ISTRUKTURA NG ORGANIZATIONAL MANAGEMENT

Konsepto ng istraktura ng pamamahala

Mga pangunahing uri mga istrukturang pang-organisasyon Pamamahala ng enterprise

Paghahambing ng mga istruktura ng pamamahala

1. Konsepto ng istraktura ng pamamahala

Ang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon ay nauunawaan bilang isang nakaayos na hanay ng mga magkakaugnay na elemento na nasa matatag na relasyon sa isa't isa, na tinitiyak ang kanilang paggana at pag-unlad bilang isang solong kabuuan.

Tinitiyak ng istraktura ng pamamahala ang pagpapatupad ng pangkalahatan at tiyak na mga function ng pamamahala, nagpapanatili ng naaangkop na patayo at pahalang na mga koneksyon at paghihiwalay ng mga elemento ng kontrol.

Ang vertical division ay tinutukoy ng bilang ng mga antas ng pamamahala, pati na rin ang subordination at direktiba na mga relasyon. Kaya, ang kumpanya ay nilikha bilang isang hierarchical na istraktura. Ang pahalang na dibisyon ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng industriya.

Ang istraktura ng organisasyon ay kinokontrol:

paghahati ng mga gawain sa mga kagawaran at dibisyon;

kanilang kakayahan sa paglutas ng ilang mga problema;

pangkalahatang interaksyon ng mga elementong ito.

Ang patayong pag-deploy ng dibisyon ng paggawa ay bumubuo ng mga antas ng pamamahala. Ang antas ng pamamahala ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga yunit ng pamamahala (ibig sabihin, mga istrukturang dibisyon o indibidwal na mga espesyalista) na sumasakop sa isang tiyak na antas sa sistema ng pamamahala ng organisasyon. Ang mga antas ng pamamahala ng organisasyon ay ipinakita sa Fig. 2.3.

kanin. 2.3. Mga antas ng pamamahala ng organisasyon

Hindi alintana kung gaano karaming mga antas ng pamamahala ang mayroon, ang mga tagapamahala ay tradisyonal na nahahati sa tatlong kategorya. Tinitingnan ni Talcott Parsons ang tatlong kategoryang ito sa mga tuntunin ng tungkuling ginagampanan ng isang pinuno sa isang organisasyon. Ayon sa depinisyon ni Parsons, ang mga tao sa teknikal na antas(line managers o operations managers) ay pangunahing nababahala sa pang-araw-araw na operasyon at aktibidad na kinakailangan upang matiyak ang mahusay na operasyon nang walang pagkaantala sa produksyon ng mga produkto o serbisyo. Mga taong naka-on antas ng pamamahala(Gitnang tagapamahala) , Pangunahing nakikibahagi sa pamamahala at koordinasyon sa loob ng organisasyon, inaayos nila ang iba't ibang anyo ng mga aktibidad at pagsisikap ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon. Mga manager sa antas ng institusyon(senior managers) ay pangunahing nakikibahagi sa pagbuo ng pangmatagalang (pangmatagalang) mga plano, pagbabalangkas ng mga layunin, pag-angkop sa organisasyon sa iba't ibang uri ng mga pagbabago, pamamahala sa ugnayan sa pagitan ng organisasyon at panlabas na kapaligiran, pati na rin ang lipunan kung saan ito umiiral at nagpapatakbo ang organisasyon.

kanin. 2.4. Oras na ginugol ng mga tagapamahala ayon sa uri ng aktibidad at antas ng pamamahala

Dapat pansinin na sa lahat ng antas ng pamamahala, ang mga tagapamahala ay gumaganap hindi lamang sa pangangasiwa, kundi pati na rin sa mga pag-andar ng ehekutibo. Habang tumataas ang antas ng pamamahala, bumababa ang bahagi ng mga executive function.

Ang mga sumusunod na kadahilanan ay nakakaimpluwensya sa istraktura ng organisasyon:

laki ng negosyo;

teknolohiyang ginamit;

kapaligiran.

2. Mga pangunahing uri ng istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato ay isang anyo ng dibisyon ng paggawa para sa pamamahala ng produksyon. Ang bawat dibisyon at posisyon ay nilikha upang magsagawa ng isang partikular na hanay ng mga tungkulin sa pamamahala o trabaho. Upang maisagawa ang mga tungkulin ng yunit, ang mga opisyal ay binibigyan ng ilang mga karapatan upang pamahalaan ang mga mapagkukunan at pananagutan para sa pagganap ng mga tungkulin na itinalaga sa kanila.

Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay sumasalamin sa static na posisyon ng mga dibisyon at posisyon at ang likas na katangian ng koneksyon sa pagitan nila.

May mga koneksyon:

linear (administrative subordination);

functional (ni larangan ng aktibidad, nang walang direktang administratibong pagpapasakop);

cross-functional, o cooperative (sa pagitan ng mga departamento ng parehong antas).

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon, maraming mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay nakikilala:

linear;

functional;

linear-functional;

matris;

dibisyon;

maramihan.

Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat tagapamahala ay nagbibigay ng pamumuno sa mas mababang antas ng mga yunit para sa lahat ng uri ng aktibidad. Mga kalamangan: pagiging simple, ekonomiya, matinding pagkakaisa ng utos. Ang pangunahing kawalan ay ang mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala (Larawan 2.5).

D - direktor; R. - mga pinuno ng mga kagawaran; Ako - mga performer

kanin. 2.5. Linear istraktura ng pamamahala

Functional istraktura ng organisasyon - ang koneksyon sa pagitan ng administratibong pamamahala at ang pagpapatupad ng functional na pamamahala (Larawan 2.6).

Sa Fig. 2.6 administratibong mga koneksyon ng functional chiefs na may executors (I1–I4) ay kapareho ng para sa executor I5 (hindi sila ipinapakita upang matiyak ang kalinawan ng figure). Ang pamamahala sa pag-andar ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento na dalubhasa sa pagsasagawa ng mga tiyak na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng desisyon, samakatuwid ang pangunahing bentahe ng istrukturang ito ay ang mataas na kakayahan ng mga espesyalista.

D - direktor; FN – functional chiefs; Ako - mga performer

kanin. 2.6. Functional na istraktura ng pamamahala

Gayunpaman, sa istrukturang ito ay nilalabag ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at mahirap ang koordinasyon.

Linear-functional istraktura – hakbang hierarchical. Sa ilalim nito, ang mga line manager ay ang nag-iisang commander, at sila ay tinutulungan ng mga functional na katawan. Ang mga tagapamahala ng linya sa mas mababang antas ay hindi administratibong napapailalim sa mga functional na tagapamahala sa mas mataas na antas ng pamamahala. Ito ay pinakamalawak na ginagamit (Larawan 2.7).

kanin. 2.7. Linear-functional na istraktura ng pamamahala: D - direktor; FN – functional chiefs; FP - mga functional unit; OP – pangunahing mga yunit ng produksyon

Minsan ang ganitong sistema ay tinatawag na sistema ng punong-tanggapan, dahil ang mga functional manager sa naaangkop na antas ay bumubuo sa punong-tanggapan ng line manager (sa Fig. 2.7, ang mga functional na pinuno ay bumubuo sa mga tauhan ng direktor).

Dibisyon(sangay) na istraktura ay ipinapakita sa Fig. 2.8.

punong-tanggapan

kanin. 2.8. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Ang mga dibisyon (mga sanga) ay nakikilala sa pamamagitan ng lugar ng aktibidad o sa heograpiya.

Matrix– functional-time-target na istraktura. Ito ay isang espesyal na uri ng organisasyon, ganap na binuo sa isang uri ng proyekto, tumatakbo matagal na panahon, na karaniwan para sa mga organisasyong patuloy na umiiral sa anyo ng proyekto. Ang ganitong uri ng istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang kontratista ay maaaring magkaroon ng dalawa o higit pang mga tagapamahala (ang isa ay linear, ang isa ay ang pinuno ng isang programa o direksyon). Ang scheme na ito ay matagal nang ginagamit sa R&D management, at ngayon ay malawakang ginagamit sa mga kumpanyang nagtatrabaho sa maraming lugar. Ito ay lalong lumilipat ng linear-functional mula sa aplikasyon.

