganap. Sa ganitong sistema, ang mga tagapalabas ay nag-uulat hindi lamang sa pinuno ng departamento o programa ng linya kung saan sila nagtatrabaho, kundi pati na rin sa pinuno ng pansamantalang grupo, na mayroon ding ilang mga kapangyarihan at sariling bahagi ng responsibilidad para sa tiyempo, kalidad at mga mapagkukunan. . Ang mga tagapamahala ng proyekto ay nakikipagtulungan sa dalawang grupo ng mga subordinate nang sabay-sabay: kasama ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado ng mga functional na departamento na pansamantalang nag-uulat sa kanila at sa isang limitadong hanay ng mga isyu (sa parehong oras, patuloy silang nag-uulat sa agarang nakatataas mga dibisyon, iyon ay, mga kagawaran at serbisyo).

Ang mga istruktura ng matrix ay hindi ipinatupad sa buong kumpanya, ngunit sa bahagi lamang nito. Kung gaano magiging matagumpay ang pagpapatupad ay depende sa antas kung saan natutugunan ng mga tagapamahala ng proyekto ang mga propesyonal na pamantayan ng mga tagapamahala at ang kanilang kakayahang kumilos bilang mga pinuno mga pangkat ng proyekto. Ang sukat ng paggamit ng mga istruktura ng matrix sa mga kumpanya ay napakahalaga, na nagpapahiwatig ng kanilang mataas na kahusayan. Gayunpaman, ang sistema ng dalawahan at kung minsan ay maraming subordination kung minsan ay lumilikha ng mga problema sa pamamahala.

Ang pamamaraan na ito ay kadalasang ginagamit sa pamamahala ng R&D at ginagamit pa rin ngayon sa mga kumpanyang nagpapatakbo sa maraming lugar. Pinapalitan nito ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ng enterprise.

7. Multidimensional

Pinagsasama ng multidimensional system ang mga katangian iba't ibang istruktura sa iba't ibang antas ng pamamahala. Kaya, ang isang divisional na istraktura ay maaaring gamitin sa buong kumpanya, at isang linear-functional o matrix na istraktura ay maaaring gamitin sa mga indibidwal na sangay. Ang mga multidimensional na porma ng organisasyon ay nagpapahiwatig ng pagpapakilala ng dalawa (matrix) o ilang (tensor) na pamantayan para sa pamamahagi ng gawain.

Ang isang multidimensional na istraktura ng organisasyon ay nakakatulong na mapataas ang kakayahang umangkop at kakayahang tumugon sa mga pagbabago sa panloob at panlabas na mga kondisyon. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng malinaw na pagtatalaga ng mga gawain sa mga kagawaran na ang kakayahang mabuhay ay nakasalalay sa kanilang kakayahang gumawa ng mga kalakal o serbisyo na hinihiling sa mapagkumpitensyang presyo. Ang istrukturang ito ay lumilikha ng isang merkado sa loob ng isang kumpanya, hindi alintana kung ito ay pribado o pampubliko, komersyal o non-profit. Ang multidimensional na istraktura ay nagdaragdag ng kakayahang tumugon sa mga pangangailangan ng parehong panloob at panlabas na mga customer. Dahil ang mga dibisyon ng "multidimensional" na istraktura ay nananatiling independiyente sa isa't isa, maaari silang palawakin, kinontrata, alisin, o kung hindi man ay maisaayos. Ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng bawat departamento ay hindi nakasalalay sa mga katulad na tagapagpahiwatig ng iba pang mga departamento, na ginagawang mas madaling kontrolin ang kanilang mga aktibidad. Kahit na ang gawain ng executive body ay maaaring masuri ng awtonomiya sa lahat ng aspeto ng aktibidad.

Ang multidimensional na istraktura ng pamamahala ng negosyo ay nailalarawan sa pamamagitan ng kawalan ng mga makabuluhang pagkukulang. Marahil ang pangunahing isa ay ang gayong istrukturang organisasyon ay hindi makapagbibigay ng makabuluhan at kawili-wiling mga aktibidad para sa mas mababang antas ng mga empleyado, ngunit pinapadali nito ang pagpapakilala ng mga bagong ideya at teknolohiya na nag-aambag sa pag-unlad at pagpapabuti nito.

Ang pagpapakilala ng isang multidimensional na istraktura ng pamamahala ng negosyo ay hindi lamang ang paraan upang mapataas ang kakayahang umangkop ng kumpanya at ang kakayahang gumawa ng mga pagsasaayos sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na kalagayan. Gayunpaman, ang maingat na paggalugad ng ganitong uri ng organisasyon ay nagbibigay-daan para sa "mas mataas na kakayahang umangkop" sa mga ideya tungkol sa mga kakayahan ng kumpanya. Ito ang kadahilanan na nag-aambag sa paglitaw ng bago, mas mahusay na mga istruktura ng organisasyon.

Mga kadahilanan kung saan nakasalalay ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo

Ang paraan ng pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng enterprise ay naiimpluwensyahan ng ilang salik na naiiba sa kanilang kalikasan at uri ng epekto sa system. Kapag nagtatayo ng istraktura ng pamamahala, mahalagang isaalang-alang ang lahat ng mga parameter.

Ang ganitong mga kadahilanan ay maaaring makaimpluwensya sa istraktura nang direkta o hindi direkta. Bilang karagdagan, maaari nilang independiyenteng matukoy ang istraktura ng pamamahala at matukoy nito. Ang mga ito ay nahahati din sa mga nauugnay sa paksa o object ng pamamahala, sa "panlabas" at "panloob".

Ang mga pangangailangan sa merkado at mga gawain sa pamamahala ay direktang nakakaapekto sa istruktura ng organisasyon. Kaugnay nito, ang isang naka-target na diskarte sa pagbuo ng naturang sistema ay napakahalaga. Anong mga layunin ang hinahabol ng kumpanya ang tutukuyin kung aling mga elemento ng pamamahala sa istruktura ang iha-highlight dito. Ang bawat isa sa kanila ay dapat na responsable para sa pagkamit ng isang tiyak na layunin. Kung ang layunin ay pataasin ang sukat ng produksyon, dapat sa mabilis na takbo ipakilala ang siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad, bumuo ng socio-economic sphere at kaligtasan sa kapaligiran. Alinsunod dito, upang makamit ang mga layuning ito, kinakailangan na palakasin at organisasyonal na maglaan ng ilang mga departamento ng istruktura.

Sa kurso ng pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ng negosyo, isang mahalagang papel ang ginagampanan ng tamang dibisyon ng gawain ng mga empleyado nang pahalang, iyon ay, ang kahulugan ng mga layunin at layunin ng bawat yunit ng istruktura. Ang isa pang mahalagang bahagi ay ang patayong pamamahagi ng mga aktibidad. Ang nangungunang pamamahala ng kumpanya ay dapat na matatag na magpasya kung aling elemento ng hierarchical na istraktura ang dapat na responsable para sa pag-ampon mga madiskarteng desisyon. Ang kadahilanan na ito ay matukoy ang anyo ng istraktura ng organisasyon at ang pagiging epektibo ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang pagpapakilala ng iba't ibang mga pamamaraan sa ekonomiya at pagtaas ng kalayaan sa ekonomiya ay nangangailangan ng pagbawas sa bilang ng mga antas ng pamamahala, ang pag-aalis ng ilan at ang paglitaw ng iba pang mga yunit ng istruktura (halimbawa, mga serbisyo sa marketing).

Ang mga pangunahing kadahilanan na nakakaimpluwensya sa istraktura ng organisasyon ay ang mga function ng pamamahala, ang kanilang komposisyon, sukat at nilalaman. Kung bubuo ang mga function ng pamamahala, lumalaki ang istraktura ng organisasyon sa kabuuan. Ito ay naiimpluwensyahan din ng dami at pagiging kumplikado ng mga proseso ng produksyon, ang uri ng produksyon, ang likas na katangian ng mga produktong ginawa at ang mga teknolohiyang ginamit; ang likas na katangian ng pang-agham at teknolohikal na pag-unlad at mga pamamaraan ng pagpapatupad nito (rate ng pag-renew ng produkto at teknolohiya, pagsasama-sama ng mga natuklasang siyentipiko, atbp.); antas ng konsentrasyon, espesyalisasyon at kooperasyon ng produksyon; laki at teritoryal na lokasyon ng negosyo.

Bilang karagdagan sa mga kadahilanan na direktang nakakaapekto sa istraktura ng organisasyon, ito ay nagkakahalaga ng pag-highlight ng iba na may hindi direktang epekto dito. Kabilang dito ang mga tauhan, kagamitan, teknolohiya ng pamamahala, at organisasyon ng paggawa. Bagama't ang mga salik na ito ay nakakaimpluwensya sa sistema, sa kabuuan sila mismo ang tinutukoy nito. Kaya, nililinaw, inaayos ng mga tauhan ng pamamahala ang istruktura, at tinutulungang ipamahagi ang mga tungkulin sa pagitan ng mga departamento at empleyado. Ngunit ang mga ito ay pagwawasto lamang, dahil karaniwang ang istraktura ng pamamahala ang tumutukoy sa mga tauhan at iskedyul, pati na rin ang mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng empleyado.

Ang mga bagong teknolohiya ng IT ay may malubhang epekto sa istruktura ng pamamahala ng negosyo. Ang mga ito ay humahantong sa paglitaw ng mga bagong departamento (mga serbisyo ng impormasyon) at isang pagbawas sa bilang ng mga empleyado sa ibang mga departamento (halimbawa, mga accountant). Gayunpaman, ang kadahilanan na ito ay hindi itinuturing na mapagpasyahan, dahil ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya ay nangyayari sa format ng mga umiiral na sistema.

Ang istraktura ng organisasyon ay itinuturing na pinaka makatwiran kung ito ay mahusay na pinagsasama ang panloob at panlabas na mga kadahilanan sa pamamahala. Ang mga panloob na koneksyon ay dapat mangibabaw sa mga panlabas, kung hindi, ang huli ay negatibong makakaapekto sa katatagan ng kumpanya.

Ang pangunahing kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo ay ang pamantayan ng pagkontrol. Ang bilang ng mga empleyado sa kawani ng departamento at ang bilang ng mga departamento mismo sa kumpanya ay nakasalalay dito.

Opinyon ng eksperto

Tatlong prinsipyo para sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon

Andrey Soolatte,

Pangkalahatang Direktor ng BPM Consulting Group, Moscow

Ang mga estratehikong plano ng kumpanya ay dapat isama ang pagpapatupad ng mga partikular na gawain na may mga tiyak na layunin at sa loob ng mahigpit na takdang panahon. Isinasaalang-alang ang mga ito, maaari mong kalkulahin kung gaano karaming mga mapagkukunan kung aling uri ang kinakailangan. Sa kasong ito, kailangan mong sundin ang isa sa tatlong prinsipyo ng paglikha o pag-optimize ng istruktura ng organisasyon.

Prinsipyo 1. Ang mga dibisyon at posisyon ay nabuo batay sa mga pangunahing proseso para sa kumpanya, magkakaugnay. Anumang departamento ay dapat magsagawa ng mga partikular na proseso o lumahok sa mga cross-cutting na proyekto. Upang mailapat ang prinsipyong ito, kinakailangang pag-aralan ang modelo ng negosyo ng kumpanya, tukuyin ang mga pangunahing chain ng produksyon, at ilarawan ang mga aktibidad ng bawat dibisyon sa loob ng mga prosesong ito.

Prinsipyo 2. Ang mga tungkulin at kapangyarihan ng mga tagapamahala ay ipinamahagi sa paraang responsable sila para sa mga resulta ng lahat ng magkakaugnay na proseso at proyekto sa kabuuan, at hindi sa mga bahagi. Kaya, ang mga proseso at proyekto kung saan kasangkot ang iba't ibang departamento ay dapat kontrolin ng isang partikular na boss (o collegial management body), na binibigyan ng kinakailangang awtoridad at mapagkukunan (kabilang ang pananalapi). Karaniwang ginagawang posible ng pamamaraang ito na bawasan ang oras ng pagpapatupad ng mga proseso at proyekto, dagdagan ang gastos ng mga ginawang produkto, alisin ang mga posibleng pagkalugi na resulta ng hindi pagkakapare-pareho sa gawain ng mga kalahok, pati na rin ang pakikibaka sa pagitan nila para sa mga saklaw ng impluwensya at mapagkukunan.

Prinsipyo 3. Ang komposisyon at bilang ng mga departamento ay dapat tumutugma sa mga layunin ng kumpanya para sa isang tiyak na yugto ng panahon at isinasaalang-alang ang dami ng mga mapagkukunan. Istruktura ng organisasyon at talahanayan ng mga tauhan ang mga kumpanya ay halos independyente sa kanilang mga madiskarteng layunin at layunin. Kung ang sitwasyon sa merkado ay nagbabago nang hindi inaasahan, ang umiiral na istraktura ng organisasyon at staffing ay magiging ballast para sa kumpanya. Kasabay nito, ang mga mahihirap na desisyon sa pamamahala tungkol sa mga pagbawas ng kawani ay nagpapababa sa antas ng katapatan ng empleyado. Samakatuwid, sa sandaling matukoy ang mga layunin at layunin para sa isang tiyak na panahon, dapat baguhin ang komposisyon at bilang ng mga departamento, pati na rin ang muling pamamahagi ng mga mahahalagang empleyado sa mahahalagang posisyon.

Ano ang mga yugto ng pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng negosyo?

Istraktura ng organisasyon Ang pamamahala ng isang negosyo, anuman ang mga uri at sukat ng trabaho nito, ay binuo sa tatlong yugto.

Stage 1. Preliminary

Sa panahong ito, ang laki ng istraktura ng organisasyon ay natutukoy, at nagiging malinaw kung gaano karaming mga empleyado ang makikilahok sa gawain ng negosyo. Upang matukoy ang sukat ng istraktura ng organisasyon, kailangan mong magsulat ng isang malinaw na plano sa negosyo at alamin ang sumusunod na impormasyon:

• mga uri ng mga produktong ibinebenta o mga serbisyong ibinigay (alinsunod sa plano ng negosyo);
• inaasahang dami ng mga benta, kapasidad ng mamimili ng merkado ng pagbebenta ng negosyo (depende sa kung paano ito binalak na magsagawa ng kalakalan: pakyawan, tingi, indibidwal na mga order);
• ang halaga ng pamumuhunan ng mga may-ari ng negosyo sa opisina nito at imprastraktura ng produksyon;
• inaasahang gastos sa suweldo ng empleyado;
• inaasahang tubo.

Stage 2. Pagbuo ng mga sentro ng responsibilidad

Sa yugtong ito, ang isang detalyadong plano sa negosyo para sa negosyo ay dapat na binuo na, nilikha ang imprastraktura (binili o inupahan), ang bilang ng mga tauhan sa istruktura ng organisasyon ay natukoy, ang limitasyon sa mga gastos sa suweldo at tinantyang dami ng produksyon at benta, at isang isinagawa ang pagsusuri sa merkado. Nangangahulugan ito na posibleng matukoy ang mga pangunahing grupo ng mga proseso ng negosyo at bumuo ng mga sentro ng responsibilidad sa istraktura ng organisasyon. Sa yugtong ito, natutukoy ang responsibilidad at bilang ng mga departamento, ang pinakamainam na antas ng istruktura ng organisasyon, at ang pinakamainam na bilang ng mga tauhan ng pamamahala na kinakailangan upang i-coordinate at kontrolin ang mga resulta ng trabaho at pagganap.

Bilang karagdagan, kinakailangan na ipamahagi ang mga lugar ng responsibilidad. Anumang negosyo (maliban sa mga organisasyong pangkawanggawa) ay dapat magkaroon ng pangunahing aktibidad na lumilikha ng yaman at kumikita. Ito ay maaaring ang produksyon ng mga kalakal, pagkakaloob ng mga serbisyo, pakyawan na kalakalan, pananaliksik, pagrenta, atbp. Kasama sa pangunahing aktibidad ang nangungunang mga proseso ng negosyo.

Stage 3. Pagbuo ng isang sistema ng koordinasyon, kontrol at pag-uulat

Dapat mong lapitan ang yugtong ito na may nabuo nang mga departamento, natukoy na mga tagapamahala, natukoy na daloy ng mga hilaw na materyales, materyales, tapos na produkto, mapagkukunang pinansyal, impormasyon, atbp. Kapag ang lahat ng ito ay gumagana at bumubuo ng kita, ang tanging problema ay ang paglikha epektibong sistema pag-uulat, koordinasyon at kontrol. Hindi ito magagawa nang sabay-sabay. Upang ang sistema ay nagbibigay magandang resulta, kailangan mong subukan ang iba't ibang uri ng accounting, pag-uulat at kontrol, at pagkatapos ay piliin ang pinakamahusay.