Mga kalamangan ng isang matrix na istraktura ng organisasyon:

pagpapatindi ng mga aktibidad ng mga tagapamahala sa pamamagitan ng paglikha ng mga yunit ng programa at isang matalim na pagtaas sa mga contact sa mga functional unit;

nababaluktot na paggamit ng mga human resources ng organisasyon.

Ang mga disadvantages ng ganitong uri ng istraktura ay ang pagiging kumplikado ng istraktura mismo, na sanhi ng pagpapataw ng isang malaking bilang ng mga patayo at pahalang na koneksyon, pati na rin ang kahirapan sa pamamahala ng organisasyon sa isang sitwasyon kung saan walang pagkakaisa ng command.

Maramihan pinag-iisa ng istruktura ang iba't ibang istruktura sa iba't ibang antas ng pamamahala. Halimbawa, ang istraktura ng pamamahala ng sangay ay maaaring gamitin para sa buong kumpanya, at sa mga sangay maaari itong maging linear-functional o matrix.

3. Paghahambing ng mga istruktura ng pamamahala

Ang pagsusuri sa mga pakinabang at disadvantages ng mga istruktura ng pamamahala ay nagbibigay-daan sa amin na makahanap ng pamantayan para sa kanilang pinakamainam na paggamit.

Ang mga purong linear at functional na istruktura ng pamamahala ay bihirang ginagamit sa kasalukuyan.

Tinitiyak ng linear-functional system, simula sa pangalawang antas ng hierarchy, ang dibisyon ng mga gawain sa pamamahala "ayon sa pag-andar". Maaaring likhain ang punong-tanggapan sa sentral at iba pang mga katawan ng pamahalaan, na bumubuo ng hierarchy ng kawani.

Ang istraktura ng pamamahala na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng:

lubos na sentralisado mga madiskarteng desisyon at desentralisasyon ng pagpapatakbo;

organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang solong linya na prinsipyo;

ang nangingibabaw na paggamit ng mga tool sa koordinasyon na may teknikal na suporta.

Ang punong-tanggapan ay dapat magbigay ng payo at lumahok sa paghahanda ng mga desisyon, ngunit hindi magbigay ng mga partikular na direktiba. Gayunpaman, dahil sa kanilang propesyonal na kakayahan, ang kanilang mga empleyado ay kadalasang may malakas na impormal na impluwensya sa mga tagapamahala ng linya. Kung gumaganap lamang sila ng isang function ng rekomendasyon, kung gayon mayroong panganib na ang kanilang trabaho ay may maliit na impluwensya sa kurso ng mga proseso ng produksyon.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay nakatuon sa mga produkto, merkado, at rehiyon.

Tinitiyak nito:

medyo higit na kalayaan ng mga pinuno ng dibisyon;

organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang linear na batayan;

medyo malakas na paggamit ng tool sa koordinasyon na may teknikal na suporta;

mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa merkado;

pagpapalaya sa mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya mula sa pagpapatakbo at nakagawiang mga desisyon;

pagbawas ng mga sitwasyon ng salungatan dahil sa homogeneity ng mga layunin sa dibisyon.

Mga disadvantages ng mga istrukturang ito:

medyo mataas na gastos sa koordinasyon dahil sa desentralisasyon, hanggang sa hiwalay na pondo mula sa badyet at sistema ng presyo ng settlement;

sa desentralisasyon, nawawala ang mga benepisyo ng pakikipagtulungan, na kadalasang nangangailangan ng sentralisasyon ng pagpapatupad mga indibidwal na function(R&D, pagkuha, atbp.).

Ang mga multidimensional na anyo ng organisasyon at pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng paggamit ng dalawa (matrix) o ilang (tensor) na pamantayan para sa paghahati ng mga gawain.

Ang mga pangkalahatang tampok ng form na ito ng organisasyon ay:

limitadong espasyo para sa paggawa ng desisyon ng mga awtoridad sa pamamahala;

organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang multilinear na prinsipyo;

mataas na gastos ng koordinasyon sa pagitan ng mga awtoridad.

Posibleng makilala ang mga istrukturang nakatuon sa produksyon at nakatuon sa proyekto.

Ang istraktura na naglalayong produksyon ay hindi limitado sa pamamagitan ng mga time frame. Mayroong isang functional na lugar ng pamamahala (kung saan matatagpuan ang maraming matatag na desisyon ng organisasyon) at pamamahala ng produkto (isang pahalang na hiwa na sumasaklaw sa lahat ng mga negosyo).

Ang mga problema ng naturang organisasyon ay:

sa pagsasaayos ng mga gawain, kakayahan at responsibilidad ng mga tagapamahala ng produkto;

mataas na gastos sa koordinasyon;

posibleng mga salungatan sa direktiba.

Ang mga istrukturang nakatuon sa proyekto ay karaniwang limitado sa oras at tipikal para sa mga kumplikado at peligrosong proyekto.

Ang kanilang mga problema ay:

sa mga salungatan sa pagitan ng mga awtoridad at mga tagapamahala ng proyekto (salungat na mga tagubilin, mga salungatan sa mapagkukunan);

kawalan ng katiyakan ng mga tagapamahala tungkol sa katotohanan ng mga deadline para sa pagkumpleto ng mga gawain sa proyekto.

Para sa mga negosyo na tumatakbo sa internasyonal na merkado, ang isang three-dimensional (tensor) na istraktura ng pamamahala ay maaaring gamitin: product-region-function.

Mga problema sa tulad ng isang istraktura ng pamamahala:

salungatan sa kapangyarihan sa pagitan ng mga kinatawan ng ilang mga awtoridad;

pangunahing gawain sa mga grupo, at samakatuwid ay posibleng pagkaantala sa paggawa ng desisyon, at kolektibong responsibilidad (iresponsable).

Sa ilalim istraktura ng organisasyon Ang pamamahala ng negosyo ay tumutukoy sa komposisyon (listahan) ng mga kagawaran, serbisyo, mga dibisyon sa kagamitan sa pamamahala ng enterprise, ang likas na katangian ng subordination, mga pakikipag-ugnayan, koordinasyon at mga link ng impormasyon, ang pagkakasunud-sunod ng pamamahagi ng mga function ng pamamahala sa iba't ibang antas at dibisyon.

Ang batayan para sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo ay ang istraktura ng produksyon nito. Sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo, ang mga sumusunod na subsystem ay maaaring makilala:

• organisasyon ng mga proseso ng produksyon;
• teknolohikal na paghahanda ng bagong produksyon;
• teknikal na kontrol ng produkto at kalidad ng trabaho;
• pagpapanatili ng pangunahing produksyon;
• pamamahala ng produksyon at pagbebenta;
• Pamamahala ng tauhan;
• serbisyong pang-ekonomiya at pananalapi, atbp.

Mga functional na koneksyon at mga posibleng paraan ang kanilang mga distribusyon sa pagitan ng mga kagawaran at empleyado ay magkakaiba, na tumutukoy sa iba't ibang mga posibleng uri ng mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng produksyon.

Sa modernong mga kondisyon pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon ang mga kontrol ay:

• linear,
• line-staff;
• functional;
• linear-functional;
• dibisyon;
• matrix (disenyo).

Linear na istraktura ng organisasyon Ang pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat dibisyon ay may isang tagapamahala na nagsasagawa ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at pangangasiwa ng mga subordinate na empleyado. Iyon ay, ang batayan ng linear na istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, ayon sa kung saan ang bawat empleyado ay mayroon lamang isang agarang superbisor. Ang desisyon ay ipinapasa sa chain mula sa itaas hanggang sa ibaba, na bumubuo sa hierarchy ng isang partikular na negosyo. Ang nangungunang tagapamahala ng organisasyon ay konektado sa bawat isa sa mas mababang antas ng mga empleyado sa pamamagitan ng isang solong kadena ng utos na dumadaan sa mga kaukulang intermediate na antas ng pamamahala (Larawan 5.1).

Figure 5.1 - Linear na istraktura ng pamamahala

Ang isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang vertical: top manager - line manager ng unit - performers, ibig sabihin, mayroon lamang mga vertical na koneksyon. Ang istraktura na ito ay binuo nang walang pag-highlight ng mga function.

Ang pangunahing bentahe ng isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• kahusayan ng pamamahala;
• isang malinaw na sistema ng mutual na koneksyon sa pagitan ng mga function at departamento;
• isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang pinuno ay nakatuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng lahat ng mga proseso na may isang karaniwang layunin.

Ang mga pangunahing kawalan ng isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• kakulangan ng mga link na tumatalakay sa mga isyu maparaang pagpaplano;
• mataas na sentralisasyon ng pamamahala;
• isang malaking bilang ng mga tagapamahala;
• ang pag-asa ng pagganap ng negosyo sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga senior manager.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay ginagamit at epektibo sa maliliit na negosyo na may simpleng teknolohiya at minimal na espesyalisasyon.

Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala katulad ng linear, ngunit ang kontrol ay puro sa punong-tanggapan (Figure 5.2). punong-tanggapan- ito ay isang pangkat ng mga manggagawa na nangongolekta ng impormasyon, sinusuri ito, nagsasagawa ng gawaing pagkonsulta at, sa ngalan ng tagapamahala, bumuo ng mga draft ng mga kinakailangang dokumentong pang-administratibo.

Figure 5.2 - Line-staff management structure

Ang pangunahing bentahe ng isang line-staff na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• ang posibilidad ng mas malalim na pag-unlad ng mga isyung estratehiko kaysa sa isang linear;
• ilang kaluwagan para sa mga senior manager;
• ang posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na consultant at eksperto, atbp.

Ang pangunahing kawalan ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng line-staff ay ang kakulangan ng responsibilidad ng mga espesyalista sa kawani para sa huling resulta.

Ang paglaki sa laki at pagiging kumplikado ng produksyon, na sinamahan ng isang lumalalim na dibisyon ng paggawa at pagdadalubhasa ng pamamahala, ay humahantong sa paggamit ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala nagsasangkot ng pagbuo ng hiwalay na mga dibisyon sa pamamahala ng aparato ayon sa mga lugar ng aktibidad. Ang mga pinuno ng mga departamentong ito ay hinirang na mga espesyalista na pinaka-kwalipikado sa nauugnay na larangan (Larawan 5.3).

Figure 5.3 - Functional na istraktura ng pamamahala

Hinihikayat ng istrukturang ito ang negosyo at propesyonal na espesyalisasyon, binabawasan ang pagdoble ng pagsisikap sa mga functional na lugar, at pinapabuti ang koordinasyon ng mga aktibidad.

Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang vertical ng pamamahala: manager - functional managers (production, marketing, finance) - performers, i.e. may mga vertical at inter-level na koneksyon.

Ang pangunahing bentahe ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• direktang epekto ng mga espesyalista sa produksyon;
• mataas na antas ng espesyalisasyon sa pamamahala;
• pagpapabuti ng kalidad ng mga desisyon na ginawa;
• kakayahang pamahalaan ang maraming layunin at multi-disciplinary na aktibidad.

Ang mga pangunahing kawalan ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay kinabibilangan ng:

• pagiging kumplikado at inefficiency, dahil maraming mga dibisyon, at samakatuwid ay mga channel ng pamamahala;
• kakulangan ng kakayahang umangkop;
• mahinang koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na departamento;
• mababang bilis ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;
• kawalan ng responsibilidad functional managers para sa huling resulta ng negosyo.

Maipapayo na gumamit ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon sa mga negosyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, nagpapatakbo sa matatag na panlabas na mga kondisyon at nangangailangan ng solusyon ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana.

Sa pagsasagawa, kadalasang ginagamit ito linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon, pagbibigay para sa paglikha ng mga functional unit sa mga pangunahing link ng linear management structure (Figure 5.4).

Figure 5.4 - Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Pinagsasama ng linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ang mga pakinabang ng parehong mga linear at functional na istruktura ng pamamahala.

Ang mga disadvantage ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay kinabibilangan ng:

• kakulangan ng malapit na ugnayan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga yunit ng produksyon sa pahalang na antas;
• tagal ng pagpasa at pagpapatupad ng mga utos at pamamaraan ng pamamahala;
• ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga functional na departamento, atbp.

Dibisyon na istraktura ng pamamahala ng organisasyon nagsasangkot ng paglalaan ng medyo hiwalay at pinagkalooban ng higit na mga karapatan sa pagpapatupad ng kanilang mga aktibidad, mga istrukturang yunit na tinatawag na mga dibisyon.

Ang isang dibisyon ay nilikha ayon sa isa sa mga pamantayan:

• sa pamamagitan ng mga produkto (serbisyo at gawa);
• pag-target sa mga partikular na pangkat ng customer;
• mga heyograpikong rehiyon na pinaglilingkuran;
• maramihang mga merkado o malalaking grupo ng mamimili;
• mga uri ng produkto at rehiyon kung saan ibinebenta ang mga ito;
• rehiyon at uri ng produkto.

Ang iba't ibang uri ng dibisyong istraktura ay may parehong layunin - upang magbigay ng agarang tugon sa pagbabago ng mga salik sa kapaligiran. Halimbawa, ginagawang posible ng istruktura ng pamamahala ng produkto na bumuo at magpakilala ng mga bagong uri ng produkto sa produksyon sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran.

Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyonal na dibisyon ay lumilikha ng mga kondisyon sa loob ng negosyo para sa bahagyang desentralisasyon ng proseso ng paggawa ng desisyon at paglipat ng responsibilidad para sa pagbuo ng kita sa mga dibisyon (Larawan 5.5).

Ang pangunahing bentahe ng isang divisional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

Nagbibigay ng pamamahala ng mga multidisciplinary enterprise na may malaking bilang ng mga empleyado at heograpikal na malalayong dibisyon;

Figure 5.5 - Divisional (produkto) na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

• mas nababaluktot at mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran;
• nagiging “mga sentro ng tubo” ang mga dibisyon;
• mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Ang pangunahing disadvantages ng divisional organizational

istruktura ng pamamahala:

• isang malaking bilang ng "mga palapag" ng patayong pamamahala;
• paghihiwalay ng mga dibisyon ng mga dibisyon mula sa mga dibisyon ng parent enterprise;
• ang mga pangunahing koneksyon sa pamamahala ay patayo, kaya ang mga pagkukulang na karaniwan sa mga hierarchical na istruktura ay nananatili: red tape, hindi sapat na malinaw na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento kapag niresolba ang mga isyu, mga overworked manager, atbp.;
• pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig", na humahantong sa mataas na gastos ng pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;
• sa mga dibisyon, bilang panuntunan, ang isang linear o line-staff management structure kasama ang lahat ng mga pagkukulang nito ay napanatili.

Matrix (proyekto) istraktura ng organisasyon ang pamamahala ay nilikha batay sa kumbinasyon ng dalawang uri ng mga istruktura: linear at divisional. Ang mga pangkalahatang tagubilin sa mga gumaganap ay ibinibigay ng mga tagapamahala ng linya, at ang mga espesyal na tagubilin ay ibinibigay ng mga pinuno ng mga dibisyon na nagpapatupad ng isang partikular na proyekto (Larawan 5.6).

Figure 5.6 - Matrix (proyekto) na istraktura ng organisasyon

pamamahala

Kaya, ang isang natatanging tampok ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng matrix ay ang mga empleyado ay may dalawang tagapamahala na may pantay na karapatan. Ang kontratista ay nag-uulat sa pinuno ng functional service at ang project manager, na pinagkalooban ng ilang mga kapangyarihan sa loob ng balangkas ng pagpapatupad ng proyektong ito.

Ang pangunahing bentahe ng isang matrix na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• malinaw na oryentasyon patungo sa mga layunin ng proyekto;
• mas epektibong patuloy na pamamahala ng proyekto;
• higit pa mahusay na paggamit kwalipikasyon ng mga tauhan ng enterprise;
• pagpapalakas ng kontrol sa pagpapatupad mga indibidwal na gawain at mga yugto ng proyekto;
• binabawasan ang oras para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, dahil ang mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon ay nilikha.