4 na pamantayan kung saan isinasagawa ang pagsusuri ng istraktura ng pamamahala ng negosyo

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo ay itinuturing na pinakamainam kung nakakatulong ito upang makamit ang mga nakatakdang layunin at malutas ang mga kinakailangang problema (produksyon ng mga kalakal, pagkakaloob ng mga serbisyo, pagbebenta ng mga produkto, atbp.) Na may nais na mga epekto (sa iskedyul, sa kinakailangang dami, atbp.) .). Malinaw na ang anumang negosyo ay may mga natatanging katangian, samakatuwid ang mga proseso ng produksyon at negosyo, pati na rin ang pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon, ay nangangailangan indibidwal na diskarte. Kasabay nito, may mga unibersal na pamantayan na nagbibigay-daan sa iyo upang pag-aralan ang istraktura ng organisasyon at makamit ang mga pinaka-positibong resulta.

Pamantayan 1. Pinakamainam na dami mga subordinate na empleyado

Ang mga kakayahan ng tao ay hindi limitado, samakatuwid ang bilang ng mga subordinate na manggagawa na maaaring pamahalaan ng isang boss ay dapat na mahigpit na limitado. Ang numerong ito ay nag-iiba depende sa kung ano ang ginagawa ng kumpanya, kung ano ang karanasan ng boss, kung gaano ka-optimize ang trabaho, at kung ano ang mga detalye ng mga produktong ginawa. Kadalasan, mayroong mula lima hanggang siyam na subordinates bawat boss - ang ratio na ito ay itinuturing na pinakamainam.

Pamantayan 2. Pagkakapantay-pantay ng istraktura ng organisasyon

Ang perpektong istraktura ng organisasyon ng isang kumpanya ay dapat na kahawig ng isang pyramid, na may mga subordinate na empleyado sa base at ang direktor ng kumpanya sa tuktok. Kung mas maraming manggagawa ang nasa base, mas maraming intermediate na link ang nabuo sa pagitan ng direktor at ng mga gumaganap. Bukod dito, sa isang mahusay na gumaganang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo, ang bilang ng mga intermediate na link ay tumutugma sa bawat isa sa lahat ng mga departamento ng kumpanya.

Ang isang tiyak na antas ng heterogeneity ay lubos na posible, ngunit ang mga istruktura ng mga departamento ay hindi dapat pahintulutang mag-iba nang radikal sa bawat isa. Ang istraktura ng organisasyong ito ay hindi tumutugma sa perpektong modelo ng pamamahala sa mga tuntunin ng transparency.

Pamantayan 3. Paglipat ng mga responsibilidad sa trabaho

Madalas may mga sitwasyon kung saan may mga posisyon sa istruktura ng organisasyon na duplicate ang isa't isa. Halimbawa, kadalasan ang mga empleyadong nasa mababang antas ay duplicate ang kontrol at mga function ng pamamahala ng mga mas mataas na antas na tagapamahala, nang walang anumang karagdagang mga responsibilidad. Kung mayroong mga ganoong posisyon sa istraktura ng iyong kumpanya, inirerekumenda na agarang bawasan ang mga ito o magtalaga sa kanila ng karagdagang lugar ng responsibilidad.

Pamantayan 4. Kalabisan ng mga tauhan ng pamamahala

Ang pangunahing gawain ng mga subordinate na empleyado ay upang isagawa ang mga proseso ng produksyon na nagdadala ng kita sa kumpanya. Ngunit ang pangunahing tungkulin ng mga tagapamahala ay pag-aralan, kontrolin at pamahalaan ang mga empleyadong ito. Kaya, ang anumang kumpanya ay dapat magsikap na mapanatili ang eksaktong bilang ng mga tagapamahala na nagbibigay-daan dito upang epektibong pamahalaan ang mga proseso ng produksyon. Sa isang mahusay na gumaganang istraktura ng organisasyon, ang bilang ng mga tagapamahala ay hindi dapat lumampas sa 30% ng kabuuang kawani ng kumpanya.

Paano tinatasa ang pagiging epektibo ng isang istraktura ng pamamahala ng negosyo?

Isa sa pinakamahalagang yugto sa paglikha ng mga proyekto at plano ay ang pagtatasa ng kanilang pagiging epektibo. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na malaman kung gaano kabisa ang umiiral na istraktura ng organisasyon, kung ang mga proyekto o nakaplanong aktibidad na binuo ay magiging matagumpay. Isinasagawa ang pagtatasa upang mapili ang pinakanakapangangatwiran na mga opsyon para sa istraktura ng organisasyon, pati na rin ang mga pamamaraan para sa pagpapabuti nito. Ang pagiging epektibo ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo ay dapat masuri sa yugto ng disenyo, pagsusuri ng mga sistema ng pamamahala ng mga umiiral na organisasyon, pagpaplano at pagpapatupad ng mga hakbang upang mapabuti ang istraktura.

Ang pagiging epektibo ng iba't ibang mga istruktura ng organisasyon ay tinasa sa pamamagitan ng posibilidad ng pinakakumpleto at napapanatiling pagkamit ng mga tinukoy na layunin sa pinababang gastos para sa paggana ng istraktura ng organisasyon. Ang pamantayan para sa pagiging epektibo ng mga hakbang upang mapabuti ang istraktura ng organisasyon ay ang posibilidad ng mas kumpleto at matatag na pagkamit ng mga nakatakdang layunin o pagbawas ng mga gastos sa pamamahala. Ang epekto mula sa pagpapatupad ng mga panukala ay dapat lumampas sa mga gastos sa produksyon sa loob ng karaniwang panahon.

Ang mga tagapagpahiwatig na ginagamit upang masuri ang pagiging epektibo ng pamamahala ng aparato at ang istraktura ng organisasyon nito ay maaaring nahahati sa tatlong magkakaugnay na grupo.

1. Mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala, na ipinahayag sa mga huling resulta ng mga gastos sa trabaho at pamamahala ng kumpanya. Kapag tinatasa ang kahusayan batay sa mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng organisasyon, ang pagtaas sa dami ng output at kita, pagbawas sa mga gastos, pagtitipid sa mga pamumuhunan sa kapital, kalidad ng produkto, at mga timeline ng pagpapatupad ay maaaring ituring bilang isang epekto na dulot ng paggana o pag-unlad ng sistema ng pamamahala bagong teknolohiya atbp.
2. Mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa nilalaman at organisasyon ng mga proseso ng pamamahala, kabilang ang mga agarang resulta at gastos ng gawaing pamamahala. Kasama sa mga gastos sa pamamahala ang kasalukuyang mga gastos para sa pagpapanatili ng kagamitan, pagpapatakbo ng mga teknikal na kagamitan, pagpapanatili ng mga gusali at lugar, pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan, pati na rin ang isang beses na gastos para sa pananaliksik at disenyo ng trabaho sa larangan ng paglikha at pagpapabuti ng mga sistema ng kontrol, para sa pagbili ng mga kagamitan sa kompyuter at iba pang kagamitang teknikal.mga pondong ginagamit sa pamamahala, mga gastos sa pagtatayo.

Kapag tinatasa ang pagiging epektibo ng proseso ng pamamahala, ginagamit ang mga tagapagpahiwatig na maaaring masuri sa parehong dami at husay. Nakakakuha sila ng isang normatibong kalikasan at maaaring magamit bilang isang pamantayan para sa kahusayan at mga limitasyon kapag ang istraktura ng organisasyon ay binago sa direksyon ng pagpapabuti ng isa o isang pangkat ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap nang hindi binabago ang natitira. Ang mga normatibong katangian ng pamamahala ng aparato ay kinabibilangan ng pagiging produktibo, kahusayan, kakayahang umangkop, kakayahang umangkop, kahusayan, at pagiging maaasahan.

1. Ang mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa pagiging makatwiran ng istraktura ng organisasyon at ang antas ng teknikal at organisasyon nito, na maaaring magamit bilang mga normatibo kapag sinusuri ang pagiging epektibo ng mga dinisenyo na pagpipilian para sa mga istruktura ng organisasyon. Kabilang dito ang antas ng sistema ng pamamahala, ang antas ng sentralisasyon ng mga pag-andar ng pamamahala, tinatanggap na mga pamantayan ng pagkontrol, ang balanse ng pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad, ang antas ng espesyalisasyon at functional na paghihiwalay ng mga subsystem, atbp.

Upang masuri ang pagiging epektibo ng mga desisyon sa pamamahala, kinakailangan upang matukoy ang lawak kung saan ang sistema ng pamamahala at ang istraktura ng organisasyon nito ay tumutugma sa object ng pamamahala. Pinag-uusapan natin ang balanse ng mga pag-andar at layunin ng pamamahala, ang makabuluhang pagkakumpleto at integridad ng mga proseso ng pamamahala, ang pagsunod ng mga kawani sa dami at pagiging kumplikado ng trabaho, ang pagkakumpleto ng pagbibigay ng mga proseso ng produksyon at teknolohikal na may kinakailangang impormasyon, ang pagkakaloob ng pamamahala mga proseso na may teknolohikal na paraan, na isinasaalang-alang ang kanilang saklaw, kapasidad at bilis. Mahahalagang termino na dapat sundin kapag bumubuo ng isang sistema ng mga tagapagpahiwatig upang masuri ang pagiging epektibo ng istraktura ng organisasyon ay tinitiyak ang istruktura-hierarchical na pagsusulatan ng mga tagapagpahiwatig sa sistema ng mga layunin ng organisasyon, ang kakayahang sapat na maipakita ang dinamismo ng mga pinamamahalaang proseso, balanse at pagkakapare-pareho ng mga tagapagpahiwatig .

Paano posible na mapabuti ang istraktura ng pamamahala ng negosyo

Ang pinaka makabuluhang mga kadahilanan sa pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng enterprise ay ang dami ng aktibidad, ang antas ng pagkakaiba-iba nito, ang lokasyon ng produksyon, ang mga teknolohiyang ginamit, ang saloobin ng mga tagapamahala at empleyado patungo sa negosyo, mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, at ang mga estratehiya na ipinatupad sa negosyo. Ang bawat uri ng istraktura ng organisasyon ay nagpapakita ng sarili depende sa mga kondisyon kung saan nagpapatakbo ang isang pang-ekonomiyang entidad.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo ay pinabuting gamit ang mga sumusunod na yugto.

1. Mga diagnostic– sa yugtong ito sinusuri ang umiiral na istruktura ng pamamahala, nito makikitid na lugar at mga problema, ang istraktura ng organisasyon, talahanayan ng mga tauhan, mga regulasyon sa mga kagawaran, mga paglalarawan ng trabaho at iba pang mga dokumento ng regulasyon ay sinusuri. Gayundin sa panahong ito, ang mga tauhan ay tinatasa at ang pagiging angkop ng mga empleyado para sa kanilang mga posisyon ay tinutukoy.
2. Pinag-aaralan ang kondisyon istraktura ng organisasyon ng pamamahala batay sa isang paghahambing ng mga aktwal na tagapagpahiwatig na may pamantayan at nakaplanong mga halaga. Ang ganitong pagsusuri ay nakakatulong upang matukoy ang mga pagkukulang sa sistema ng pamamahala. Sa yugtong ito, ginagamit ang pamamaraan ng dalubhasa at ang paraan ng pagbubuo ng mga layunin. Ang pagsasama-sama ng mga aktibidad sa pamamahala sa mga ibinigay na kategorya ay nagbibigay-daan sa iyo na ituon ang mga aktibidad ng mga departamento sa paglutas ng mga partikular na problema sa produksyon.
3. Pag-unlad ng isang bagong istraktura ng organisasyon– paglikha ng isang plano para sa paggawa ng mga pagsasaayos at isang listahan ng mga dokumentong kumokontrol sa trabaho. Sa yugtong ito, dapat ilapat ang isang paghahambing na pamamaraan, na kinabibilangan ng paggamit ng mga naturang elemento ng mekanismo ng pamamahala na napatunayan na ang kanilang mga sarili sa pagsasanay sa mga katulad na kumpanya na may katulad na mga volume at uri ng produksyon, atbp. Ang paghahambing na pamamaraan ay nagsasangkot ng pag-unlad at aplikasyon ng mga karaniwang modelo ng pamamahala, mga pamantayan sa pagkontrol, at isang listahan ng mga function ng pamamahala , iba't ibang mga formula ng pagkalkula na nagbibigay-daan sa iyong kalkulahin ang mga pamantayan para sa mga kawani ng mga tagapamahala. Dahil sa makabuluhang pagkakaiba-iba ng mga istruktura ng organisasyon at mga pamamaraan ng pagbibilang ng mga tauhan, pati na rin ang kakulangan ng mga kwalipikadong espesyalista, ang pamamaraang ito ay progresibo. Kasabay nito, nakatutok ito sa average na komposisyon ng mga function ng pamamahala at naglalagay ng mga seryosong paghihigpit sa pagpili ng mga istruktura ng organisasyon.
4. Pagsasagawa ng mga pagbabago sa organisasyon– pag-aalis ng mga hindi pagkakaunawaan sa bahagi ng mga empleyado, pagsasanay sa kanila na kumilos sa mga nabagong kondisyon, pagsulat na na-update mga paglalarawan ng trabaho, pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga pagsasaayos (kung gaano kahusay ang mga gastos ay tumutugma sa gawain). Sa yugtong ito, ang paraan ng paglikha ng mga modelo ay lubos na naaangkop. Ito ay batay sa paggamit ng malinaw na pormal na mga modelo ng object at management system. Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng pagtukoy ng ilang mga punto sa mga proseso ng produksyon - mga lugar na nangangailangan ng interbensyon ng pamamahala. Pagkatapos ang likas at dalas ng naturang interbensyon, ang komposisyon at dami ng impormasyon, teknikal na kagamitan at iba pang mga bahagi ng proseso ng pamamahala ay nilinaw. Sa pamamagitan ng paraan, ang mga prosesong ito ay binuo batay sa mga kinakailangan sa regulasyon. Batay sa binuo na mga katangian, ang bilang ng mga empleyado, ang kanilang subordination sa proseso ng mga aktibidad sa pamamahala, at ang komposisyon ng mga departamento ng pamamahala ng aparato ay itinatag.

Impormasyon tungkol sa eksperto

Andrey Soolatte, Pangkalahatang Direktor ng BPM Consulting Group, Moscow. Si Andrey Soolatte ay humawak ng iba't ibang posisyon sa MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, ay lumahok sa pagbuo at pagpapatupad ng higit sa 70 mga proyekto sa pagbabago ng organisasyon, kabilang ang para sa United Aircraft Corporation (UAC), mga kumpanyang " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. "BPM Consulting Group". Larangan ng aktibidad: pagsusuri at pag-optimize ng mga proseso ng negosyo, disenyo at pag-optimize ng istraktura ng organisasyon.

Ang mga anyo at pamamaraan ng pagpapatupad ng mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay ginagawang posible na makilala ang ilang mga uri. Kaya, ayon sa antas (degree) ng pagkita ng kaibhan at pagsasama ng mga function ng pamamahala, dalawang klase ng mga istruktura ang nakikilala:

• mekanistiko, o burukratikong, pyramidal, batay sa isang sentralistang uri ng integrasyon;
• organic, o adaptive, multidimensional, batay sa kumbinasyon ng sentralista at libreng mga uri ng integrasyon.

Mechanistic (bureaucratic) pyramidal structures

Ang pagpapanatili at rasyonalismo ay mga priyoridad na parameter para sa pagbuo ng bureaucratic management structures ng mga organisasyon na nasa simula ng ika-20 siglo. Ang konsepto ng burukrasya, na binuo noon ng German sociologist na si Max Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod na katangian ng isang makatwirang istruktura:

• isang malinaw na dibisyon ng paggawa, na humahantong sa paglitaw ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa bawat posisyon;
• hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito;
• ang pagkakaroon ng magkakaugnay na sistema ng pangkalahatang pormal na mga tuntunin at pamantayan na nagsisiguro sa pagkakapareho ng pagganap ng mga empleyado sa kanilang mga tungkulin at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
• pormal na impersonality sa pagganap ng mga opisyal na tungkulin ng mga opisyal;
• pagkuha sa mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon; proteksyon ng mga empleyado mula sa di-makatwirang pagpapaalis.

Kasama sa mga pyramidal na bureaucratic na istruktura ang: linear, functional, linear-functional, line-staff, divisional organizational structures.

Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang linear na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at sentralismo, nagbibigay para sa pagganap ng isang tagapamahala ng lahat ng mga pag-andar ng pamamahala, at ang subordination ng lahat ng mas mababang mga dibisyon sa kanya na may mga karapatan ng pagkakaisa ng utos (Fig. 11.1).

Ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Sa mga linear na istruktura, ang hierarchy ay malinaw na nakikita: sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng buong kapangyarihan, na nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakop sa kanya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay sabay-sabay na dumadaan sa isang channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang paglalaan ng object-by-object ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng isang naibigay na bagay.

Since in linear na istraktura Ang mga desisyon sa pamamahala ay ipinapasa sa kadena mula sa itaas hanggang sa ibaba, at ang pinuno ng pinakamababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito ay nabuo (halimbawa, seksyon manager, department head, store director, site foreman, engineer, workshop manager, director ng enterprise). Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may sariling boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang istrakturang ito ay nagpapatakbo sa maliliit na organisasyon, at sa malalaking organisasyon - sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, pangkat, atbp.).

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantage nito (Talahanayan 11.1).

Talahanayan 11.1

Mga kalamangan at kawalan ng isang linear na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan

Bahid

Pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala. Koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap. Dali ng pamamahala (isang channel ng komunikasyon). Malinaw na ipinahayag ang responsibilidad. Kahusayan sa paggawa ng desisyon. Personal na responsibilidad ng manager para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang departamento.

Mataas na hinihingi ang inilalagay sa tagapamahala, na dapat na komprehensibong handa upang magbigay ng epektibong pamumuno sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon. Sobra ang impormasyon sa mga gitnang antas dahil sa maraming mga contact sa mga subordinate at superior na organisasyon. Mahirap na komunikasyon sa pagitan ng mga departamento ng parehong antas. Konsentrasyon ng kapangyarihan sa pinakamataas na antas ng pamamahala.

Sa mga functional na istruktura, ang mga functional unit ay nilikha na pinagkalooban ng awtoridad at responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Ang mga linear na link ay naiiba sa mga functional sa pagsasama ng mga function ng pamamahala ng pasilidad, isang hanay ng mga kapangyarihan at responsibilidad. Ang ilalim na linya ay ang pagganap ng ilang mga function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. Ang bawat katawan ng pamamahala (o ehekutibo) ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga dalubhasang yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, isang departamento ng pagpaplano, departamento ng accounting, atbp. kaya, karaniwang gawain ang pamamahala ng organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, sa pamamagitan ng functional criterion. Samakatuwid ang pangalan - functional na istraktura ng pamamahala (Larawan 11.2). Sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat maunawaan at gumanap ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar (halimbawa, pagpaplano at pagtataya).

Ipinapatupad ng functional structure ang prinsipyo ng paghahati at pagsasama-sama ng mga function ng pamamahala sa pagitan ng mga structural unit at nagbibigay ng subordination ng bawat lower-level linear unit sa ilang mas mataas na antas na managers na nagpapatupad ng mga function ng management. Ang mga pakinabang at disadvantages ng istraktura na ito ay ipinakita sa Talahanayan. 11.2.

Talahanayan 11.2

Mga kalamangan at kawalan ng isang functional na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan

Bahid

Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagsasagawa ng mga tungkulin (pagtaas ng propesyonalismo). Palayain ang mga line manager mula sa pagharap sa ilang espesyal na isyu. Standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng mga proseso at operasyon ng pamamahala. Pag-aalis ng pagdoble at paralelismo sa pagganap ng mga function ng pamamahala. Pagbawas ng pangangailangan para sa mga generalista. Sentralisasyon ng mga estratehikong desisyon at desentralisasyon ng mga pagpapatakbo.

Labis na interes sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng kanilang mga departamento. Mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional unit. Ang paglitaw ng mga uso ng labis na sentralisasyon. Tagal ng mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon. Isang medyo nakapirming porma ng organisasyon na nahihirapang tumugon sa mga pagbabago. Ang pagiging kumplikado ng dibisyon ng kapangyarihan (multiple subordination).

Tinutukoy ng mga eksperto ang isang malapit na ugnayan sa pagitan ng laki ng kumpanya at ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang pagpapalawak ng laki ng isang negosyo at pagtaas ng pagiging kumplikado ng mga panloob na relasyon ay lumilikha ng mga kondisyon at nangangailangan din ng pag-ampon ng mga kumplikadong desisyon na naglalayong muling pagsasaayos ng organisasyon ng pamamahala ng intra-kumpanya; ang pagtaas sa laki ng kumpanya ay humahantong sa pagpapalalim ng pagkakaiba-iba ng istruktura (mga sangay, mga antas ng pamamahala, mga yunit ng organisasyon).

Sa turn, ito ay humahantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa administratibo at pamamahala, pati na rin ang mga gastos na nauugnay sa koordinasyon, ngunit hindi binabawasan ang bentahe ng homogeneity ng mga malalaking kumpanya, na dahil sa ang katunayan na ang mga kumpanyang ito ay pinamamahalaan mula sa isang solong sentro. Gayunpaman, ang katangian ng pagkakaiba-iba ng istruktura ng mga malalaking kumpanya ay nangangailangan ng paggamit ng mga hindi direktang (pang-ekonomiyang) pamamaraan ng pamamahala at koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon.

Mga uri ng komite

Walang alinlangan ang bentahe ng paggamit ng mga komite sa naturang gawain na nangangailangan ng koordinasyon ng mga aksyon ng mga yunit ng pamamahala, konsultasyon sa paggawa ng desisyon, pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad, at pagbuo ng iskedyul ng trabaho.

Mga bagong uri ng istruktura ng organisasyon

Sa kasalukuyan, ang mga ganitong uri ng mga istruktura ay umuunlad bilang mga network at virtual na organisasyon, mga organisasyong may "panloob" na mga merkado, mga multidimensional na organisasyon, mga organisasyong nakatuon sa merkado, mga organisasyong pangnegosyo, participatory, adhocratic, intelektwal, mga organisasyon ng pagsasanay, mga paikot na korporasyon, atbp.

Nangangahulugan ang isang istraktura ng network na pinaghiwa-hiwalay ng isang organisasyon ang mga pangunahing function nito (produksyon, pagbebenta, pananalapi, pananaliksik at pagpapaunlad) sa magkakahiwalay na mga kumpanyang kontrata, na pinag-broker ng isang maliit na namumunong organisasyon. Ang diagram ng organisasyon ng isang hypothetical na organisasyon ng network ay ipinakita sa Fig. 11.10.

Ang mga organisasyon sa network ay naiiba sa iba pang mga uri ng mga organisasyon sa maraming paraan. Una, ang mga organisasyon ng network ay higit na umaasa sa mga mekanismo ng merkado kaysa sa mga administratibong anyo ng pamamahala ng mga daloy ng mapagkukunan. Pangalawa, maraming bagong binuo na network ang nagsasangkot ng mas may kapangyarihan at nakatuong tungkulin para sa mga kalahok. Pangatlo, sa dumaraming bilang ng mga industriya, ang mga network ay isang asosasyon ng mga organisasyon batay sa kooperasyon at kapwa pagmamay-ari ng mga pagbabahagi ng mga miyembro ng grupo - mga tagagawa, mga supplier, mga kumpanya ng kalakalan at pananalapi.

Ang malapit na nauugnay sa istraktura ng network ay ang tinatawag na virtual na organisasyon o istraktura. Hindi tulad ng mga tradisyonal na pagsasanib at pagkuha, ang mga kasosyo sa mga virtual na organisasyon ay nagbabahagi ng mga gastos, nakikinabang sa kadalubhasaan sa pagmamanupaktura ng isa't isa, at pag-access sa mga internasyonal na merkado.

Ang mga natatanging tampok ng mga virtual na organisasyon ng network ng hinaharap ay maaaring ipakita bilang mga sumusunod:

1. paggamit ng teknolohiya ng impormasyon upang magtatag ng malakas na mga contact;
2. pagsanib-puwersa upang makamit ang mga bagong pagkakataon;
3. kakulangan ng tradisyonal na mga hangganan - na may malapit na pakikipagtulungan sa pagitan ng mga tagagawa, supplier, at kliyente, mahirap matukoy kung saan magsisimula ang isang kumpanya at magtatapos ang isa pa;
4. ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng naturang mga organisasyon ay ibinibigay sa talahanayan. 11.7;
5. tiwala - ang mga kasosyo ay nagbabahagi ng isang pakiramdam ng "karaniwang kapalaran", na nauunawaan na ang kapalaran ng bawat isa sa kanila ay nakasalalay sa isa;
6. Kahusayan - Dahil ang bawat kasosyo ay nagdadala ng ibang "pangunahing kakayahan" sa alyansa, posibleng lumikha ng isang organisasyong moderno sa lahat ng paraan.

Talahanayan 11.7

Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng istraktura ng network ng organisasyon

Mga kalamangan	Bahid
Global competitiveness. Flexible na paggamit ng paggawa. Mataas na kakayahang umangkop sa mga kinakailangan sa merkado. Pagbabawas ng bilang ng mga antas ng hierarchy (pababa sa 2-3 antas) at, nang naaayon, ang pangangailangan para sa mga tauhan ng pamamahala.	Kakulangan ng direktang kontrol sa mga aktibidad ng kumpanya. Posibilidad ng hindi gustong pagkawala ng mga miyembro ng grupo (kung ang isang subcontractor ay magretiro at ang kanyang kumpanya ay nalugi). Mababang katapatan ng empleyado.

Multidimensional na organisasyon. Ang terminong ito ay unang ginamit noong 1974 ni W. Goggin nang ilarawan ang istruktura ng korporasyon ng Dow Corning. Nagbibigay ang mga multidimensional na organisasyon ng alternatibo tradisyonal na uri mga istruktura ng organisasyon. Tulad ng alam natin, sa mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon, ang paglalaan ng mga yunit ng organisasyon ay nangyayari, bilang panuntunan, ayon sa isa sa mga sumusunod na pamantayan:

• functional (pinansya, produksyon, marketing);
• grocery (halimbawa, mga pabrika o mga yunit ng produksyon na gumagawa ng iba't ibang mga produkto at serbisyo);
• merkado (sabihin, sa pamamagitan ng rehiyonal na prinsipyo o sa pamamagitan ng uri ng mamimili).

Depende sa mga detalye ng aktibidad, isa o isa pang pamantayan ang nangingibabaw sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon. Sa paglipas ng panahon, sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na pagbabago at pagbabago sa kumpanya mismo (laki nito, sukat ng aktibidad, iba pa panloob na mga kadahilanan), ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya mismo at ang umiiral na prinsipyo ng paghahati ng mga dibisyon ay maaaring magbago. Halimbawa, na may access sa mga pamilihang panrehiyon ang tradisyunal na linear-functional na istraktura ay maaaring mabago sa isang rehiyonal na dibisyon. Kasabay nito, ang muling pag-aayos ay medyo mahaba at kumplikadong proseso.

Sa isang dynamic na panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay dapat na agad na tumugon sa mga pagbabago, kaya ang isang istraktura ay kinakailangan na hindi kailangang itayo muli. Ang ganitong istraktura ay isang multidimensional na organisasyon.

Ang mga organisasyong multidimensional ay mga organisasyon kung saan ang mga yunit ng istruktura ay sabay-sabay na gumaganap ng ilang mga pag-andar (na parang nasa ilang dimensyon) (Larawan 11.11), halimbawa:

• ibigay ang kanilang mga aktibidad sa produksyon ng mga kinakailangang mapagkukunan;
• gumawa ng isang partikular na uri ng produkto o serbisyo para sa isang partikular na mamimili o merkado;
• magbigay ng mga benta (distribusyon) ng kanilang mga produkto at maglingkod sa isang tiyak na mamimili.

Ang batayan ng isang multidimensional na organisasyon ay isang autonomous working group (unit), na nagpapatupad ng lahat ng tatlong function: supply, production, distribution.

Ang ganitong grupo ay maaaring maging "profit center". Minsan ang mga ito ay maaaring maging mga independiyenteng kumpanya.

Ang mga dibisyon ay madaling kasama sa loob at labas ng istraktura ng organisasyon, ang kanilang kakayahang mabuhay ay nakasalalay sa kakayahang gumawa ng mga kalakal at serbisyo na hinihiling. Ang mga unit na nakatuon sa produkto o serbisyo ay nagbabayad sa mga panloob at panlabas na supplier sa isang kontraktwal na batayan. Ang mga functional na dibisyon (produksyon, bodega, tauhan, accounting) ay nagbibigay ng mga serbisyo pangunahin sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya, bilang mga supplier para sa kanila. Kaya, lumitaw ang isang panloob na merkado sa loob ng organisasyon. Ang mga dibisyon ay madaling tumugon sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng panloob at panlabas na mga mamimili. Awtomatikong kinokontrol ng mga mamimili ang kanilang mga supplier. Kasabay nito, ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang yunit ay hindi nakasalalay sa mga tagapagpahiwatig ng isa pang yunit, na nagpapadali sa pagsubaybay at pagsusuri ng mga aktibidad ng yunit.

Ang mga tampok ng mga multidimensional na organisasyon ay:

• ang mga badyet ng dibisyon ay binuo ng mga dibisyon mismo, ang kumpanya ay namumuhunan ng mga pondo sa kanila o nagbibigay ng mga pautang;
• sa mga multidimensional na organisasyon ay walang double subordination, tulad ng sa isang two-dimensional matrix model, ang pamumuno ng grupo ay nagkakaisa;
• maraming unit sa loob ng isang multidimensional na organisasyon ay maaari ding multidimensional. Ang mga dibisyon ay maaari ding multidimensional, kahit na ang organisasyon sa kabuuan ay hindi multidimensional (halimbawa, isang panrehiyong tanggapan malaking korporasyon ay maaaring magkaroon ng multidimensional na istraktura, habang ang korporasyon sa kabuuan ay isang istrukturang dibisyon);
• hindi na kailangang magsagawa ng anumang muling pag-aayos ng istraktura ng organisasyon sa kabuuan at ang mga ugnayan ng mga autonomous na grupo, ang mga dibisyon ay maaaring gawin, likidahin o baguhin;
• ang bawat dibisyon ng organisasyon ay maaaring maging ganap na nagsasarili, nakikibahagi sa pangangalap, pagbebenta ng mga natapos na produkto, atbp.;
• ang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng mga autonomous na grupo ay ang natanggap na kita; pinapasimple nito ang pagsusuri at kontrol ng mga aktibidad ng grupo, binabawasan ang burukratisasyon, at ginagawang mas mahusay ang sistema ng pamamahala.

Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng mga multidimensional na organisasyon ay ibinibigay sa Talahanayan. 11.8.

Talahanayan 11.8

Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng isang multidimensional na organisasyon

Mga kalamangan	Bahid
Kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Pagbawas ng burukrasya at pagpapasimple ng sistema ng pamamahala. Tumutok sa mga dulo, hindi ibig sabihin. Isang kumbinasyon ng malawak na awtonomiya ng departamento sa paggamit ng synergy sa antas ng organisasyon.	Ang multidimensionality ng istraktura mismo ay hindi tinitiyak ang kahusayan ng mga departamento. Pagkahilig sa anarkiya. Kumpetisyon para sa mga mapagkukunan sa loob ng organisasyon. Kakulangan ng direktang kontrol sa mga departamento. Mga kahirapan sa pagpapatupad ng mga estratehikong proyekto.

Paikot na organisasyon. Ang pangunahing prinsipyo ng pabilog na organisasyon ay demokratikong hierarchy. Ang mga tagapamahala ay hindi mga kumander, ngunit kumikilos nang higit na parang mga pinuno. Sa kaibahan sa hierarchical na istraktura ng mga tradisyonal na organisasyon, ang isang pabilog na organisasyon ay may mga tampok tulad ng kawalan ng hindi hating awtoridad ng mga tagapamahala, ang posibilidad ng pakikilahok ng bawat miyembro ng organisasyon sa pamamahala, at kolektibong paggawa ng desisyon sa pamamahala ng bawat miyembro ng ang organisasyon. Ang mga prinsipyong ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga tampok ng istraktura ng isang pabilog na organisasyon, ang pangunahing isa ay ang isang konseho ay nabuo sa paligid ng bawat pinuno (Larawan 11.12).

Ang bawat konseho, bilang karagdagan sa pinuno ng dibisyon, ay kinabibilangan ng kanyang mga subordinates, pati na rin ang mga kinatawan ng ikatlong partido - mga pinuno ng iba pang mga dibisyon ng istruktura, mga panlabas na kliyente at mga mamimili, mga kinatawan ng publiko. Ang pakikilahok sa konseho ay sapilitan para sa mga tagapamahala, ngunit boluntaryo para sa mga nasasakupan.

Virtual na organisasyon. Ang paglitaw ng konsepto ng isang virtual na organisasyon ay nauugnay sa publikasyon noong 1992 ng monograph nina W. Davidow at M. Malone "The Virtual Corporation".

Ang isang virtual na organisasyon ay isang network na kinabibilangan ng kumbinasyon ng tao, pananalapi, materyal, organisasyon, teknolohikal at iba pang mga mapagkukunan ng iba't ibang mga negosyo at ang kanilang pagsasama gamit ang mga network ng kompyuter. Nagbibigay-daan ito sa amin na lumikha ng isang flexible at dynamic na sistema ng organisasyon na pinakaangkop sa mabilis na paglikha isang bagong produkto at dinadala ito sa merkado. Ang isang virtual na organisasyon ay walang heograpikal na sentro; ang paggana ng mga dibisyon nito ay pinag-ugnay sa tulong ng mga modernong teknolohiya ng impormasyon at telekomunikasyon.