Ang mga pangunahing kawalan ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng matrix:

• double subordination ng mga tagapagpatupad ng proyekto;
• pagiging kumplikado ng mga koneksyon ng impormasyon;
• mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga empleyado na nakikilahok sa proyekto;
• ang posibilidad ng mga sitwasyon ng salungatan sa pagitan ng departamento at mga tagapamahala ng proyekto.

Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay ginagamit sa mga malalaking negosyo, na ang mga produkto ay may medyo maikling ikot ng buhay at madalas na nagbabago dahil sa siyentipiko at teknikal pag-unlad ng industriya o nangangailangan ng malawak na siyentipikong pananaliksik at teknikal na pag-unlad.

Sa pagsasagawa, wala sa mga nakalistang istruktura ng pamamahala ang ginagamit sa purong anyo nito, maliban sa linear, at pagkatapos ay sa maliliit na negosyo lamang. Karamihan sa kanila ay gumagamit halo-halong uri pamamahala.

Ang pagtatayo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang mga tiyak na kondisyon ng negosyo: sukat ng aktibidad, uri ng mga produkto, likas na katangian ng produksyon, saklaw ng aktibidad (lokal, pambansa, dayuhang merkado), mga kwalipikasyon ng mga empleyado, automation ng pamamahala. trabaho, atbp.

Ang pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto:

• pagtatatag ng mga layunin at layunin ng negosyo;
• pagpapasiya ng mga pag-andar na ginagampanan ng negosyo upang makamit ang mga layunin nito (pangkalahatang pamamahala, pagpaplano, pananalapi, kontrol sa pananalapi, pamamahala at accounting, pamamahala ng tauhan, marketing, pagbili at pagbebenta, produksyon);
• pagpapangkat at (o) pagkakaugnay ng mga function;
• pagkakakilanlan ng mga yunit ng istruktura na responsable para sa pagpapatupad ng mga tiyak na pag-andar;
• pagsusuri, pagpaplano at paglalarawan ng lahat ng pangunahing uri ng trabaho;
• pagbuo ng isang recruitment at training program para sa mga bagong departamento.

Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay dapat matugunan ang mga sumusunod na kinakailangan:

• tiyakin ang kahusayan ng pamamahala;
• magkaroon ng pinakamababang bilang ng mga antas ng pamamahala sa mga partikular na kondisyon at makatwirang koneksyon sa pagitan ng mga katawan ng pamamahala;
• maging matipid.

Ang pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto sa mga kondisyon ng pagtaas ng kumpetisyon, ang masinsinang pagpapakilala ng mga modernong kagamitan at teknolohiya, ang pagbuo ng mga bagong pamamaraan ng pag-aayos ng produksyon ay nangangailangan ng patuloy na pagpapabuti ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon.

Kontrolin ang mga tanong

• 1. Ano ang ibig sabihin ng organisasyon ng produksiyon?
• 2. Ano ang ibig sabihin ng proseso ng produksyon?
• 3. Pangalanan ang mga prinsipyo ng pag-aayos ng proseso ng produksyon sa negosyo.
• 4. Ano ang ibig sabihin ng production cycle?
• 5. Anong mga salik ang nakakaimpluwensya sa cycle ng produksyon?
• 6. Ano ang kahalagahang pang-ekonomiya ng oras ng ikot ng produksyon?
• 7. Ano ang mga anyo pampublikong organisasyon produksyon?
• 8. Ano ang diwa ng konsentrasyon ng produksyon?
• 9. Bakit magkakaugnay ang espesyalisasyon at pagtutulungan sa produksyon?
• 10. Ano ang mga anyo ng espesyalisasyon sa produksyon?
• 11. Ano ang kumbinasyon ng produksyon?
• 12. Anu-ano ang mga anyo ng pagsasama-sama ng produksyon?
• 13. Ano ang iba't ibang uri ng produksyon?
• 14. Ano ang ibig sabihin ng istruktura ng produksyon ng isang negosyo?
• 15. Anong mga salik ang tumutukoy sa istruktura ng produksyon ng isang negosyo?
• 16. Ano ang lugar ng produksyon, lugar ng trabaho?
• 17. Ano ang ibig sabihin ng imprastraktura ng produksyon ng isang negosyo?
• 18. Ano ang ibig sabihin ng istruktura ng organisasyon ng isang negosyo?
• 19. Anong mga kinakailangan ang dapat matugunan ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng isang negosyo?
• 20. Bakit kailangang pagbutihin ang istruktura ng pamamahala ng organisasyon?

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Magaling sa site">

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Na-post sa http://www.allbest.ru/

• Panimula

• 1.1 Mga nilalaman ng tungkulin ng organisasyon
• 1.3 Delegasyon ng awtoridad
• Konklusyon

Panimula

Ang organisasyon bilang isang function ng pamamahala ay ang koordinasyon ng mga gawain at relasyon sa pagitan ng mga tao, pati na rin ang proseso ng paglikha ng istraktura ng isang negosyo.

Ang nilalaman ng tungkulin ng organisasyon ay:

1. delegasyon ng awtoridad;

2. organisasyon ng mga relasyon, streamlining ng trabaho;

3. paghahati ng organisasyon sa mga dibisyon.

Lumilikha ang mga organisasyon ng mga istruktura upang matiyak ang koordinasyon at kontrol ng mga aktibidad ng kanilang mga departamento at empleyado. Ang mga istruktura ng mga organisasyon ay naiiba sa bawat isa sa pagiging kumplikado (ibig sabihin, ang antas ng paghahati ng mga aktibidad sa iba't ibang mga pag-andar), pormalisasyon (ibig sabihin, ang antas ng paggamit nang maaga itinatag na mga tuntunin at mga pamamaraan), ang kaugnayan sa pagitan ng sentralisasyon at desentralisasyon (ibig sabihin, ang mga antas kung saan ginawa ang mga desisyon sa pamamahala).

Ang mga ugnayang istruktural sa mga organisasyon ang pinagtutuunan ng pansin ng maraming mananaliksik at tagapamahala. Upang epektibong makamit ang mga layunin, kinakailangan upang maunawaan ang istraktura ng trabaho, mga kagawaran at functional unit. Ang organisasyon ng trabaho at mga tao ay lubos na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga manggagawa. Ang mga ugnayang istruktura at pag-uugali, naman, ay nakakatulong sa pagtatatag ng mga layunin ng organisasyon at nakakaimpluwensya sa mga saloobin at pag-uugali ng empleyado. Ang structural approach ay ginagamit sa mga organisasyon upang magbigay ng mga pangunahing elemento ng aktibidad at ang mga relasyon sa pagitan nila. Kinapapalooban nito ang paggamit ng dibisyon ng paggawa, span of control, desentralisasyon at departamentolisasyon.

Ang istruktura ng isang organisasyon ay ang mga nakapirming relasyon na umiiral sa pagitan ng mga departamento at empleyado ng organisasyon. Maaari itong maunawaan bilang isang itinatag na pattern ng pakikipag-ugnayan at koordinasyon ng mga teknolohikal na elemento at tauhan. Ang diagram ng anumang organisasyon ay nagpapakita ng komposisyon ng mga departamento, sektor at iba pang mga linear at functional unit. Gayunpaman, hindi nito isinasaalang-alang ang isang kadahilanan bilang ugali ng tao, na nakakaapekto sa pagkakasunud-sunod ng pakikipag-ugnayan at koordinasyon nito.

1. Theoretical na aspeto ng organisasyon bilang isang function ng pamamahala

Ang isa sa mga pangunahing bahagi na bumubuo sa nilalaman ng pamamahala ay mga pag-andar. Kaya, upang maisagawa ito o ang medyo simpleng gawain, kinakailangan upang matukoy nang maaga kung ano ang kailangang makuha sa dulo, kung paano ayusin ang gawain, mag-udyok at subaybayan ang pagpapatupad nito. Ito ang mga tungkulin ng pamamahala.

Ang bawat function ng pamamahala ay kumakatawan sa saklaw ng isang partikular na proseso ng pamamahala, at ang sistema ng pamamahala para sa isang partikular na bagay o aktibidad ay isang hanay ng mga function na konektado ng isang solong siklo ng pamamahala.

Mayroong apat na tungkulin sa pamamahala - pagpaplano, pag-oorganisa, pagganyak at pagkontrol.

Organisasyon. Ang pag-aayos ay nangangahulugang lumikha ng ilang uri ng istraktura. Maraming elemento ang kailangang isaayos upang maisakatuparan ng isang organisasyon ang mga plano nito at sa gayon ay makamit ang layunin nito.

Dahil ang mga tao ay gumaganap ng trabaho sa isang organisasyon, ang isa pang mahalagang aspeto ng paggana ng organisasyon ay upang matukoy kung sino ang dapat magsagawa ng bawat partikular na gawain mula sa malaking bilang ng mga naturang gawain na umiiral sa loob ng organisasyon, kabilang ang gawaing pamamahala. Pinipili ng isang manager ang mga tao para sa isang partikular na trabaho sa pamamagitan ng pagtatalaga sa mga indibidwal na gawain at ang awtoridad o mga karapatang gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon. Ang mga delegadong ito ay tumatanggap ng responsibilidad para sa matagumpay na pagganap ng kanilang mga responsibilidad. Sa paggawa nito, sumasang-ayon silang isaalang-alang ang kanilang sarili na subordinate sa pinuno.

Upang matagumpay na maipatupad ang pag-andar, kinakailangang isaalang-alang ang mga kinakailangan ng mga sumusunod na lokal na prinsipyo ng organisasyon:

- ang prinsipyo ng layunin. Ang organisasyon at ang mga indibidwal na yunit nito ay nagtatrabaho upang makamit ang isang karaniwang layunin;

- pagkalastiko ng organisasyon. Kapag tinutukoy ang mga gawain at responsibilidad, dapat na maitatag ang pinakamabuting kalagayan sa pagitan ng kalayaan sa pagkilos ng mga indibidwal na manggagawa at mga regulasyong pang-administratibo;

- katatagan. Ang sistema ng pamamahala ay dapat na binuo sa paraang ang mga elemento nito ay hindi napapailalim sa mga pangunahing pagbabago sa ilalim ng impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran;

- patuloy na pagpapabuti. Ipinapalagay ang pangangailangan para sa sistematikong gawaing pang-organisasyon upang mapabuti ang proseso ng pag-oorganisa at pagpapatupad ng mga desisyon;

- direktang pagpapasakop. Ang sinumang empleyado ay dapat magkaroon ng isang boss;

- saklaw ng kontrol. Ang tagapamahala ay may kakayahang magbigay at subaybayan ang gawain ng isang limitadong bilang ng mga subordinates;

- walang kondisyong responsibilidad ng tagapamahala para sa mga aksyon ng mga subordinates;

- proporsyonalidad ng responsibilidad sa mga ibinigay na kapangyarihan;

- mga pagbubukod. Ang mga paulit-ulit na desisyon ay binabawasan sa mga nakagawian, ang pagpapatupad nito ay ipinagkatiwala sa mas mababang antas ng pamamahala;

- priyoridad ng mga pag-andar. Ang pangangasiwa ng tungkulin ay nagbibigay ng kapanganakan sa namumunong katawan, at hindi kabaliktaran;

- mga kumbinasyon. Kinakailangang tiyakin ang pinakatamang kumbinasyon ng sentralismo at kasarinlan.

Ang nilalaman ng pag-andar ng organisasyon ng pamamahala ay nagsasangkot ng pagbuo at pagbibigay-katwiran ng isang hanay ng mga uri ng trabaho na kinakailangan upang maisagawa ang organisadong aktibidad, ang kahulugan para sa bawat uri ng aktibidad: kakayahan, i.e. mga posibilidad o hangganan ng pagkilos at paggawa ng desisyon; kapangyarihan, i.e. mga karapatan sa paggawa ng desisyon; responsibilidad, i.e. mga hakbang at anyo ng pananagutan at mga parusa para sa mga kahihinatnan mga desisyong ginawa. Sa batayan ng mga datos na ito, ang isang listahan at propesyonal na komposisyon ng mga tauhan ay itinatag, at isang sistema ng suporta sa impormasyon ay nilikha. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala, mga dibisyon o mga link sa mga antas ng pamamahala at isang sistema ng mga koneksyon sa pagitan ng mga ito ay nabuo. Ang isang link sa sistema ng pamamahala ay itinuturing na isang hiwalay na elemento ayon sa pamantayan ng pagdadalubhasa at kumbinasyon ng mga pag-andar sa mga tuntunin ng dami at sukat ng mga kapangyarihan sa pamamahala. Ang link ay maaaring isang departamento, serbisyo, o posisyon ng dibisyon. Ang komposisyon ng mga link sa control system ay iba-iba. Kapag naglalarawan ng isang link, ang priyoridad ay ibinibigay sa pamantayan ng uri ng mga pag-andar at saklaw ng awtoridad.

Ayon sa mga pamantayang ito, mayroong mga linear na link (pinuno ng isang kumpanya, workshop), functional (kagawaran ng pagpaplano ng ekonomiya), linear-functional na link (chief engineer), functional-line link (pinuno ng isang creative group). Dapat pansinin na ang mga koneksyon sa pagitan ng mga link at ang lugar ng isang link sa hierarchy ng sistema ng pamamahala ay natutukoy ng mga pamantayan para sa pagbuo ng system, bukod sa kung saan ang pinakamahalaga ay: ang pagiging posible ng pagsasama ng mga function, controllability, produksyon. at mga siklo ng buhay ng mga produkto.

1.2 Mga uri ng istruktura ng organisasyon

Ang istraktura ng organisasyon ay ang "produkto" ng proseso ng disenyo ng organisasyon at kumakatawan sa mga pormal na tuntunin na binuo ng mga tagapamahala para sa epektibong dibisyon ng paggawa at pamamahagi ng mga opisyal na responsibilidad sa mga indibidwal at grupo. Ang istraktura ay nagpapakilala sa matatag na koneksyon sa pagitan ng mga elemento ng organisasyon, nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang mga lugar ng kontrol ng mga tagapamahala at i-coordinate ang lahat ng mga pag-andar. Ang istraktura ng organisasyon ay ang tanging paraan upang lumipat mula sa mga plano patungo sa mga aksyon.

Ang mga elemento ng istraktura ay mga indibidwal na empleyado, grupo at iba pang bahagi ng organisasyon.

Ang pahalang na istraktura ay bunga ng dibisyon ng paggawa ng mga tagapamahala sa isang antas, at ang mga pahalang na koneksyon ay nasa likas na katangian ng koordinasyon. Ang patayong istraktura ay nag-uugnay sa mas mataas at mas mababang antas ng istraktura sa pagkakaroon ng isang hierarchy ng pamamahala.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang solong tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng mga kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumaan sa isang solong channel. Sa kasong ito antas ng pamamahala ay responsable para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang paglalaan ng object-by-object ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng isang naibigay na bagay.

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinasa pababa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito. Ay nabuo. Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang tagapagpatupad nang hindi nilalampasan ang mga ito agarang nakatataas. Ang linear control structure ay ipinapakita sa eskematiko sa Fig. 1.

kanin. 1. Linear na istraktura ng pamamahala

Tulad ng makikita mula sa diagram, sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may isang boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates.

Gumagana ang istrukturang ito sa maliliit na organisasyon, sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, pangkat, departamento, atbp.).

Sa isang linear na istraktura, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay nakaayos ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, hanay ng mga produkto, atbp.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid, dalubhasang kaalaman.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantages nito.

Mga kalamangan:

1) Malinaw na delineasyon ng responsibilidad at kakayahan;

2) Simpleng kontrol;

3) Mabilis at matipid na paraan ng paggawa ng desisyon;

4) Mga simpleng hierarchical na komunikasyon;

5) Personal na responsibilidad.

Bahid:

1) Mataas propesyonal na mga kinakailangan sa tagapamahala;

2) Mga kumplikadong komunikasyon sa pagitan ng mga gumaganap;

3) Mababang antas mga espesyalisasyon ng mga tagapamahala;

5) Overload ng manager.