Ang pag-unlad ng teknolohiya ng impormasyon ay naging posible upang gawin itong opsyonal pisikal na anyo mga tagapamahala ng lugar ng trabaho. Ang mga virtual na asosasyon ay pinagsama ayon sa prinsipyo ng disenyo, i.e. sa pansamantalang batayan.

bilang pangangailangan arises upang lumikha ng isang tiyak na produkto, ipatupad ang isang proyekto, o kumita. Ang konsepto ng isang virtual na organisasyon ay lumilikha ng panimula ng mga bagong pagkakataon sa negosyo at malawakang ginagamit sa ika-21 siglo.

Isang organisasyon na may "panloob na merkado". Ang ebolusyon ng mga istrukturang pang-organisasyon ay unti-unting lumilipat mula sa hierarchical bureaucratic na istruktura tungo sa matrix at mga istruktura ng proyekto, at sa mga nakalipas na dekada tungo sa mga desentralisadong network at entrepreneurial unit.

Ang konsepto ng "mga panloob na merkado" ay nasa matalim na pagkakasalungatan hierarchical na istraktura. Sa isang banda, pinapayagan ka nitong gamitin ang potensyal ng entrepreneurship sa loob ng organisasyon, sa kabilang banda, mayroon itong likas na disadvantages ng mga relasyon sa merkado.

Ang pangunahing prinsipyo ng naturang mga organisasyon ay malawak na awtonomiya ng mga kagawaran (parehong linear at functional). Ang mga dibisyon ay tinitingnan bilang mga autonomous na "internal na negosyo" na bumibili at nagbebenta ng mga produkto at serbisyo at nakikipag-ugnayan sa intra- at inter-firm na komunikasyon.

Ilista natin ang mga prinsipyo ng pagbuo at paggana ng mga organisasyong may "mga panloob na pamilihan":

1. Pagbabago ng hierarchy sa panloob na mga yunit ng negosyo. Ang lahat ng mga dibisyon ay binago sa autonomous na "mga panloob na negosyo", na nagiging responsable para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.

2. Pagtatatag ng pang-ekonomiyang imprastraktura, kabilang ang mga karaniwang sistema ng pag-uulat, komunikasyon at mga insentibo.

3. Naka-target na pagpapasigla ng synergy.

4. Ang lahat ng mga departamento ay may pananagutan para sa mga resulta, hinihikayat ang malikhaing entrepreneurship. Ang bawat dibisyon ay itinuturing bilang isang maliit na hiwalay na kumpanya na independiyenteng namamahala sa mga aktibidad nito at namamahala sa mga mapagkukunan nito. Ang mga yunit ay binibigyan ng kalayaan na magsagawa ng mga transaksyon sa negosyo sa loob at labas ng organisasyon.

5. Ang mga auxiliary functional unit ay mga komersyal na sentro na nagbebenta ng kanilang mga serbisyo kapwa sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya at sa mga panlabas na customer.

Kaya, kung isasaalang-alang ang mga uso sa pagbuo ng mga organisasyon at istruktura ng organisasyon, mapapansin na ang isang modernong organisasyon ay:

• organisasyong nakatuon sa merkado. Ito ay mga organiko, mabilis na naaangkop na divisional o matrix na mga organisasyon kung saan ang lahat ng kanilang mga bahagi (R&D, produksyon, human resources, marketing, procurement, benta, pananalapi, serbisyo) ay pinagsama-sama sa isang merkado o mga merkado. Ang mga ito ay mga organisasyong "tinutulak ng merkado";
• organisasyon ng negosyo, i.e. isang organisasyon na higit na nakatuon sa paglago at sa mga umiiral na pagkakataon at tagumpay kaysa sa mga kontroladong mapagkukunan;
• participatory organization - isang organisasyon na gumagawa ng maximum na paggamit ng partisipasyon ng empleyado sa pamamahala;
• ang isang adhocratic na organisasyon ay isang organisasyon na gumagamit ng isang mataas na antas ng kalayaan sa mga aksyon ng mga empleyado, ang kanilang kakayahan at kakayahang independiyenteng lutasin ang mga umuusbong na problema. Ito ay isang organikong istraktura ng isang matrix, proyekto, uri ng network, na may nangingibabaw na mga impormal na pahalang na koneksyon. Kadalasan ay walang istrukturang organisasyon, ang hierarchical na istraktura ay patuloy na nagbabago, ang mga vertical at horizontal na koneksyon ay higit na impormal;

Ang isang pagsusuri sa karanasan ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay nagpapakita na ang pagbuo ng mga yunit ng pamamahala ay nasa ilalim ng makabuluhang impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran mga organisasyon. Ito ay pangunahing dahilan ang imposibilidad ng paglalapat ng isang solong modelo ng istraktura ng pamamahala para sa lahat ng mga organisasyon. Bilang karagdagan, ang imposibilidad na ito ay dahil sa mga tiyak na katangian ng isang partikular na organisasyon. Ang paglikha ng isang modernong epektibong istraktura ng pamamahala ay dapat na batay sa mga siyentipikong pamamaraan at mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon.

Bahay katangian na tampok ang mga bagong sistema ng pamamahala sa loob ng kumpanya ay dapat na: pangmatagalang oryentasyon; isakatuparan pangunahing pananaliksik; pagkakaiba-iba ng mga operasyon; aktibidad ng pagbabago; maximum na paggamit ng malikhaing aktibidad ng kawani. Ang desentralisasyon, pagbabawas ng mga antas sa pamamahala ng kagamitan, pagsulong ng mga manggagawa at ang kanilang pagbabayad depende sa tunay na mga resulta ay magiging pangunahing direksyon ng mga pagbabago sa pamamahala ng kagamitan.

Ang proseso ng pagbabago ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay umuunlad sa ilang partikular na direksyon. Ang mga sumusunod ay maaaring makilala bilang mga pangunahing.

1. Pagpapatupad ng desentralisasyon ng produksyon at mga operasyon sa pagbebenta. Para sa layuning ito, sa loob ng pinakamalaking kumpanya, ang mga semi-autonomous o autonomous na mga departamento ay nalikha na o ginagawa na, na ganap na responsable para sa mga kita at pagkalugi. Ang mga departamentong ito ay may buong responsibilidad para sa pag-oorganisa ng mga aktibidad sa produksyon at pagbebenta. Ang bawat departamento ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito at pumapasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.

2. Makabagong pagpapalawak, paghahanap para sa mga bagong merkado at pagkakaiba-iba ng mga operasyon. Ang direksyong ito ay ipinatutupad sa pamamagitan ng paglikha ng mga makabagong kumpanya sa loob ng malalaking kumpanya, na nakatuon sa produksyon at independiyenteng pagsulong ng mga bagong produkto at teknolohiya sa mga merkado at pagpapatakbo sa mga prinsipyo ng "risk financing". Ang isang malawakang kasanayan ng mga malalaking kumpanya ay ang paglikha ng mga maliliit na negosyo sa mga pinaka-promising na lugar, na naglalayong makakuha ng malakas na posisyon sa merkado sa pinakamaikling posibleng panahon.

3. De-bureucratization, patuloy na pagtaas sa malikhaing produksyon na output ng mga tauhan. Upang makamit ito, ang iba't ibang mga hakbang ay isinasagawa, kabilang ang pamamahagi ng mga pagbabahagi sa mga kawani at ang pagbuo ng mga negosyo na sama-samang pag-aari ng kanilang mga manggagawa.

Sa modernong mga kondisyon, hindi lamang sa panimula ang mga bagong anyo ng organisasyon para sa ating bansa ay kinakailangan, hindi lamang sa panimula iba't ibang mga pamamaraan ng pamamahala, kundi pati na rin ang mga transisyonal na mode ng aktibidad, ang unti-unting pagbabago ng isang istraktura sa isa pa. Upang komprehensibong isaalang-alang ang parehong mga panloob na katangian ng mga organisasyon at pabago-bagong mga panlabas na kalagayan, pati na rin ang umuusbong na mga progresibong uso, kinakailangan na gumamit ng isang sistematikong diskarte sa pagbuo at muling pag-aayos ng mga negosyo.

Ang sistematikong diskarte sa pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa mga sumusunod:

• huwag kalimutan ang alinman sa mga gawain sa pamamahala, kung wala ang solusyon kung saan ang pagpapatupad ng mga layunin ay hindi kumpleto;
• tukuyin at iugnay, kaugnay ng mga gawaing ito, ang isang sistema ng mga tungkulin, karapatan at pananagutan kasama ang patayong pamamahala;
• galugarin at i-institutionalize ang lahat ng koneksyon at relasyon sa pahalang na pamamahala, i.e. upang i-coordinate ang mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit at mga katawan ng pamamahala sa pagpapatupad ng mga karaniwang kasalukuyang gawain at ang pagpapatupad ng mga promising cross-functional na mga programa;
• upang matiyak ang isang organikong kumbinasyon ng patayo at pahalang na pamamahala, na isinasaalang-alang ang paghahanap ng pinakamainam na ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala para sa mga partikular na kondisyon.

Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng isang maingat na binuo hakbang-hakbang na pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istruktura, detalyadong pagsusuri at kahulugan ng isang sistema ng mga layunin, maalalahanin na pagkilala sa mga yunit ng organisasyon at mga anyo ng kanilang koordinasyon, at pagbuo ng mga nauugnay na dokumento.

Pang-organisasyon istraktura ng pamamahala - isang anyo ng pamamahala ng system na tumutukoy sa komposisyon, interaksyon at subordination ng mga elemento nito gamit ang mga linear, functional at interfunctional na koneksyon sa proseso ng komunikasyon.

Mga linear na koneksyon lumabas sa pagitan ng mga subsection at manager iba't ibang antas pamamahala, kung saan ang isang tagapamahala ay nasa ilalim ng isa pa.

Mga functional na koneksyon nailalarawan ang pakikipag-ugnayan ng mga tagapamahala na gumaganap ng ilang mga tungkulin sa iba't ibang antas ng pamamahala, at walang administratibong subordination sa pagitan nila.

Mga komunikasyong cross-functional nagaganap sa pagitan ng mga subsection ng parehong antas ng pamamahala.

Sa iba't ibang mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, dalawang malalaking grupo ang namumukod-tangi. Ito ay mga hierarchical at adaptive na istruktura ng organisasyon (Fig. 3.1).

Tingnan natin kung ano ang kanilang mga pagkakaiba.

Hierarchical na istruktura ng organisasyon (tinatawag din silang pormal, mekanistiko, burukrasya, klasikal, tradisyonal) ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang matatag na hierarchy ng kapangyarihan sa negosyo, pormalisasyon ng mga patakaran at pamamaraan na ginamit, sentralisadong paggawa ng desisyon, at makitid na tinukoy na responsibilidad sa mga aktibidad.

Adaptive na Istruktura ng Organisasyon (organic, flexible) ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang hindi malinaw na hierarchy ng pamamahala, isang maliit na bilang ng mga antas ng pamamahala, flexibility sa istruktura ng kapangyarihan, mahina o katamtamang paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan, desentralisasyon ng paggawa ng desisyon, malawak na tinutukoy ng responsibilidad sa mga aktibidad.

Ang mga istruktura ng hierarchical na pamamahala ay may iba't ibang uri. Ang mga ito ay nabuo alinsunod sa mga prinsipyo na nabuo sa simula ng ika-20 siglo. Sa kasong ito, ang pangunahing pansin ay binabayaran sa dibisyon ng paggawa sa magkakahiwalay na mga pag-andar.

Ang mga modernong istrukturang pang-organisasyon ng uri ng hierarchical ay nagmula sa mga elementarya na istruktura. Pangunahing istraktura ng organisasyon nagpapakita ng dalawang antas na dibisyon na maaari lamang umiral sa maliliit na negosyo. Sa istrukturang ito, ang organisasyon ay may mataas na antas (manager) at mas mababang antas (tagapagpatupad). Kabilang sa mga istrukturang elementarya linear Atfunctional istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang mga uri ng istrukturang ito ay hindi ginagamit bilang mga independiyenteng istruktura ng anumang malalaking negosyo.

Linear na istraktura ng pamamahala napaka-simple sa kakanyahan nito: ang pangunahing prinsipyo ng pagtatayo nito ay ang vertical hierarchy, iyon ay, ang subordination ng mga link sa pamamahala mula sa ibaba hanggang sa itaas. Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay napakalinaw na ipinatupad: sa pinuno ng bawat subseksyon ay isang tagapamahala na pinagkalooban ng buong kapangyarihan, na nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga yunit na nasasakupan niya, at tinutuon din ang lahat ng mga tungkulin ng pamamahala sa kanyang mga kamay.

Ang mga pinuno ng mga subdibisyon ng mas mababang antas ay direktang nasasakupan ng isang tagapamahala lamang ng pinakamataas na antas ng pamamahala; ang pinakamataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatang magbigay ng mga utos sa sinumang gumaganap, na dumadaan sa kanilang agarang superbisor. Ang ganitong uri ng istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang-dimensional na koneksyon: bumuo lamang sila ng mga vertical na koneksyon.

SA mga pakinabang ng isang linear na istraktura ng organisasyon ang pamamahala ay kinabibilangan ng:

1) pagkakaisa ng pamamahala, pagiging simple at kalinawan ng subordination;

2) buong responsibilidad ng tagapamahala para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga subdibisyon na nasasakupan niya;

3) kahusayan sa paggawa ng desisyon;

4) pagkakapare-pareho ng mga aksyon ng mga gumaganap;

5) pagtanggap sa pamamagitan ng mas mababang antas ng pinagkasunduang mga order at gawain.

Mga disadvantages ito talaga simpleng uri Ang mga istruktura ng pamamahala ay maaaring tawaging:

1) malaking impormasyon na labis na karga ng manager, isang malaking daloy ng mga dokumento, maramihang mga contact sa mga subordinates, mas mataas at kaugnay na mga antas;

2) mataas na mga kinakailangan para sa manager, na dapat na isang mataas na kwalipikadong espesyalista na may magkakaibang kaalaman at karanasan mula sa lahat ng mga function ng pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga empleyado na nasa ilalim niya;

3) ang istraktura ay maaari lamang iakma upang malutas ang pagpapatakbo at kasalukuyang mga gawain;

4) ang istraktura ay hindi nababaluktot at hindi ginagawang posible upang malutas ang mga gawain na nakasalalay sa mga kondisyon ng operating na patuloy na nagbabago.

Ang isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay ginagamit, bilang isang panuntunan, sa mas mababang antas ng produksyon (sa mga grupo, mga koponan, atbp.), Pati na rin sa mga maliliit na negosyo sa paunang panahon ng kanilang pagbuo.

Para sa functional na istraktura ng pamamahala katangian ng paglikha ng mga istrukturang yunit, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na mga gawain at responsibilidad. Dahil dito, sa ilalim ng mga kondisyon ng istrukturang ito, ang bawat katawan ng pamamahala, pati na rin ang tagapalabas, ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala (mga function). Ang isang kawani ng mga espesyalista ay nilikha na responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.

Ang istraktura ng pamamahala ng pagganap ay batay sa prinsipyo ng kumpletong pamamahala: ang pagpapatupad ng mga tagubilin ng functional body sa loob ng kakayahan nito ay sapilitan para sa mga subsection.

Mga benepisyo ng isang functional na istraktura ng pamamahala maaaring bawasan sa mga sumusunod:

1) mataas na kakayahan ng mga espesyalista na may pananagutan sa pagsasagawa ng mga partikular na tungkulin;

2) espesyalisasyon ng mga subsection upang magsagawa ng isang tiyak na uri ng aktibidad sa pamamahala, pag-aalis ng pagdoble sa pagpapatupad ng mga gawain para sa pamamahala ng mga indibidwal na serbisyo.

Mga disadvantages Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay maaaring tawaging:

1) paglabag sa prinsipyo ng buong pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;

2) mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon;

3) mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga serbisyo sa pagganap;

4) pagbabawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;

5) hindi pagkakapare-pareho at pagdoble ng mga tagubilin at mga order na natatanggap ng mga gumaganap "mula sa itaas";

6) ang bawat functional manager at functional subsection ay naglalagay ng kanilang sariling mga isyu sa unang lugar, nang hindi nakikipag-ugnayan sa kanila sa pangangailangan na makamit ang mga layunin na itinakda para sa negosyo.

Sa ilang mga lawak nag-aambag sila sa pag-aalis ng mga pagkukulang ng mga linear at functional na istruktura ng organisasyon line-staff at line-functional mga istruktura ng pamamahala na nagbibigay para sa functional division ng managerial work sa mga subsection sa iba't ibang antas at isang kumbinasyon ng linear at functional na mga prinsipyo ng pamamahala. Sa kasong ito, ang mga functional na subsection ay maaaring magsagawa ng kanilang mga desisyon sa pamamagitan ng mga tagapamahala ng linya (sa isang linear-staff structure), o, sa loob ng mga limitasyon ng mga espesyal na kapangyarihan, direktang dalhin sila sa mga espesyal na serbisyo o mga indibidwal na gumaganap sa mas mababang antas (sa isang linear- istraktura ng pamamahala ng pagganap).