Multilinear (functional) na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng organisasyon. Ang functional na pamamahala ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento na dalubhasa sa pagsasagawa ng mga partikular na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng mga desisyon sa sistema ng pamamahala ng linya.

Ang ideya ay ang pagganap ng mga indibidwal na pag-andar sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, iyon ay, ang bawat katawan ng pamamahala (o tagapalabas) ay dalubhasa sa pagganap indibidwal na species mga aktibidad.

Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga dalubhasang yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, isang departamento ng marketing, isang departamento ng pagpaplano, isang departamento ng accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan.

Umiiral ang functional na pamamahala sa tabi ng linear na pamamahala, na lumilikha ng dobleng subordination para sa mga gumaganap.

Sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat maunawaan at gumanap ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar. Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon.

Tulad ng isang linear na istraktura, ang isang multiline na istraktura ay may mga pakinabang at disadvantages nito.

Mga kalamangan:

1) Mataas na antas ng propesyonal sa paghahanda ng mga solusyon;

2) Mabilis na komunikasyon;

3) Relieving top management;

4) Propesyonal na pagdadalubhasa ng tagapamahala.

5) Pagbawas ng pangangailangan para sa mga generalist.

Bahid:

1) Kahirapan sa paghahanda at pagsang-ayon sa mga desisyon;

2) Kakulangan ng pinag-isang pamumuno;

3) Pagdoble ng mga order at komunikasyon;

4) Ang kahirapan ng kawalan ng kontrol;

5) Isang medyo nagyelo na porma ng organisasyon na nahihirapang tumugon sa mga pagbabago.

Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Sa ganitong istraktura ng pamamahala, ang buong kapangyarihan ay ipinapalagay ng tagapamahala ng linya, na namumuno sa isang partikular na pangkat. Sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng mga angkop na desisyon, programa, plano, tinutulungan siya ng isang espesyal na kagamitan na binubuo ng mga functional unit (mga direktoryo, departamento, kawanihan, atbp.).

Sa kasong ito, ang mga functional na istruktura ng mga dibisyon ay nasa ilalim ng punong tagapamahala ng linya. Isinasagawa nila ang kanilang mga desisyon sa pamamagitan man ng punong ehekutibo o (sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad) nang direkta sa pamamagitan ng mga nauugnay na pinuno ng gumaganap na mga serbisyo.

Kaya, kasama sa istruktura ng line-staff ang mga espesyal na functional unit (headquarters) sa ilalim ng mga line manager na tumutulong sa kanila na isagawa ang mga gawain ng organisasyon.

Ang istraktura ng line-staff ay mayroon ding mga positibong aspeto at disadvantage nito.

Mga kalamangan:

1) Pagbabawas ng workload ng mga line manager;

2) Pagpapabuti ng kalidad ng paghahanda ng mga desisyon sa pamamagitan ng pag-akit ng mga espesyalista;

3) Pinahusay na pahalang na koordinasyon;

4) Balanse ng functional at line management.

Bahid:

1) Pagtaas ng tauhan dahil sa mga istruktura ng punong-tanggapan;

2) Ang panganib ng mga salungatan sa pagitan ng mga linear at functional na istruktura;

3) Pagiging kumplikado ng mga patayong komunikasyon;

4) Hindi malinaw na mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon.

Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay isang hanay ng mga independiyenteng dibisyon (mga negosyo) na kasama sa isang samahan, na spatially na hiwalay sa isa't isa, pagkakaroon ng kanilang sariling larangan ng aktibidad, independiyenteng paglutas ng kasalukuyang mga isyu sa produksyon at pang-ekonomiya. Ang diagram ng istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay ipinapakita sa Fig. 2.

kanin. 2. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Sa isang teritoryal na diskarte sa pagbuo ng istraktura ng naturang organisasyon, ang bawat isa sa mga dibisyon nito (mga negosyo) ay dalubhasa sa produksyon buong set mga produkto at serbisyo para sa mga pangangailangan ng rehiyon. Pinapayagan ka nitong makatipid ng pera sa pamamagitan ng pagtutuon ng mga komersyal na operasyon sa isang lugar, mas mahusay na isaalang-alang ang mga lokal na kondisyon, at mapanatili ang mga personal na contact.

Sa isang diskarte sa produkto sa pagbuo ng istraktura ng isang organisasyon, ang bawat isa sa mga dibisyon nito ay nakatuon sa paggawa ng isang uri ng produkto o serbisyo para sa lahat ng grupo ng mga mamimili na naninirahan sa teritoryo kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Dahil sa pagdadalubhasa ng produksyon, posible na makabuluhang taasan ang kalidad at kahusayan nito, at i-orient ito sa mga tunay na pangangailangan ng merkado.

Ang diskarte sa merkado sa pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon ay ang bawat dibisyon ay gumagawa ng mga produkto o nagbibigay ng mga serbisyo, na nakatuon sa isang partikular na grupo ng mga mamimili, na magkakasamang bumubuo sa merkado.

Sa wakas, ang makabagong diskarte ay nagsasangkot ng paglikha sa loob ng organisasyon ng mga espesyal na sentro na kasangkot sa pagbuo, pagpapaunlad at pag-deploy ng produksyon ng mga bagong uri ng mga produkto at serbisyo. Lumalabas na habang ang ilang mga dibisyon ay gumagawa ng mga produkto na kasalukuyang hinihiling, ang iba ay naghahanda na ng kapalit para sa kanila (pagdidisenyo, pag-set up ng produksyon). Nagbibigay ito sa organisasyon ng karagdagang pagiging mapagkumpitensya at pagpapanatili.

Kaya, ang saklaw ng aplikasyon ng istraktura ng pamamahala ng dibisyon:

1. Mga multi-industriyang negosyo;

2. Mga negosyong matatagpuan sa iba't ibang rehiyon;

3. Mga negosyong nagsasagawa ng mga kumplikadong makabagong proseso.

Ang mga dibisyon na bumubuo sa dibisyong istraktura ay nagkakaisa sa kanilang mga sarili, gayundin sa isang karaniwang sentro sa pamamagitan ng produksyon, pinansiyal at administratibong koneksyon.

Ang mga link sa produksyon ay maaaring parehong teknolohikal at produkto. Ang mga teknolohikal ay batay sa katotohanan na ang bawat departamento ay nagsasagawa lamang ng mga indibidwal na operasyon sa kadena ng produksyon ng panghuling produkto. Ang kanilang mga aktibidad ay hindi nakapaloob sa isang tapos na produkto na may independiyenteng kahulugan. Ipinahihiwatig ng mga relasyon sa produkto na mayroong pagpapalitan ng mga natapos na produkto na nilalayon para gamitin hindi lamang sa loob ng organisasyon, kundi maging sa panlabas.

Sa loob ng balangkas ng mga ugnayang pang-administratibo, ang pamamahala ng organisasyon ay nakikipag-usap sa mga dibisyon na nagbubuklod ng mga desisyon na naglalayong makamit ang mga tiyak na resulta, nagtatakda ng mga layunin at pangunahing pamantayan para sa kanilang mga aktibidad, at sinusubaybayan ang kanilang pagpapatupad.

Ang mga koneksyon sa pananalapi ay natanto alinman sa pamamagitan ng pagbuo sa loob ng organisasyon at kasunod na muling pamamahagi sa pagitan ng mga dibisyon nito ng isang sentralisadong pondo Pera, o sa pamamagitan ng kontrol sa pananalapi sa kanilang mga aktibidad. Sinusubaybayan ng huli ang kawastuhan ng paggastos ng pera, ang pagiging maagap ng kanilang resibo, atbp.

Mga partikular na gawain sa pamamahala sa ilalim ng istrukturang pamamahala ng dibisyon:

1) Pagbibigay-katwiran sa pamantayan, pagkilala sa mga proyekto at pangkat ng produkto;

2) Maingat na pagpili ng mga pinuno ng departamento;

3) Pagtiyak ng pinag-isang patakaran sa pagbabago sa lahat ng pangkat ng produkto;

4) Pag-iwas sa loob ng konsepto ng korporasyon sa pagitan ng mga pangkat ng produkto;

5) Pag-iwas sa separatist autonomous na pag-unlad ng mga pangkat ng produkto;

6) Priyoridad ng mga line manager kaysa sa mga espesyalista.

Ang mga malalaking modernong organisasyon na may isang dibisyong istraktura ay umiiral, bilang isang panuntunan, sa anyo ng mga pinagsamang kumpanya ng stock at ang kanilang mga asosasyon (mga kumpanya ng joint-stock, mga hawak, mga grupo ng pananalapi at pang-industriya).

Mga kalamangan ng istraktura ng pamamahala ng dibisyon:

1) Malinaw na delineasyon ng mga responsibilidad;

2) Mataas na kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ng system;

3) Mataas na kalayaan ng mga yunit ng istruktura;

4) Pagdiskarga ng senior manager;

5) Ang pagiging simple ng mga network ng komunikasyon;

6) Autonomy ng tauhan, mataas na motibasyon.

Bahid:

1) Mataas na pangangailangan para sa mga tauhan ng pamamahala;

2) Mahirap na koordinasyon;

3) Tumaas na mga gastos dahil sa pagdoble ng mga function;

4) Ang kahirapan ng pagpapatupad ng pinag-isang patakaran;

5) Pagkawatak-watak ng mga tauhan;

6) Mahinang synergistic na epekto.

Ang istraktura ng pamamahala ng functional ay isang istraktura na nabuo alinsunod sa mga pangunahing lugar ng aktibidad ng samahan, kung saan ang mga dibisyon ay pinagsama sa mga bloke. Ang diagram ng istraktura ng pamamahala ng pagganap ay ipinapakita sa Fig. 3.

D - direktor; FN - functional chiefs; Ako - mga performer

kanin. 3. Diagram ng istraktura ng functional na pamamahala

Para sa karamihan ng katamtaman at malalaking negosyo o organisasyon, ang pangunahing diskarte sa pagbuo ng mga dibisyon ay gumagana. Ang mga function sa kasong ito ay nangangahulugang ang mga pangunahing lugar ng aktibidad, halimbawa, produksyon, pananalapi, benta, atbp. Alinsunod sa mga pag-andar, ang mga bloke ng mga dibisyon ay nabuo - produksyon, pamamahala, panlipunan.

Mga lugar ng aplikasyon ng istraktura ng pamamahala ng pagganap:

1. Mga negosyong nag-iisang produkto;

2. Mga negosyong nagpapatupad ng kumplikado at pangmatagalang mga makabagong proyekto;

3. Malaking dalubhasang negosyo;

4. Mga organisasyon ng pananaliksik at pagpapaunlad;

5. Highly specialized na mga negosyo.

Mga partikular na gawain sa pamamahala para sa gumaganang istraktura ang mga kontrol ay:

1) Pagiging kumplikado ng mga komunikasyon;

2) Maingat na pagpili ng mga espesyalistang tagapamahala sa mga functional na departamento;

3) Pag-level ng workload ng mga unit;

4) Pagtiyak ng koordinasyon ng mga functional unit;

5) Pagbuo ng mga espesyal na mekanismo ng pagganyak;

6) Pag-iwas sa separatist na pag-unlad ng mga functional unit;

7) Priyoridad ng mga espesyalista kaysa sa mga tagapamahala ng linya.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura:

1) Propesyonal na pagdadalubhasa ng mga pinuno ng departamento;

2) Pagbabawas ng panganib ng mga maling phenomena;

4) Mataas na kakayahan sa koordinasyon;

5) Dali ng pagbuo at pagpapatupad ng isang pinag-isang patakaran sa pagbabago.

Bahid:

1) Kakulangan ng pinag-isang teknikal na manwal para sa mga produkto at proyekto;

2) Pagbawas ng personal na responsibilidad para sa huling resulta;

3) Ang kahirapan sa pagsubaybay sa progreso ng proseso sa kabuuan at para sa mga indibidwal na proyekto;

4) Malabong responsibilidad at mga hangganan ng kakayahan.

Ang isang matrix na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nilikha sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng dalawang uri ng mga istruktura: linear at naka-target sa programa. Kapag nagpapatakbo ng isang istraktura ng target ng programa, ang pagkilos ng kontrol ay naglalayong matupad ang isang tiyak na target na gawain, sa solusyon kung saan nakikilahok ang lahat ng bahagi ng organisasyon.

Ang buong hanay ng mga gawain upang ipatupad ang isang ibinigay na pangwakas na layunin ay hindi isinasaalang-alang mula sa pananaw ng pagkamit ng layunin na ibinigay ng programa. Ang pangunahing atensiyon ay hindi nakatuon sa pagpapabuti ng mga indibidwal na departamento, ngunit sa pagsasama ng lahat ng uri ng mga aktibidad, na lumilikha ng mga kondisyon na kaaya-aya sa epektibong pagpapatupad ng target na programa. Kasabay nito, ang mga tagapamahala ng programa ay may pananagutan kapwa para sa pagpapatupad nito sa kabuuan at para sa koordinasyon at mataas na kalidad na pagganap ng mga function ng pamamahala.

Alinsunod sa linear na istraktura (vertical), ang pamamahala ay binuo para sa mga indibidwal na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon: R&D, produksyon, benta, supply, atbp.

Sa loob ng balangkas ng istrukturang target ng programa (pahalang), ang pamamahala ng mga programa (mga proyekto, mga paksa) ay inayos.

Ang mga espesyal na katawan ng kawani ay ipinakilala sa itinatag na linear na istraktura, na nag-uugnay ng mga makabuluhang pahalang na koneksyon para sa pagpapatupad ng isang partikular na programa, habang pinapanatili ang mga patayong relasyon na likas sa istrukturang ito. Ang karamihan sa mga manggagawang kasangkot sa pagpapatupad ng programa ay nahahanap ang kanilang sarili na nasa ilalim ng hindi bababa sa dalawang tagapamahala, ngunit sa magkaibang mga isyu.

Ang pamamahala ng programa ay isinasagawa ng mga espesyal na hinirang na tagapamahala na may pananagutan sa pag-uugnay ng lahat ng komunikasyon sa loob ng programa at pagkamit ng mga layunin nito sa isang napapanahong paraan. Kasabay nito, ang mga pinuno pinakamataas na antas napalaya mula sa pangangailangang gumawa ng mga desisyon sa mga kasalukuyang isyu. Bilang isang resulta, sa gitna at mas mababang antas, ang kahusayan ng pamamahala at responsibilidad para sa kalidad ng pagpapatupad ng mga tiyak na operasyon at pamamaraan ay tumataas, iyon ay, ang papel ng mga pinuno ng mga dalubhasang departamento sa pag-aayos ng trabaho ayon sa isang malinaw na tinukoy na programa ay kapansin-pansing nadagdagan. .

Sa isang istraktura ng pamamahala ng matrix, ang tagapamahala ng programa (proyekto) ay hindi gumagana sa mga espesyalista na hindi direktang nag-uulat sa kanya, ngunit sa mga tagapamahala ng linya, at karaniwang tinutukoy kung ano at kailan dapat gawin para sa isang partikular na programa. Ang mga tagapamahala ng linya ay nagpapasya kung sino ang gagawa nito o sa gawaing iyon at kung paano.

Ang diagram ng istraktura ng pamamahala ng matrix ay ipinapakita sa Fig. 4.

kanin. 4. Produkto-oriented na istraktura ng pamamahala ng matrix

Ang paglikha ng isang matrix na istraktura ng organisasyon para sa pamamahala ng isang organisasyon ay itinuturing na angkop kung may pangangailangan na makabisado ang isang bilang ng mga bagong kumplikadong produkto sa maikling panahon, ipakilala ang mga makabagong teknolohiya at mabilis na sagot sa pagbabagu-bago ng merkado.

Ang mga istraktura ng matrix ay ginagamit sa mga sumusunod na lugar:

1. Mga multi-industriyang negosyo na may malaking halaga ng R&D;

2. May hawak na mga negosyo.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix, na umakma sa linear na istraktura ng organisasyon, ay nagbukas ng isang qualitatively bagong direksyon sa pagbuo ng pinaka-flexible at aktibong istruktura ng pamamahala na naka-target sa programa. Ang mga ito ay naglalayong palakasin ang malikhaing inisyatiba ng mga tagapamahala at mga espesyalista at tukuyin ang mga pagkakataon upang makabuluhang mapabuti ang kahusayan sa produksyon.