Sa kaibuturan istraktura ng pamamahala ng line-staff Mayroong isang linear na istraktura, ngunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ay nilikha ang mga espesyal na subsection (mga serbisyo ng punong-tanggapan) na dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga function ng pamamahala. Ang mga serbisyong ito ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit tiyakin lamang sa pamamagitan ng kanilang mga espesyalista na ginagampanan ng line manager ang kanyang mga tungkulin sa isang mas kwalipikadong paraan. Ang mga aktibidad ng mga functional na espesyalista sa mga kundisyong ito ay bumababa sa paghahanap para sa pinakanakapangangatwiran na mga opsyon para sa paglutas ng mga problema. Ang pangwakas na pag-aampon ng pagpipiliang desisyon at ang paglipat nito sa mga subordinates para sa pagpapatupad ay isinasagawa ng tagapamahala ng linya.

Sa ilalim ng mga kondisyon ng ganitong uri ng istraktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay napanatili. Ang isang mahalagang gawain ng mga tagapamahala ng linya sa kasong ito ay nagiging koordinasyon ng mga aksyon ng mga serbisyo sa pagganap at ang kanilang direksyon sa direksyon ng pangkalahatang interes ng negosyo.

Hindi tulad ng line-staff, sa linear-functional na istraktura, Sa pinakakaraniwang istraktura ng uri ng hierarchical, na malawakang ginagamit sa buong mundo, ang mga functional na subsection ay maaaring magbigay ng pinakamaraming watts ng kontrol sa mas mababang antas, ngunit hindi mula sa lahat ng mga ito, ngunit mula sa isang limitadong hanay ng mga isyu na tinutukoy ng kanilang functional specialization.

Ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay, bilang karagdagan sa mga linear na prinsipyo ng pamamahala, ang pagdadalubhasa ng mga aktibidad sa pamamahala para sa mga functional na subsystem ng negosyo (marketing, pananaliksik at pag-unlad, produksyon, pananalapi at ekonomiya, atbp.), pati na rin ang " minahan” prinsipyo ng pagbuo. Ang prinsipyong ito ay nangangahulugan na ang bawat functional subsystem ay bumubuo ng isang hierarchy ng mga serbisyo ("mina"), na tumatagos sa buong enterprise mula sa itaas hanggang sa ibaba.

Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala:

1) pagpapasigla ng negosyo at propesyonal na dalubhasa sa ilalim ng mga kondisyon ng istraktura ng pamamahala na ito;

2) mataas na tugon sa produksyon ng negosyo, dahil ito ay binuo sa isang makitid na pagdadalubhasa ng produksyon at makitid na mga kwalipikasyon ng mga espesyalista;

3) pagbabawas ng pagdoble ng mga pagsisikap sa mga functional na lugar;

4) pagpapabuti ng koordinasyon ng mga aktibidad sa mga functional na lugar.

Sa kabila ng pinakamalawak na pamamahagi ng mga linear-functional na istruktura ng pamamahala, mayroon silang ilang disadvantages:

1) "pagguho" ng binuo na diskarte sa pag-unlad ng negosyo: ang mga subsection ay maaaring interesado sa pagsasakatuparan lamang ng kanilang mga lokal na layunin at layunin sa isang mas malaking lawak kaysa sa buong negosyo sa kabuuan, iyon ay, pagtatakda ng kanilang sariling mga layunin na mas mataas kaysa sa mga layunin ng buong negosyo;

2) kakulangan ng malapit na ugnayan at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga subseksyon;

3) isang matalim na pagtaas sa dami ng trabaho ng pinuno ng negosyo at ng kanyang mga kinatawan sa pamamagitan ng pangangailangan na i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang mga serbisyo sa pagganap;

4) isang labis na binuo na sistema ng patayong pakikipag-ugnayan;

5) pagkawala ng flexibility sa mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado ng management apparatus sa pamamagitan ng paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;

6) mahina ang makabagong at entrepreneurial na tugon ng negosyo;

8) mga komplikasyon at pagbagal sa paglipat ng impormasyon, na nakakaapekto sa bilis at pagiging maagap ng paggawa ng desisyon sa pamamahala; ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa tagapalabas ay nagiging masyadong mahaba, na nagpapalubha sa komunikasyon.

Dibisyong istraktura - isang istrukturang batay sa paghihiwalay ng malalaking autonomous na produksyon at pang-ekonomiyang mga subseksiyon (mga dibisyon, mga dibisyon) at ang kanilang mga kaukulang antas ng pamamahala, na nagbibigay sa mga subseksiyong ito ng pagpapatakbo at pagsasarili sa produksyon at paglilipat ng responsibilidad para sa panghuling resulta ng pananalapi sa antas na ito.

Antas ng pagpapatakbo Ang pamamahala, na nakatuon sa paggawa ng isang tiyak na produkto o sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang tiyak na teritoryo, ay sa wakas ay nahiwalay sa madiskarte, responsable para sa pag-unlad ng negosyo sa kabuuan.

Inilalaan ng pinakamataas na namamahalang lupon ng negosyo ang karapatang kontrolin ang mga pangkalahatang isyu ng korporasyon ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, pananalapi, pamumuhunan, at iba pa. Dahil dito, ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong estratehikong pagpaplano sa itaas na mga echelon ng pamamahala na may mga desentralisadong aktibidad ng mga kagawaran, sa antas kung saan isinasagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo at kung saan ay may pananagutan sa paggawa ng kita. Kaugnay ng paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga departamento (mga dibisyon), nagsimula silang ituring bilang "mga sentro ng kita".

Mga istrukturang dibisyon Ang pamamahala ay karaniwang nailalarawan bilang isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala (desentralisasyon habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol).

Dibisyonal na diskarte nagbibigay ng mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang nagpapabilis sa pagtugon nito sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran.

Mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong pananagutan ng mga pinuno ng departamento para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga subseksyon na kanilang pinamumunuan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng negosyo ay hindi inookupahan ng mga pinuno ng mga functional subsection, ngunit ng mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon.

Ang pagbubuo ng isang negosyo sa mga departamento (mga dibisyon) ay isinasagawa, bilang isang patakaran, ayon sa isa sa tatlong mga prinsipyo:

1) para sa mga produkto - isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga produkto na ginawa o ang mga serbisyong ibinibigay;

2) ng mga grupo ng mga mamimili - depende sa kanilang mga partikular na pangangailangan;

3) rehiyonal - depende sa teritoryong pinaglilingkuran.

Sa bagay na ito, mayroong pagkakaiba tatlong uri ng dibisyong istruktura: grocery, naka-target sa mga grupo ng mamimili, rehiyon.

Mga kalamangan ng ganitong uri ng istraktura:

ang paggamit ng mga istrukturang dibisyon ay nagbibigay-daan sa mga negosyo na magbayad ng mas maraming pansin sa isang partikular na produkto o mamimili ng isang heyograpikong rehiyon tulad ng ginagawa ng isang maliit na dalubhasang negosyo, bilang isang resulta kung saan maaari silang mas mabilis na tumugon sa mga pagbabago na nagaganap sa panlabas na kapaligiran at umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon;

ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng mga pangwakas na resulta ng mga aktibidad ng negosyo (paggawa ng mga tiyak na uri ng mga produkto, pagtugon sa mga pangangailangan ng isang tiyak na mamimili, saturation ng isang tiyak na rehiyonal na merkado sa mga kalakal);

pagbabawas ng pagiging kumplikado ng pamamahala na lumitaw sa mga senior manager;

paghihiwalay ng pamamahala ng pagpapatakbo mula sa estratehikong pamamahala, bilang isang resulta kung saan ang nangungunang pamamahala ng negosyo ay tumutuon sa estratehikong pagpaplano at pamamahala;

paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng dibisyon; desentralisasyon ng mga pagpapasya sa pamamahala sa pagpapatakbo.

Sabay-sabay meron bahid itinuturing na uri ng mga istruktura ng organisasyon:

1) ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy, iyon ay, patayong pamamahala, na humantong sa pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga kagawaran, grupo, atbp.;

2) ang pagsalungat ng mga layunin ng mga kagawaran sa mga pangkalahatang layunin ng pag-unlad ng negosyo, ang hindi pagkakasundo ng mga interes ng "mga tuktok" at "ibaba" sa multi-level na hierarchy;

3) ang posibilidad na magkaroon ng mga salungatan sa pagitan ng mga departamento, lalo na kapag may kakulangan ng mga pangunahing mapagkukunan na ibinahagi sa gitna;

4) mababang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga departamento (mga dibisyon), ang mga serbisyo ng punong-tanggapan ay hindi nakakonekta, ang mga pahalang na koneksyon ay humina;

5) hindi mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan, kawalan ng kakayahang gamitin ang mga ito nang buo dahil sa pagtatalaga ng mga mapagkukunan sa isang tiyak na subsection;

6) isang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng kagamitan sa pamamahala bilang isang resulta ng pagdoble ng parehong mga pag-andar sa mga subsection at, nang naaayon, isang pagtaas sa bilang ng mga tauhan.

Ang pagsusuri ng mga uri ng mga istrukturang pang-organisasyon ng isang uri ng hierarchical ay nagpatotoo sa paglipat sa mas nababaluktot, adaptive na mga istruktura ng pamamahala na inangkop sa mga dinamikong pagbabago at mga kinakailangan sa produksyon; ito ay talagang kinakailangan at natural.

Para sa adaptive na istruktura ng organisasyon katangian ng kakulangan ng burukratikong regulasyon ng mga aktibidad ng mga katawan ng pamamahala, kakulangan ng isang detalyadong dibisyon ng paggawa ayon sa uri ng trabaho, labo ng mga antas ng pamamahala at ang kanilang maliit na bilang, kakayahang umangkop ng istraktura ng pamamahala, desentralisasyon ng paggawa ng desisyon, indibidwal na responsibilidad ng bawat empleyado para sa pangkalahatang mga resulta ng pagganap.

Bilang karagdagan, ang mga adaptive na istruktura ng organisasyon ay karaniwang nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na katangian:

ang kakayahang baguhin ang hugis nito na medyo madali;

tumuon sa pinabilis na pagpapatupad ng mga kumplikadong proyekto at komprehensibong programa;

limitadong pagkilos sa oras;

paglikha ng mga pansamantalang namumunong katawan.

SA mga uri ng mga istrukturang uri ng adaptive maaaring uriin bilang: disenyo; problema-target; mga istruktura batay sa diskarte ng grupo (pangkat, pangkat ng problema, brigada) at mga istrukturang pang-organisasyon ng network.

Mga istruktura ng proyekto - Ito ay mga istruktura para sa pamamahala ng mga kumplikadong aktibidad, na, dahil sa kanilang mapagpasyang kahalagahan, ay kailangang tiyakin ang patuloy na koordinasyon at pagsasama ng impluwensya sa ilalim ng mahigpit na mga paghihigpit sa mga gastos, tiyempo at kalidad ng trabaho.

Ayon sa kaugalian, ang isang tagapamahala ng departamento sa anumang malaking negosyo sa loob ng isang hierarchical na istraktura ng organisasyon ay may maraming iba't ibang mga responsibilidad at responsable para sa iba't ibang aspeto ng ilang iba't ibang mga programa, isyu, proyekto, produkto at serbisyo. Siyempre, sa ilalim ng mga kundisyong ito, kahit na ang isang magandang pinuno ay magbibigay ng higit na pansin sa ilang mga uri ng aktibidad at mas mababa sa iba. Dahil sa ang katunayan na imposibleng isaalang-alang ang lahat ng mga tampok at lahat ng mga detalye ng mga proyekto, maaari itong humantong sa mga pinaka-seryosong kahihinatnan. Samakatuwid, upang pamahalaan ang mga proyekto, at pangunahin ang mga malalaking sukat, ginagamit ang mga espesyal na istruktura ng pamamahala ng proyekto.

Ang mga istruktura ng proyekto sa mga negosyo, bilang panuntunan, ay ginagamit kapag ang pangangailangan ay lumitaw upang bumuo at ipatupad ang isang proyekto ng organisasyon ng isang kumplikadong kalikasan, na sumasaklaw, sa isang banda, ang solusyon ng isang malawak na hanay ng mga dalubhasang teknikal, pang-ekonomiya, panlipunan at iba pa. mga isyu, sa kabilang banda, ang mga aktibidad ng iba't ibang functional at linear na subsection. Kasama sa mga proyektong pang-organisasyon ang anumang proseso ng mga may layuning pagbabago sa system, halimbawa, muling pagtatayo ng produksyon, pag-unlad at pag-unlad ng mga bagong uri ng mga produkto at teknolohikal na proseso, pagtatayo ng mga pasilidad, atbp.

Istraktura ng pamamahala ng proyekto - Ito ay isang pansamantalang istraktura na nilikha upang malutas ang isang tiyak na kumplikadong gawain (pag-unlad ng proyekto at pagpapatupad nito). Ang nilalaman ng istraktura ng pamamahala ng proyekto ay upang tipunin sa isang pangkat ang mga pinaka-kwalipikadong empleyado ng iba't ibang mga propesyon upang ipatupad ang isang kumplikadong proyekto sa oras na may isang naibigay na antas ng kalidad at sa loob ng balangkas ng materyal, pinansiyal at mga mapagkukunan ng paggawa na inilaan para sa layuning ito.

Pangunahing mga pakinabang Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay:

pagsasama-sama ng iba't ibang uri ng aktibidad ng enterprise upang makakuha ng mataas na kalidad na mga resulta mula sa isang partikular na proyekto;

isang pinagsamang diskarte sa pagpapatupad ng proyekto at paglutas ng problema;

konsentrasyon ng lahat ng pagsisikap sa paglutas ng isang gawain, sa pagkumpleto ng isang partikular na proyekto;

higit na kakayahang umangkop ng mga istruktura ng disenyo;

pagpapatindi ng mga aktibidad ng mga tagapamahala ng proyekto at tagapalabas bilang resulta ng pagbuo ng mga pangkat ng proyekto;

pagpapalakas ng personal na responsibilidad ng isang partikular na tagapamahala kapwa para sa proyekto sa kabuuan at para sa mga elemento nito.

SA pagkukulang Kasama sa istruktura ng pamamahala ng proyekto ang mga sumusunod:

1) sa pagkakaroon ng maraming mga proyekto o programa ng organisasyon, ang mga istruktura ng proyekto ay humahantong sa pagkapira-piraso ng mga mapagkukunan at makabuluhang kumplikado ang suporta at pag-unlad ng produksyon at pang-agham at teknikal na potensyal ng negosyo bilang isang solong kabuuan;

2) ang tagapamahala ng proyekto ay kinakailangan hindi lamang upang pamahalaan ang lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng proyekto, kundi pati na rin upang isaalang-alang ang lugar ng proyekto sa network ng mga proyekto ng isang naibigay na negosyo;

3) kapag gumagamit ng isang istraktura ng proyekto, ang mga paghihirap ay lumitaw sa pangmatagalang paggamit ng mga espesyalista sa isang naibigay na negosyo;

4) mayroong bahagyang pagdoble ng mga pag-andar.

Ang isa sa mga pinaka kumplikadong adaptive na istruktura ng pamamahala ay kinikilala istraktura ng matris . Bumangon ito bilang tugon sa pangangailangan para sa mabilis na pagbabago sa teknolohiya habang ginagawa ang pinakamabisang paggamit ng isang highly skilled workforce.

Istraktura ng matris sumasalamin sa pagsasama-sama sa istraktura ng organisasyon ng negosyo ng dalawang direksyon ng pamumuno, dalawang alternatibong organisasyon. Patayong direksyon - pamamahala ng functional at linear structural divisions ng enterprise. Pahalang - pamamahala ng mga indibidwal na proyekto at programa, para sa pagpapatupad kung saan ang mga tao at iba pang mga mapagkukunan ng iba't ibang mga departamento ng negosyo ay kasangkot.

Sa istrukturang ito, ang isang dibisyon ng mga karapatan ng mga tagapamahala na namamahala sa mga subsection at mga tagapamahala na namamahala sa pagpapatupad ng proyekto ay itinatag. Ang pinakamahalagang gawain ng nangungunang pamamahala ng isang negosyo sa mga kundisyong ito ay upang mapanatili ang balanse sa pagitan ng dalawang alternatibong organisasyon.

Dahil dito, ang isang natatanging tampok ng matrix-type na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay ang mga empleyado nang sabay-sabay ay may dalawang tagapamahala na may pantay na karapatan.

Ang isang sistema ng double subordination arises, na kung saan ay batay sa isang kumbinasyon ng dalawang mga prinsipyo - functional at disenyo (produkto).

Ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix ay maaaring may dalawang uri. Sa unang kaso, ang tagapamahala ng proyekto ay nakikipag-ugnayan sa dalawang grupo ng mga subordinates: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado ng mga functional subsection na nag-uulat sa kanya sa isang pansamantalang batayan para sa isang limitadong hanay ng mga isyu. Kasabay nito, nananatili ang pagpapasakop ng mga gumaganap sa mga agarang pinuno ng mga subsection, departamento, at serbisyo. Sa kasong ito, ang mga performer lamang mula sa mga nauugnay na functional subsection ang maaaring pansamantalang mag-ulat sa project manager.

Benepisyo Ang istraktura ng matrix ay:

1) pagsasama-sama ng iba't ibang uri ng aktibidad ng negosyo sa loob ng balangkas ng mga ipinatupad na proyekto at programa;

2) pagkuha ng mataas na kalidad na mga resulta mula sa isang malaking bilang ng mga proyekto, programa, produkto;

3) makabuluhang pag-activate ng mga aktibidad ng mga tauhan ng pamamahala bilang isang resulta ng pagbuo ng mga koponan ng proyekto (programa) na aktibong nakikipag-ugnayan sa mga functional subsection, pagpapalakas ng ugnayan sa pagitan nila;

4) pag-akit ng mga tagapamahala ng lahat ng antas at mga espesyalista sa larangan ng aktibong malikhaing aktibidad mula sa pagpapatupad ng mga proyektong pang-organisasyon at, una sa lahat, mula sa pinabilis na teknikal na pagpapabuti ng produksyon;

5) pagbabawas ng pasanin sa mga nangungunang tagapamahala sa pamamagitan ng paglilipat ng awtoridad at paggawa ng mga desisyon sa gitnang antas habang pinapanatili ang pagkakaisa ng koordinasyon at kontrol sa mga pangunahing desisyon sa pinakamataas na antas;

6) pagpapalakas ng personal na responsibilidad ng isang partikular na tagapamahala kapwa para sa proyekto (programa) sa kabuuan at para sa mga elemento nito.

Ngunit ang pagbuo ng mga istruktura ng matrix ay madalas na itinuturing bilang isang tagumpay ng pag-unlad ng teorya ng pamamahala, na napakahirap ipatupad sa pagsasanay.

SA pagkukulang Ang mga istruktura ng matrix ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

1) pagiging kumplikado ng istraktura ng matrix. Para sa praktikal na pagpapatupad, para sa pagpapatupad nito, ang pangmatagalang pagsasanay ng mga manggagawa at isang naaangkop na kultura ng organisasyon ay kinakailangan;

2) na may kaugnayan sa sistema ng dobleng subordination, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay sumabog, na kadalasang humahantong sa mga salungatan; sa loob ng istrukturang ito, ang kalabuan sa papel ng gumaganap at ang kanyang mga tagapamahala ay nabuo, na lumilikha ng pag-igting sa mga relasyon sa pagitan ng mga miyembro ng workforce ng enterprise;

3) sa loob ng balangkas ng istraktura ng matrix, lumilitaw ang isang pagkahilig sa anarkiya, dahil sa ilalim ng mga kondisyon nito, ang mga karapatan at responsibilidad ay hindi malinaw na ipinamamahagi sa mga elemento nito;

4) ang pakikibaka para sa kapangyarihan, dahil sa loob ng balangkas ng istrukturang ito ang mga kapangyarihan ng kapangyarihan ay hindi malinaw na tinukoy;

5) ang pagkakaroon ng mga karagdagang gastos para sa pagpapanatili ng isang mas malaking bilang ng mga tagapamahala, pati na rin para sa paglutas ng mga sitwasyon ng salungatan;

6) ang kalabuan at pagkawala ng responsibilidad ay nakakasagabal sa pagkamit ng mataas na kalidad na mga resulta;

7) ang mga paghihirap ay lumitaw sa hinaharap na paggamit ng mga espesyalista sa isang naibigay na negosyo;

8) mayroong bahagyang pagdoble ng mga function;

9) ang mga desisyon sa pamamahala ay ginawa nang wala sa oras, bilang isang patakaran, ang kanilang karaniwang pag-aampon ng grupo;

10) ang tradisyunal na sistema ng mga relasyon sa pagitan ng mga subsection ay nagambala;

11) ang buong kontrol sa mga antas ng pamamahala ay kumplikado. Dapat pansinin na ang paglipat sa mga istruktura ng matrix, bilang panuntunan, ay hindi sumasaklaw sa buong negosyo, ngunit ilang bahagi lamang nito, at ang sukat ng aplikasyon ng mga indibidwal na elemento ng diskarte sa matrix sa mga negosyo ay medyo makabuluhan.



Konsepto ng istraktura ng organisasyon

Ang organisasyon bilang isang proseso ay isang function na direktang nauugnay sa sistematikong koordinasyon ng maraming mga gawain at ang pagbuo ng mga relasyon sa mga taong gumaganap nito.
Ang organisasyon ay ang proseso ng paglikha ng istruktura ng enterprise na nagbibigay-daan sa mga tao na epektibong magtulungan upang makamit ang mga layunin ng enterprise.

Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay ang samahan ng mga indibidwal na dibisyon kasama ang kanilang mga ugnayan, na tinutukoy ng mga layunin na itinakda para sa negosyo at mga dibisyon nito, pati na rin ang pamamahagi ng mga pag-andar sa pagitan nila. Ang istraktura ng organisasyon ay nagbibigay para sa pamamahagi ng mga gawain at mga kapangyarihan sa paggawa ng desisyon sa mga empleyado ng pamamahala ng negosyo na responsable para sa mga aktibidad ng mga istrukturang dibisyon nito.
Ang desisyon na piliin ang istraktura ng negosyo ay pangunahing ginawa ng senior management.

Ang gawain ng tagapamahala ay piliin ang istraktura na pinakamahusay na nakakatugon sa mga layunin at layunin ng negosyo, pati na rin ang panloob at panlabas na mga kadahilanan na nakakaapekto dito. Ang istraktura ng organisasyon ay dapat na binuo mula sa itaas hanggang sa ibaba, i.e. Una, dapat hatiin ng mga tagapamahala ang organisasyon sa malalawak na lugar, at pagkatapos ay magtakda ng mga partikular na layunin at lumikha ng mga partikular na produkto.

Pagkakasunud-sunod ng pagbuo ng istraktura ng organisasyon:

• Ang paghahati ng organisasyon nang pahalang sa malawak na mga bloke na naaayon sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad para sa pagpapatupad ng mga estratehikong plano;
• Pagtatatag ng mga ugnayan ng mga kapangyarihan ng iba't ibang posisyon;
• Kahulugan ng mga pangmatagalang responsibilidad bilang isang hanay ng mga partikular na gawain at tungkulin ng mga partikular na indibidwal.

Ang istraktura ng organisasyon ay hindi isang nakapirming anyo. Sa ilalim ng impluwensya ng panloob at panlabas na mga kadahilanan sa kapaligiran, ang mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon, na tinatawag na muling pag-aayos, ay posible. Ayon sa situational approach, mas angkop ang isang istraktura ng organisasyon sa mga salik na nakakaapekto dito, mas angkop ito para sa automation.

Ang problema sa pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nagsasangkot ng paglilinaw sa mga pag-andar ng mga kagawaran, pagtukoy sa mga karapatan at responsibilidad ng bawat manager at empleyado, pag-aalis ng multi-stage, pagdoble ng mga function at daloy ng impormasyon.

Ang mga uri ng mga organisasyon ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng likas na katangian ng pakikipag-ugnayan sa bawat antas nito:

• Organisasyon-panlabas na kapaligiran;
• Dibisyon-dibisyon;
• Indibidwal-organisasyon.

Mga uri ng mga organisasyon para sa pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran

Antas ng pakikipag-ugnayan organisasyon-panlabas na kapaligiran maaaring isagawa gamit ang mekanistiko o organikong mga diskarte.

Ang mekanismong uri ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng malawakang paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan, sentralisadong paggawa ng desisyon, makitid na responsibilidad sa trabaho, at isang mahigpit na hierarchy ng kapangyarihan sa organisasyon. Ang kundisyon para sa epektibong operasyon ng naturang organisasyon ay nakagawiang teknolohiya at isang simple, hindi dinamikong kapaligiran. Ang mga bentahe ng ganitong uri ng organisasyon ay: versatility, predictability, productivity.
Mga disadvantages: mahigpit na tinukoy na mga kondisyon ng operating.

Ang organikong uri ng organisasyon ay nailalarawan sa mahina o katamtamang paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan, desentralisasyon at pakikilahok sa paggawa ng desisyon ng lahat ng antas ng pamamahala, at malawak na tinukoy ng responsibilidad sa trabaho, kakayahang umangkop sa istruktura ng kapangyarihan at ilang antas ng hierarchy. Ang mga organikong organisasyon ay mas mahusay na nakikitungo sa mga bagong sitwasyon, umangkop upang magbago nang mas mabilis, at sa pangkalahatan ay mas nababaluktot.

Karamihan sa mga modernong organisasyon ay kailangang magsagawa ng napaka-magkakaibang gawain. Lumilikha ito ng ilang mga paghihirap sa pamamahala. Upang isaalang-alang at maipakita ang lahat ng mga pagkakaibang ito sa mga gawain sa estratehiko at pagpapatakbo na mga plano ng organisasyon at upang malutas ang problema na nauugnay sa koordinasyon ng mga dalubhasang tagapamahala ay gumagamit ng iba't ibang uri ng departamento.

Departmentalization- ito ang paghahati ng mga organisasyon sa mga bloke na nauugnay sa paghihiwalay ng organisasyon at paghihiwalay ng mga grupo ng kumplikadong gawain. Ang mga bloke na ito ay tinatawag na mga departamento, sektor, mga departamento. Mga antas ng pakikipag-ugnayan dibisyon-dibisyon ay binuo sa isang organisasyon batay sa paggamit ng iba't ibang mga opsyon sa departamento, mula sa simpleng linear hanggang sa kumplikadong matrix. Ang iba't ibang uri ng departamento ay naiiba sa kanilang pangunahing pokus sa pagpapangkat ng trabaho alinman sa paligid ng mga mapagkukunan o sa paligid ng mga resulta.

Linear departmentalization nailalarawan sa pamamagitan ng pagiging simple, homogeneity ng mga koneksyon (mga vertical na koneksyon lamang) at ang posibilidad ng self-government (relative autonomy). Ang linear vertical division ay maaaring isagawa sa pamamagitan ng numero, sa pamamagitan ng oras, sa pamamagitan ng teritoryo.
Ang linear departmentalization ay epektibo kapag ang isang organisasyon ay gumaganap ng parehong uri ng trabaho nang hindi pinag-iiba ang mga espesyalista. Naaangkop ito sa mas mababang antas ng produksyon, pamilya at maliliit na negosyo at sa mga institusyong pang-edukasyon.
Ang isang halimbawa ng paghahati ng departamento ng produksyon (shop) sa pamamagitan ng numero ay ipinapakita sa figure.

Sa pag-unlad ng espesyalisasyon, nagsimulang mahubog ang mga trabaho sa paligid ng pagkuha at pamamahagi ng mga mapagkukunan. Ang functional departmentalization ay lumitaw sa organisasyon.

Functional na kagawaran ay ang paghahati ng isang organisasyon sa mga pangunahing elemento, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy na gawain at responsibilidad. Sa functional division sa mga bahagi, ang espesyal na gawain ay nabuo pangunahin sa paligid ng mga mapagkukunan. Maipapayo na gumamit ng functional departmentalization sa mga organisasyong gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto at nagpapatakbo sa matatag na mga panlabas na kondisyon.

Upang matiyak ang paggana nito, ang isang organisasyon ay nangangailangan ng mga karaniwang gawain sa pamamahala.
Mga uri ng functional departmentalization: pagpapangkat ng trabaho ayon sa proseso, ayon sa teknolohiya (pagpapangkat ng trabaho).
Mga Benepisyo: Hinihikayat ang negosyo at propesyonal na espesyalisasyon, binabawasan ang pagdoble ng pagsisikap at pagkonsumo ng mapagkukunan sa mga functional na lugar, pinapabuti ang koordinasyon sa mga functional na lugar.
Mga disadvantages: priyoridad ng mga layunin at layunin ng mga functional unit kaysa sa pangkalahatang mga layunin ng organisasyon at, bilang isang resulta, ang paglitaw ng mga salungatan; tumataas ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa direktang tagapagpatupad.

Departasyonalisasyon ng produkto nangyayari kapag ang mga bloke na nauugnay sa produksyon o pagbebenta ng anumang produkto ay inilalaan.
Kapag nag-departamento ng consumer, nangyayari ang pagpapangkat ng trabaho sa paligid ng end consumer, halimbawa: sapatos ng lalaki, Sapatos ng babae, sapatos na pambata.
Ang departamento ng merkado ay itinayo sa paligid ng heograpiko at sektoral na produksyon at mga pamilihan sa pagbebenta.

Departasyonalisasyon ng matrix. Ang isang natatanging tampok ay ang mga manggagawa nang sabay-sabay ay may dalawang boss na may pantay na karapatan. Ito ay batay sa isang kumbinasyon ng dalawang diskarte: functional, produkto. Ang functional (teknikal) na bahagi ng matrix ay responsable para sa pagbibigay ng teknikal na patnubay sa mataas na kwalipikadong tauhan at ang pag-unlad nito, at ang produkto (administratibo) na bahagi ng matrix ay responsable para sa pagpaplano ng trabaho, pamamahala at pagsusuri ng mga resulta, pagsasagawa ng trabaho mga operasyon at pagkamit ng mga layunin.

Mga kalamangan ng matrix departmentalization: mataas na kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran sa pamamagitan ng pagbabago ng balanse sa pagitan ng mga mapagkukunan at mga resulta, mga pag-andar at mga produkto.
Mga disadvantages: isang sistema ng double subordination, na nagsisilbing mapagkukunan ng salungatan sa organisasyon; Ang matrix system ay napakahirap ipatupad.



Mga uri ng mga organisasyon para sa pakikipag-ugnayan ng mga dibisyon

May tatlong uri ng mga organisasyon para sa pakikipag-ugnayan sa antas dibisyon-dibisyon: tradisyonal, dibisyon At matris.

Tradisyunal - batay sa isang kumbinasyon ng linear at functional departmentalization. Ang batayan ng istrukturang ito ay mga linear na yunit na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa samahan at nagsisilbi sa kanila ng mga espesyal na yunit ng pag-andar na nilikha sa isang mapagkukunan na batayan (mga tauhan, pananalapi, hilaw na materyales, pagpaplano, atbp.). Pinagsama ng tradisyunal na organisasyon ang mga pakinabang at disadvantage ng dalawang uri ng departmentalization.

Kaya, ang mga vertical linear na koneksyon ay ginagawang posible na malinaw na magtatag ng mga relasyon sa pagitan ng boss at mga subordinates para sa koordinasyon at kontrol ng trabaho, at ang paglalaan ng mga departamento ayon sa isang functional na prinsipyo ay nagsisiguro ng mataas na kalidad na propesyonal na pagganap ng mga dalubhasang pag-andar sa pinakamababang gastos. Gayunpaman, habang lumalaki ang mga organisasyon sa loob ng tradisyunal na istraktura, kailangang tumaas ang sukat ng pagkontrol, na sa huli ay maaaring humantong sa isang hindi mapangasiwaan na organisasyon. Ang pamamayani ng mga vertical na koneksyon at ang nakararami sa vertical na paglago ng limitasyon ng organisasyon mabisang pag-unlad pahalang na koneksyon.

Divisional - ang batayan ng istraktura ay ang departamento ng produkto. Ang mga organisasyon ng ganitong uri ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong pagpaplano sa tuktok at mga desentralisadong aksyon ng mga yunit ng produksyon. Ang istraktura na ito ay malawakang ginagamit sa mga kondisyon ng produksyon ng maraming produkto o sa mga transnational na kumpanya na may malaking teritoryal na fragmentation. Posible rin itong gamitin sa pagbuo ng apparatus ng estado at sa mga pampublikong organisasyon.

Ang istrukturang ito ay nagpapahintulot sa organisasyon na lumago nang mabilis at epektibong pamahalaan ang iba't ibang aktibidad. Mayroon ding mga disadvantages: ang paglaki ng management apparatus ay nagdaragdag sa mga gastos sa overhead ng organisasyon, at sa kaganapan ng isang kakulangan ng mga mapagkukunan at ang kanilang sentralisasyon, ang mga salungatan sa pagitan ng departamento ay posible.

Matrix - isang matrix scheme ay hindi magagawa sa loob ng balangkas ng isang mekanistikong diskarte. Ang paggamit nito ay nangangailangan ng paglipat sa isang organic na diskarte, na nagbibigay ng mas malaking pagkakataon para sa pagdidisenyo ng pahalang na impormal at hindi direktang koneksyon na mga katangian ng isang matrix na organisasyon. Ang mga istruktura ng organisasyon ng matrix ay kumplikado, ngunit mas nababaluktot ang mga ito.

Ang isang mahalagang bahagi ng istraktura ng matrix ay ang paggamit ng iba't ibang mga semi-autonomous na grupo at koponan. Ang mga grupong ito ay nilikha para sa isang layunin o para sa isang proyekto upang malutas ang isang tiyak na problema at sa parehong oras ay nagtatamasa ng isang tiyak na kalayaan sa pag-aayos ng kanilang trabaho. Ang pangkatang gawain ay mas nauunawaan ang sarili nito kapag ang isang subtask ay nabuo sa pangkat, na matatagpuan sa intersection ng functional at line management.
Ngunit mayroon ding mga kawalan: ang mga pangkat na uri ng proyekto ay hindi matatag na mga pormasyon; ang masinsinang paggamit ng mga grupo ay nag-aalis ng mga manggagawa sa kanilang lugar sa organisasyon. Ang mga tao ay patuloy na lumilipat sa bawat grupo; Sa ganitong mga organisasyon mahirap makisali sa pagpapaunlad ng tauhan.

Ang mga organisasyon ng matrix ay nilikha kapag ang piniling diskarte ay nagbibigay-diin sa paghahatid ng mataas na kalidad na mga resulta sa isang malaking bilang ng mga proyekto, karaniwang sa isang lugar mataas na teknolohiya, ngunit ang gawain mismo ay tila kumplikado at ang mga disadvantages ng paggamit ng mga grupo ay nahihigitan ng mga pakinabang.

Mga uri ng organisasyon para sa pakikipag-ugnayan ng indibidwal-organisasyon

Ang mga organisasyon ay naiiba sa likas na katangian ng pakikipag-ugnayan sa antas indibidwal-organisasyon. Batay dito, nakikilala nila korporasyon At indibidwalistiko mga uri ng organisasyon.

Mga organisasyong uri ng korporasyon- ito ay isang espesyal na sistema ng komunikasyon sa pagitan ng mga tao sa proseso ng kanilang pagpapatupad magkasanib na aktibidad. Ang mga korporasyon, bilang isang panlipunang uri ng organisasyon, ay mga saradong grupo ng mga tao na may limitadong pag-access, pinakamataas na sentralisasyon at awtoridad ng pamamahala, na sumasalungat sa kanilang sarili sa iba pang mga panlipunang komunidad batay sa kanilang makitid na interes ng korporasyon.

Mga indibidwal na uri ng organisasyon- ang kabaligtaran na uri ng organisasyon sa isang korporasyon ay isang boluntaryo at bukas na samahan ng mga tao para sa magkasanib na mga aktibidad. Ang mga mapagkukunan sa naturang organisasyon ay pinagsama-sama sa paligid ng isang tao, at ang organisasyon mismo ay isang koleksyon ng mga semi-autonomous na entity.

Ang antas ng pag-unlad ng ekonomiya at ang kakayahang mabilis at nababaluktot na tumugon sa mga pagbabago sa iba pang mga bahagi ng panlabas na kapaligiran ay higit na nakasalalay sa kung anong uri ng organisasyon ang karaniwan sa ekonomiya (corporate o individualistic).



Mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala

Konsepto, elemento at katangian ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Pag-uuri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon.

Sentralisasyon, desentralisasyon at mga pamantayan sa pagkontrol.

Mga salik na nakakaimpluwensya sa istruktura ng organisasyon.

Disenyo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay isa sa mga pangunahing elemento ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga layunin at layunin ng pamamahala sa pagitan ng mga kagawaran at empleyado ng organisasyon. Sa esensya, ang istraktura ng pamamahala ay isang organisasyonal na anyo ng dibisyon ng paggawa para sa paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala.

Sa ilalim ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon, kinakailangang maunawaan ang kabuuan ng mga yunit ng pamamahala na matatagpuan sa mahigpit na subordination at tiyakin ang ugnayan sa pagitan ng kontrol at pinamamahalaang mga sistema.

Panloob na pagpapahayag ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay ang komposisyon, ratio, lokasyon at pagkakaugnay ng mga indibidwal na subsystem ng organisasyon. Ito ay pangunahing naglalayong magtatag ng malinaw na ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng organisasyon at pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad sa pagitan nila.

Ang mga sumusunod na elemento ay nakikilala sa istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon: mga yunit (kagawaran), mga antas (yugto) ng pamamahala at komunikasyon - pahalang at patayo.

SA antas ng pamamahala isama ang mga yunit ng istruktura, pati na rin ang mga indibidwal na espesyalista na gumaganap ng mga nauugnay na tungkulin sa pamamahala o bahagi ng mga ito. Ang mga antas ng pamamahala ay dapat ding isama ang mga tagapamahala na kumokontrol at nag-uugnay sa mga aktibidad ng ilang mga istrukturang dibisyon.

Ang pagbuo ng isang antas ng pamamahala ay batay sa pagganap ng departamento ng isang tiyak na tungkulin ng pamamahala. Ang mga koneksyon na itinatag sa pagitan ng mga departamento ay pahalang sa kalikasan.

Sa ilalim antas ng pamamahala maunawaan ang kabuuan ng mga link sa pamamahala na sumasakop sa isang tiyak na antas sa mga sistema ng pamamahala ng isang organisasyon. Ang mga antas ng pamamahala ay patayo na umaasa at nasasakop sa isa't isa sa hierarchy: ang mga tagapamahala sa mas mataas na antas ng pamamahala ay gumagawa ng mga desisyon na tinukoy at ipinapaalam sa mas mababang antas.

Ang paglikha ng isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nagsasangkot paggawa ng mga desisyon sa anim na pangunahing katangian nito:

espesyalisasyon ng mga partikular na uri ng trabaho at mga gawain sa trabaho na isinagawa nang hiwalay bilang bahagi ng paglutas ng mga partikular na problema upang makamit ang mga layunin ng negosyo;

pagbuo ng mga yunit at pagtatatag ng mga koneksyon sa pagitan nila;

kahulugan ng chain of command (control hierarchy);

pagpapasiya ng mga pamantayan sa pagkontrol na may kaugnayan sa iba't ibang antas at uri ng mga aktibidad sa pamamahala;

pagtatatag ng antas ng sentralisasyon at/o desentralisasyon ng pamamahala;

pormalisasyon ng mga desisyon na ginawa sa organisasyon ng trabaho (sa pagpapatupad ng istraktura ng organisasyon).

Kasama sa paglikha ng isang tiyak na istraktura ng pamamahala dalawang proseso:

Pamamahagi ng trabaho para sa epektibong pagpapatupad nito ayon sa uri at antas ng pamamahala ng organisasyon (mga proseso ng functionalization at departamento).

Pagtatatag ng mga kapangyarihan, karapatan at responsibilidad ng mga partikular na tagapamahala para sa pagkamit ng mga layunin ng negosyo at paglutas ng mga partikular na problema (ang proseso ng delegasyon ng awtoridad).

Functionalization nagbibigay para sa pamamahagi at pagdadalubhasa ng gawaing isinagawa upang makamit ang mga layunin ng organisasyon, ayon sa isang functional na prinsipyo, na isinasaalang-alang ang kanilang pagiging kumplikado at mga teknolohikal na detalye.

Kagawaran kumakatawan sa proseso ng pagpapangkat ng mga kaugnay na function at uri ng trabaho sa mga unit. Dalawang diskarte ang ginagamit. Functional na diskarte nagbibigay ng departamento ng departamento ayon sa uri ng aktibidad o functional na espesyalisasyon ng mga yunit. Divisional sa ilalimgumalaw sumasalamin sa pagbuo ng mga dibisyon ayon sa produkto, consumer, rehiyonal at iba pang katulad na katangian na nagpapakilala sa oryentasyon ng merkado ng mga dibisyon ng negosyo. Ang pagpapatupad ng mga pamamaraang ito ay humahantong sa pagbuo ng mga functional at divisional na istruktura ng organisasyon, ayon sa pagkakabanggit.

Depende sa antas ng pagpapahayag ng mga pag-aari tulad ng pagiging kumplikado, pormalisasyon at sentralisasyon, ang mga istruktura ng pamamahala ay nahahati sa dalawang grupo: mga istrukturang mekanikal (hierarchical) at organic (nakakaangkop).

Figure 1 - Mga diskarte sa pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon

Mekanistikong istraktura ay isang mahigpit na hierarchy (pyramid) ng kontrol. Organikong istraktura ay isang flexible, adaptive na anyo ng pamamahala. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang maliit na bilang ng mga antas ng pamamahala, mga tuntunin at mga tagubilin, at higit na kalayaan sa paggawa ng desisyon sa mas mababang antas ng pamamahala.

VERTICAL FUNCTIONAL APPROACH

Gumaganang istraktura nagsasangkot ng pagpapangkat ng mga trabaho sa mga departamento batay sa pagkakatulad sa mga kasanayan, karanasan, mga operasyon sa trabaho, at paggamit ng mapagkukunan. Ang isang functional na istraktura ay maaaring tingnan bilang isang dibisyon sa mga departamento ayon sa mga mapagkukunan ng organisasyon dahil ang bawat uri ng functional na aktibidad—accounting, human resources, engineering, at manufacturing—ay nauugnay sa mga partikular na mapagkukunang ginagamit upang magawa ang mga gawain ng organisasyon.

Ang mga pangunahing departamentong nag-uulat sa direktor (pananalapi at accounting, human resources, produksyon at marketing) ay pinagsama-sama batay sa pagkakatulad sa karanasan at mapagkukunan. Ang bawat functional department ay nangangalaga sa organisasyon sa kabuuan. Halimbawa, ang departamento ng marketing ay responsable para sa lahat ng mga aktibidad sa pagbebenta at marketing, habang ang departamento ng pananalapi at accounting ang humahawak sa mga isyu sa pananalapi ng buong kumpanya.

Ang functional na istraktura ay may mahigpit na vertical na oryentasyon. Ang impormasyon ay gumagalaw pataas at pababa sa patayong hierarchy, at ang mga chain ng command ay nagtatagpo sa tuktok ng organisasyon. Sa isang organisasyong may functional na istraktura, ang mga empleyado ng bawat departamento ay pangunahing nakikipag-ugnayan sa kanilang mga kasamahan sa departamento upang i-coordinate ang trabaho, kumpletuhin ang mga gawain o ipatupad ang mga desisyon na inilipat sa mas matatandang tao. mababang antas hierarchy. Ang mga manager at manggagawa ay angkop sa isa't isa dahil sa magkatulad na pagsasanay at karanasan. Karaniwan, pinamamahalaan ng mga patakaran at pamamaraan ang mga tungkulin at responsibilidad ng bawat empleyado, at kinikilala ng mga empleyadong mas mababa sa hierarchy ang karapatan ng mga nakatataas sa hierarchy na gumawa ng mga desisyon at magbigay ng mga utos.

DIVISIONAL APPROACH

Hindi tulad ng functional na diskarte, kung saan ang mga tao ay pinagsama ayon sa prinsipyo ng magkatulad na mga kasanayan at mapagkukunan, dibisyong istraktura lumitaw kapag ang pangunahing pamantayan sa pagsasama-sama ng mga manggagawa sa mga departamento ay ang mga produktong ginawa ng organisasyon. Ang dibisyong istraktura ay minsan tinatawag istraktura ng kalakal .

Karamihan sa malalaking korporasyon ay may magkakahiwalay na dibisyon na nagsasagawa ng iba't ibang gawain, gumagamit ng iba't ibang teknolohiya, o naglilingkod sa iba't ibang kliyente. Kapag ang isang malaking organisasyon ay gumagawa ng mga produkto para sa iba't ibang mga merkado, ang isang divisional na istraktura ay gumagana nang maayos dahil ang bawat dibisyon ay isang autonomous na negosyo. Microsoft nahahati sa tatlong dibisyon: Platform Mga produkto & Mga serbisyo (kasama ang Windows at MSN); negosyo (kabilang ang mga produkto ng Office at Business Solutions); At Aliwan & Mga device (Mga laro sa Xbox, Windows mobile at Microsoft TV). Ang bawat nasabing yunit ng negosyo ay pinamumunuan ng sarili nitong presidente, na responsable para sa mga resulta ng trabaho nito, at ang bawat yunit ng negosyo ay may mga functional na dibisyon tulad ng isang independiyenteng kumpanya; Ang mga dibisyong ito ay nakikibahagi sa pagbuo ng kanilang sariling mga produkto, benta, marketing at mga transaksyong pinansyal.

Sa isang istrukturang dibisyon, ang mga dibisyon ay nilikha bilang mga autonomous na yunit na may sariling mga functional na departamento para sa bawat dibisyon. Ang bawat functional department ay inilalaan ang mga mapagkukunang kinakailangan upang makagawa ng kaukulang produkto. Habang nasa isang functional na istraktura ang lahat ng mga designer ay pinagsama-sama at nagtatrabaho sa lahat ng mga produkto, sa isang divisional na istraktura, ang mga independiyenteng departamento ng disenyo ay nilikha sa loob ng bawat dibisyon. Ang bawat departamento ay maliit sa bilang at nakatutok sa isang linya ng produkto o isang segment ng customer. Mayroong duplikasyon ng mga departamento para sa ilang linya ng produkto

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng isang divisional na istraktura at isang functional na isa ay ang management chain para sa bawat function ay nagtatagpo sa divisional hierarchy sa isang mas mababang antas. Sa isang divisional structure, ang mga pagkakaiba ng opinyon sa pagitan ng R&D, marketing, production, at finance department ay lulutasin sa divisional level sa halip na sa CEO (president) level. Kaya, hinihikayat ng dibisyong istraktura ang desentralisasyon. Ang paggawa ng desisyon ay nagbabago pababa kahit na sa isang antas ng hierarchy, na nagpapalaya sa oras at lakas ng mga nangungunang tagapamahala para sa madiskarteng pagpaplano.

Ang isang alternatibo sa divisional distribution ayon sa linya ng produkto ay ang paggrupo ng mga aktibidad ng mga kumpanya ayon sa heograpikal na muling mga gion o grupo ng mga mamimili .

Sa heograpiya, ang lahat ng mga function sa isang partikular na bansa o rehiyon ay nag-uulat sa isang tagapamahala ng dibisyon. Ang istraktura ay tumutulong na ituon ang mga pagsisikap ng kumpanya sa mga pangangailangan ng lokal na merkado. Ang mapagkumpitensyang kalamangan ay maaaring makamit sa pamamagitan ng produksyon o marketing ng isang produkto o serbisyo na naaayon sa mga katangian ng isang partikular na bansa o rehiyon.

MATRIX APPROACH

Diskarte sa matrix sabay-sabay na pinagsasama ang mga tampok ng functional at divisional na mga istraktura. Ang istraktura ng matrix ay nilikha bilang isang paraan ng pagpapabuti ng koordinasyon at pagpapakalat ng impormasyon nang pahalang. Ang isa sa mga natatanging katangian ng matrix ay mayroon itong dalawahang linya ng awtoridad. Sa Figure 2, ang functional hierarchy ng kapangyarihan ay may patayong istraktura, at ang divisional hierarchy ng kapangyarihan ay may pahalang na istraktura. Ang vertical na istraktura ay nagbibigay ng tradisyonal na kontrol sa loob ng functional na mga departamento, at ang pahalang na istraktura ay nagbibigay ng koordinasyon sa pagitan ng mga departamento.

Figure 2 – Istraktura ng dalawahang kapangyarihan

sa isang matrix na organisasyon

Kaya, ang istraktura ng matrix ay nagpapanatili ng isang pormal na chain of command para sa parehong functional (vertical) at divisional (horizontal) na mga relasyon. Dahil sa dalawahang istrukturang ito, maaaring mag-ulat ang ilang empleyado sa dalawang manager sa parehong oras.

Ang pagiging natatangi ng istraktura ng matrix ay nakasalalay sa pagkakaroon ng dobleng linya ng awtoridad. Upang maunawaan kung paano gumagana ang isang matrix, isaalang-alang ang istraktura ng pandaigdigang matrix na ipinapakita sa Figure 3.

Ang dalawang linya ng awtoridad ay tinutukoy ng mga rehiyon kung saan nagpapatakbo ang kumpanya at mga produkto nito. Ang manager na responsable para sa German market ay nagkoordina sa gawain ng lahat ng sangay sa Germany, at ang manager na responsable para sa mga produktong plastik ay nagkoordina sa produksyon at pamamahagi ng mga produktong plastik sa buong mundo. Ang mga manager ng mga lokal na sangay sa Germany ay mag-uulat sa dalawang manager - isang territory manager at isang product manager. Ang istraktura ng dalawahang pag-uulat ay lumalabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, ngunit ito ay kinakailangan kapag ang functional at divisional na mga relasyon ay pantay na mahalaga. Ang pagpapakilala ng dalawahang linya ng awtoridad ay maaaring lumikha ng kalituhan sa simula, ngunit kapag natutunan ng isang tagapamahala na gamitin ang istraktura, ang matrix ay magbibigay ng mahusay na koordinasyon para sa bawat heyograpikong rehiyon at linya ng produkto.

Figure 3 – Global matrix structure

Ang tagumpay ng isang istraktura ng matrix ay nakasalalay sa mga kakayahan ng mga tao sa mga pangunahing tungkulin ng matrix. Nag-uulat ang mga manggagawa sa dalawang tagapamahalalam, ibig sabihin, ang pag-uulat sa dalawang superbisor nang sabay-sabay, ay dapat makayanan ang magkasalungat na kahilingan na nagmumula sa dalawang matrix manager. Dapat nilang harapin ang dalawang boss at ipatupad ang magkasanib na desisyon. Kailangan nila ng mahusay na mga kasanayan sa pamamahala ng relasyon sa tao upang harapin ang dalawang tagapamahala at malutas ang mga salungatan. Matrixsuperbisor- Ito ay isang product line manager o isang functional manager na responsable para sa isang bahagi ng matrix. Senior na pinuno ng kumpanya ang may pananagutan para sa matrix sa kabuuan at pinangangasiwaan ang produkto at functional na command chain. Siya ang may pananagutan sa pagpapanatili ng balanse ng kapangyarihan sa pagitan ng dalawang panig ng matris. Kung may lumitaw na hindi pagkakaunawaan sa pagitan nila, ang isyu ay dapat na idulog pataas sa isang senior manager.

PAGTALAKAY NG GRUPO

Isa sa mga pinaka-kapansin-pansing uso sa departmentalism na naobserbahan sa mga nakaraang taon, nagsimula ang paggamit ng mga konsepto ng pangkat. Ang isang vertical na management chain ay isang makapangyarihang paraan ng kontrol, ngunit ang paglipat ng lahat ng desisyon sa buong hierarchy ay nakakaubos ng oras at nakatuon ang lahat ng responsibilidad sa itaas. Ang diskarte ng koponan ay nagbibigay-daan sa mga tagapamahala na magtalaga ng awtoridad, ilipat ang responsibilidad sa mas mababang antas at gawing mas nababaluktot at umaangkop ang organisasyon sa mga pagbabagong nagaganap sa isang mapagkumpitensyang pandaigdigang kapaligiran.

Mayroong dalawang uri ng diskarte ng pangkat sa mga organisasyon. Ang una ay nagsasangkot ng paggamit multifunctional na mga koponan, na binubuo ng mga empleyado mula sa iba't ibang mga functional na departamento na responsable para sa mga aktibidad ng grupo at magkasamang lutasin ang mga nakatalagang gawain. Karaniwang patuloy na nag-uulat ang mga miyembro ng koponan sa "kanilang" functional na mga departamento, ngunit sa parehong oras, nagiging responsable din sila sa kanilang koponan. Ang isa sa kanila, bilang isang patakaran, ay gumaganap ng papel ng manager, pinuno ng koponan.

Ang mga cross-functional na koponan ay karaniwang nilikha upang magbigay ng pahalang na koordinasyon upang umakma sa umiiral na dibisyon o functional na istraktura. Karaniwan, ginagamit ang mga cross-functional na team sa mga proyekto ng pagbabago, gaya ng mga kinasasangkutan ng paglikha ng isang bagong produkto o serbisyo.

Ang pangalawang diskarte ay ang paggamit permanenteng mga koponan ibig sabihin, mga grupo ng mga manggagawa na kumikilos bilang mga pormal na departamento. Ang bawat naturang pangkat ay binubuo ng mga manggagawa mula sa lahat ng functional na lugar na nakatuon sa pagkumpleto ng isang partikular na gawain o proyekto.

Halimbawa, sa isang planta ng sasakyan, ang ganitong gawain ay maaaring ang supply ng mga piyesa at logistik. Dahil ang mga kinatawan mula sa lahat ng mga tungkulin ng organisasyon ay nagtatrabaho sa isang gawain o proyekto, ang pokus ay sa komunikasyon at pagpapalitan ng impormasyon sa isang pahalang na eroplano. Ang awtoridad ay inililipat sa mas mababang antas, at kahit na ang mga first-line na empleyado ay madalas na binibigyan ng karapatang gumawa ng mga desisyon at kumilos ayon sa kanilang sariling paghuhusga. Ang lahat ng mga miyembro ng koponan ay maaaring maging pinuno ng koponan, o maaaring walang malinaw na pinuno.

Istraktura ng command Ipinapalagay na ang buong organisasyon ay binubuo ng mga pangkat na nakaayos nang pahalang na nag-uugnay sa kanilang mga pagsisikap at direktang nakikipagtulungan sa mga customer upang makamit ang mga layunin ng organisasyon.

Halimbawa, ang pinakamalaking kumpanya ng disenyo sa UK Imahinasyon Ltd. ganap na binubuo ng mga koponan. Bago simulan ang anumang bagong proyekto, maging ito ay pagbuo ng isang sistema ng pag-iilaw para sa mga cruise ship ng Disney o packaging para sa mga cell phone ng Ericsson, Imahinasyon isang bagong pangkat ng mga espesyalista ang nilikha na nakikipagtulungan sa mga kliyente sa panahon ng pagbuo at pagpapatupad ng proyekto.

PAMAMAGITAN NG NETWORK

Ang pinakabagong diskarte sa departamento ay higit na nagpapaunlad ng ideya ng pahalang na koordinasyon at pakikipagtulungan sa mga hangganan ng organisasyon. Sa maraming industriya, patayong pinagsama-samang, ang mga hierarchical na organisasyon ay nagbibigay ng pagkakataon na lumikha ng maluwag na magkakaugnay na mga grupo ng mga kumpanya na may permeable na mga hangganan. Ang outsourcing, na kinabibilangan ng paglilipat ng ilang uri ng aktibidad, tulad ng pagmamanupaktura, sa mga kontratista, ay naging isa pang mahalagang tanda ng ngayon. Bilang karagdagan, ang mga pakikipagsosyo, alyansa at iba pang kumplikadong anyo ng pakikipagtulungan ay nagiging pangunahing paraan upang makamit ang mga madiskarteng layunin.

Sa industriya ng pag-record, ang mga kumpanya tulad ng Vivendi Pangkalahatan At Sony, ay bumuo ng mga network ng mga alyansa sa mga Internet service provider, digital retailer, software developer at iba pang kumpanya para maghatid ng musika sa mga consumer sa mga bagong paraan. Ang ilang mga organisasyon ay ganap na lumilipat sa isang diskarte sa network, na lumilikha ng mga makabagong istruktura.

Istruktura ng network kinapapalooban ng kumpanya ang paglilipat ng karamihan sa mga pangunahing tungkulin nito sa mga independiyenteng kumpanya at pag-coordinate ng kanilang mga aktibidad sa tulong ng isang maliit na parent organization.

Ang isang organisasyon ng network ay maaaring ilarawan bilang isang sentral na node na napapalibutan ng isang network ng mga third-party na dalubhasang kumpanya (Larawan 4). Ang accounting, disenyo, produksyon, pamamahagi at iba pang mga function ay ipinagkatiwala sa mga independiyenteng kumpanya. Ang mga elektronikong komunikasyon ay itinatag sa pagitan nila at ng punong tanggapan. Sa tulong ng mga network ng computer at Internet, ang mga organisasyon ay maaaring makipagpalitan ng impormasyon nang napakadali at mabilis na ang isang maluwag na network ng mga supplier, tagagawa, assembler at distributor ay mukhang at nagpapatakbo na parang isang kumpanya.

Figure 4 – Diskarte sa network sa departamento

Ang istraktura ng network ay batay sa sumusunod na ideya. Nagkakaroon ng pagkakataon ang kumpanya na ituon ang mga pagsisikap nito sa kung ano ang magagawa nito sa pinakamahusay, at italaga ang mga natitirang kinakailangang tungkulin sa ibang mga kumpanyang may kakayahan sa mga nauugnay na lugar. Bilang resulta, nakakamit ng kumpanya ang mas mahusay na mga resulta habang gumagamit ng mas kaunting mga mapagkukunan. Sagutin ang tanong na "Ano ang isang organisasyon?" may kaugnayan sa organisasyon ng network sa tradisyonal na mga termino ay medyo mahirap. Ang mga bahagi ng isang network na organisasyon ay maaaring ikalat sa buong mundo. Pinagsasama-sama sila sa isang kontraktwal na batayan at ang kanilang mga aktibidad ay pinag-ugnay sa pamamagitan ng mga elektronikong channel ng komunikasyon, na nagreresulta sa isang bagong anyo ng organisasyon. Tulad ng mga bloke ng gusali, ang mga indibidwal na elemento ng network ay maaaring idagdag o alisin mula sa network upang matugunan ang mga nagbabagong pangangailangan.

Sa maraming paraan katulad ng tinatawag na network modular na diskarte , kung saan ang isang kumpanya ng pagmamanupaktura ay bumibili mula sa mga supplier hindi sa mga indibidwal na bahagi, ngunit natapos na mga yunit, kung saan ang mga natapos na produkto ay pagkatapos ay binuo sa pamamagitan ng pagsisikap ng isang maliit na bilang ng mga manggagawa. Bagong jet para sa mga negosyanteng "Continental" ng kumpanya ng Canada Bombardier binuo mula sa isang dosenang modular na bahagi na ginawa sa iba't ibang bahagi ng mundo; mga makina - sa USA, ilong at sabungan - sa Canada, fuselage - sa Northern Ireland, buntot - sa Taiwan, mga pakpak - sa Japan, atbp.

Ngunit ang mga pinuno sa paggamit ng modular na diskarte ay mga pabrika ng sasakyan ng mga kumpanya tulad ng Heneral Mga motor, Ford, Volkswagen At DaimlerChrysler. Sa ilalim ng modular na diskarte, ang responsibilidad para sa pagbuo ng buong mga seksyon ng sasakyan, tulad ng chassis o interior, ay itinalaga sa mga panlabas na supplier. Ang mga supplier ay nagdidisenyo at nagbubuo ng mga module, kasama ang ilan sa mga kinakailangang bahagi na ginawa mismo at ang ilan ay binili mula sa mga subcontractor. Ang mga module na ito ay direktang inihahatid sa isang linya ng pagpupulong, kung saan ang isang medyo maliit na bilang ng mga manggagawa ay nagsasama-sama ng mga ito sa mga natapos na sasakyan.

Talahanayan 1 - Mga kalamangan at disadvantages ng iba't ibang structural approach

Ang mga konsepto ng "sentralisasyon" at "desentralisasyon" ay tumutukoy sa mga antas ng hierarchy kung saan ginawa ang mga desisyon. Sentralisasyon nangangahulugan na ang kapangyarihan sa paggawa ng desisyon ay puro sa pinakamataas na antas ng pamamahala ng organisasyon. Desentralisasyon nangangahulugan na ang kapangyarihan sa paggawa ng desisyon ay lumilipat patungo sa mas mababang antas ng organisasyon. Ang pinakamainam na hierarchical na antas ng paggawa ng desisyon para sa isang organisasyon ay maaaring matukoy sa empirically.

Sa nakalipas na 30 taon, nagkaroon ng kalakaran patungo sa desentralisasyon ng mga organisasyon. Pinaniniwalaan na ginagawang posible ng desentralisasyon na mapawi ang mga nangungunang tagapamahala, gawing mas epektibo ang paggamit ng mga kasanayan at kakayahan ng mga empleyado, tiyakin na ang mga desisyon ay ginagawa nang lokal ng mga taong may kamalayan sa mga kasalukuyang kaganapan, at mas mabilis na tumugon sa mga panlabas na pagbabago.

Gayunpaman, ang kalakaran na ito ay hindi nangangahulugan na dapat i-desentralisa ng bawat organisasyon ang bawat desisyon. Dapat suriin ng mga tagapamahala ang sitwasyon at piliin ang mga antas ng paggawa ng desisyon na pinakaangkop sa mga pangangailangan ng organisasyon.

Karaniwan, ang pagpili na pabor sa sentralisasyon o desentralisasyon ay naiimpluwensyahan ng mga sumusunod na salik:

Ang pagtaas ng pagkakaiba-iba at kawalan ng katiyakan sa panlabas na kapaligiran ay kadalasang nauugnay sa desentralisasyon.

2. Ang antas ng sentralisasyon o desentralisasyon ay dapat na tumutugmadiskarte ng kumpanya. Halimbawa, Jopsop&Jopsop binibigyan ng halos kumpletong kalayaan ang 180 subsidiary nito na bumuo at magbenta ng sarili nilang mga produkto. Ang desentralisasyon ay naaayon sa pangkalahatang patakaran ng korporasyon sa pagbibigay ng mga karagdagang kapangyarihan sa mga istrukturang dibisyon nito, na, salamat sa kanilang pagiging malapit sa mga customer, ay maaaring tumugon nang mas mabilis sa kanilang mga pangangailangan. Gamit ang kabaligtaran na diskarte RRocter& GAmble ay muling isinasentralisa ang ilan sa mga operasyon nito upang maging mas nakatuon at mas mahusay na magamit ang kakayahan ng higanteng kumpanya na maimpluwensyahan ang pagganap ng mga yunit ng negosyo nito.

3. Sa panahon ng krisis o ang panganib ng pagbagsak ng kumpanya, magagawa ng mga awtoridadmaaaring puro sa pinakamataas na antas. Kailan Honda hindi naabot ang kasunduan sa mga dibisyon nito tungkol sa pagpapalabas ng mga bagong modelo, ang pangulo nitong si Nobuhiko Kawamoto ang gumawa ng desisyon sa kanyang sarili.

Rate ng kakayahang makontrol tinutukoy ng bilang ng mga empleyado na nag-uulat sa manager. Ang katangiang ito ng istraktura, kung minsan ay tinatawag pamantayan ng kontrol tinutukoy kung gaano kalapit ang isang manager na maaaring mangasiwa sa kanyang mga subordinates. Inirerekomenda ng mga tradisyonal na pananaw sa disenyo ng istruktura ng organisasyon na ang span ng kontrol ay humigit-kumulang pitong empleyado bawat manager. Ngayon, gayunpaman, maraming mga mahilig na organisasyon ang nagtaas ng kanilang mga pamantayan sa pamamahala sa 30, 40 katao, o higit pa.

Ang pananaliksik na isinagawa sa nakalipas na 40 taon ay nagpapakita na ang kakayahang kontrolin ay malawak na nag-iiba at naiimpluwensyahan ng maraming mga kadahilanan. Karaniwan, kapag ang isang manager ay kailangang makipag-ugnayan nang malapit sa mga nasasakupan, ang rate ay dapat na mababa, kung hindi, maaari itong tumaas.

Ang mga sumusunod na kadahilanan ay nauugnay sa mas kaunting paglahok sa pamamahala at sa gayon na may mas mataas na rate ng pagkontrol:

Ang gawaing ginagawa ng mga nasasakupan ay matatag at nakagawian.

Ang mga subordinates ay gumaganap ng parehong uri ng mga gawain sa trabaho.

Nasa iisang kwarto ang mga nasasakupan.

Ang mga nasasakupan ay mahusay na sinanay at nangangailangan ng kaunting direksyon upang makumpleto ang mga gawain.

Mayroong lahat ng kinakailangang mga patakaran at pamamaraan na tumutukoy sa pagkakasunud-sunod kung saan natapos ang mga gawain.

Ang tagapamahala ay may mga sistema ng suporta at kawani ng suporta sa kanyang pagtatapon.

Ang tagapamahala ay nangangailangan ng kaunting oras upang magsagawa ng mga aktibidad na walang kasamang pangangasiwa sa mga nasasakupan, tulad ng pagpaplano o pakikipag-ugnayan sa ibang mga departamento.

Ang mga personal na kagustuhan at istilo ng trabaho ng manager ay pinapaboran ang pagtaas sa pamantayan ng kontrol.

Ang average na span ng kontrol sa isang organisasyon ay tumutukoy kung ang istraktura ay matangkad o patag. Para sa mataas na istraktura nailalarawan sa pamamagitan ng isang mababang pamantayan ng kontrol at isang mas malaking bilang ng mga hierarchical na antas. Flat na istraktura nailalarawan mataas na rate controllability sa pahalang na dimensyon at isang maliit na bilang ng mga antas ng hierarchy.

Ang pagkakaroon ng napakaraming hierarchical na antas at kaunting kontrol ay isang pangkaraniwang kahinaan sa istruktura sa mga organisasyon. Bilang resulta, ang mga nakagawiang desisyon ay maaaring gawin sa pinakamataas na antas ng organisasyon na nakakaabala sa mga nangungunang tagapamahala mula sa mahahalagang pangmatagalang isyung estratehiko habang nililimitahan ang pagkamalikhain at pagbabago ng mga mas mababang antas na tagapamahala sa paglutas ng mga problema. Sa mga nakalipas na taon, nagkaroon ng trend patungo sa pagtaas ng antas ng kontrol upang mapadali ang proseso ng delegasyon.