Ang mga pangunahing layunin ng pamamahala sa ilalim ng istraktura ng pamamahala ng matrix ay:

1) Pagtiyak ng pinag-isang patakaran sa pagbabago sa lahat ng pangkat ng produkto;

2) Pagpapasiya ng komposisyon ng mga functional na serbisyo at dibisyon;

3) Maingat na paghahanda ng mga regulasyon sa mga departamento at paglalarawan ng trabaho;

4) Pagbuo ng mga espesyal na mekanismo ng pagganyak na kumokontrol sa kooperasyon sa loob ng kumpanya;

5) Pagbibigay ng sentralisadong pamamahala ng mga pasilidad.

Mga kalamangan:

1) Malinaw na pagkakaiba ng mga produkto (mga proyekto);

2) Mataas na kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ng mga pangunahing dibisyon;

3) Pang-ekonomiya at administratibong pagsasarili ng mga dibisyon;

4) Mataas na propesyonal na kwalipikasyon ng mga functional manager;

5) Mga kanais-nais na kondisyon para sa isang kolektibong istilo ng pamumuno;

6) Dali ng pagbuo at pagpapatupad ng isang pinag-isang patakaran.

Bahid:

1) Mataas na pangangailangan sa linya at functional na mga tagapamahala;

2) Mataas na mga kinakailangan para sa komunikasyon;

3) Mga kahirapan at mahabang koordinasyon kapag gumagawa ng isang haka-haka na desisyon;

4) Paghina ng personal na responsibilidad at motibasyon;

5) Ang pangangailangan at panganib ng mga solusyon sa kompromiso;

6) Ang posibilidad ng salungatan sa pagitan ng linya at functional na mga tagapamahala dahil sa dual subordination ng dating.

Mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ng proyekto. Ang isang proyekto ay karaniwang nauunawaan bilang isang detalyadong pagguhit, isang plano, alinsunod sa kung saan ang solusyon ng ilang isang beses na gawain ay isasagawa. Sa pamamahala, ang isang proyekto ay, bukod dito, isang pansamantalang yunit na na-liquidate pagkatapos makumpleto ang trabaho. Bilang isang patakaran, ang mga gawaing ito ay nagsasangkot ng pagsasagawa ng mga siyentipiko at praktikal na mga eksperimento, na pinagkadalubhasaan ang isang bagong uri ng produkto, teknolohiya, at mga pamamaraan ng pamamahala, na palaging nauugnay sa panganib ng pagkabigo at mga pagkalugi sa pananalapi. Ang isang organisasyon na binubuo ng naturang mga yunit ay tinatawag na isang organisasyon ng proyekto.

Ang mga istruktura ng proyekto ay mobile at nakatutok sa isang tiyak na anyo mga aktibidad. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na makamit Mataas na Kalidad paggawa ng trabaho. Kasabay nito, dahil sa kanilang makitid na pagdadalubhasa, ang mga mapagkukunang ginamit sa proyekto ay hindi palaging magagamit para sa karagdagang paggamit pagkatapos makumpleto ang trabaho, na nagpapataas ng mga gastos. Samakatuwid, hindi lahat ng mga organisasyon ay kayang bayaran ang paggamit ng mga istruktura ng proyekto, sa kabila ng katotohanan na ang gayong prinsipyo ng pag-oorganisa ng trabaho ay lubhang mabunga.

Ang isa sa mga anyo ng pamamahala ng proyekto ay ang paglikha ng isang espesyal na yunit - isang pangkat ng proyekto (grupo) na nagtatrabaho sa isang pansamantalang batayan, iyon ay, para sa oras na kinakailangan upang ipatupad ang mga gawain sa proyekto. Karaniwang kinabibilangan ng grupo ang iba't ibang mga espesyalista, kabilang ang pamamahala sa trabaho.

Ang tagapamahala ng proyekto ay pinagkalooban ng tinatawag na mga kapangyarihan ng proyekto, na sumasaklaw sa responsibilidad para sa pagpaplano, pag-iskedyul at pag-unlad ng trabaho, paggasta ng mga inilalaang pondo, gayundin para sa mga materyal na insentibo para sa mga manggagawa. Dahil dito pinakamahalaga nakakakuha ng kakayahan ng isang manager na bumuo ng isang konsepto ng pamamahala ng proyekto, ipamahagi ang mga gawain sa mga miyembro ng grupo, malinaw na binabalangkas ang mga priyoridad at constructively diskarte sa paglutas ng salungatan. Sa pagtatapos ng proyekto, ang istraktura ay natunaw at ang mga empleyado ay lumipat sa isang bagong pangkat ng proyekto o bumalik sa kanilang permanenteng posisyon. Sa kontratang trabaho, sila ay tinanggal alinsunod sa mga tuntunin ng kasunduan.

Kaya, ang saklaw ng aplikasyon ng istraktura ng disenyo ay:

1. Kapag lumilikha ng isang bagong negosyo;

2. Kapag lumilikha ng bagong makabagong produkto;

3. Mga institusyon, subsidiary o sangay;

4. Pagsasagawa ng malakihang R&D;

5. Pansamantalang organisasyon na nilikha upang malutas ang mga indibidwal na problema.

Mga partikular na gawain sa pamamahala na may istraktura ng pamamahala ng proyekto: delegasyon ng awtoridad sa pamamahala ng organisasyon

1) Pagbibigay-katwiran ng pamantayan, pagkilala sa mga target na proyekto;

2) Mga partikular na kinakailangan para sa pagpili ng mga tagapamahala ng proyekto;

3) Pagtiyak ng pinag-isang patakaran sa pagbabago;

4) Pag-iwas sa mga salungatan dahil sa paggatas ng subordination ng mga empleyado;

5) Pagbuo ng mga espesyal na makabagong mekanismo na kumokontrol sa kooperasyon sa loob ng kumpanya.

Mga kalamangan:

1) Mataas na flexibility at adaptability ng mga system;

2) Pagbabawas ng panganib ng mga maling desisyon;

3) Propesyonal na pagdadalubhasa ng mga pinuno ng mga functional na departamento;

4) Ang kakayahang isaalang-alang ang mga tiyak na kondisyon ng rehiyon;

5) Delimitation ng mga lugar ng responsibilidad;

6) Autonomy ng mga tauhan ng mga functional unit;

7) Naka-target na pamamahala ng proyekto batay sa pagkakaisa ng utos.

Bahid:

1) Mga kumplikadong mekanismo koordinasyon;

2) Mga posibleng salungatan dahil sa double subordination;

3) Malabo ng responsibilidad para sa isang indibidwal na proyekto;

4) Ang kahirapan ng pagsubaybay sa trabaho sa proyekto sa kabuuan;

5) Ang pangangailangan na pag-iba-ibahin ang kontrol ayon sa pag-andar at proyekto.

1.3 Delegasyon ng awtoridad

Sa ilang mga organisasyon, ang mga empleyado ay bumabaling sa kanilang boss sa lahat ng mga isyu, at siya lamang ang gumagawa ng mga desisyon. Kasabay nito, ang boss ay nagpapakita ng kanyang kapangyarihan at tumatanggap ng kasiyahan mula sa pakiramdam ng kanyang sariling hindi maaaring palitan, at ang mga subordinates ay inilipat ang bahagi ng kanilang trabaho at ganap na ang kanilang responsibilidad sa mga balikat ng boss. Gayunpaman, ang pagiging epektibo ng naturang organisasyon ng paggawa ay mababa. Ang boss ay nahihilo sa mga bagay na walang kabuluhan at hindi makahanap ng oras para sa trabaho (halimbawa, pagpili ng mga estratehikong priyoridad ng kumpanya) na siya lamang ang makakagawa, at ang mga empleyado ay kalahating walang ginagawa, naghihintay ng pagbisita sa kanilang mga superyor.

Ang isang mas makatwirang sistema ay "delegasyon ng awtoridad", kung saan ang proseso ng paggawa ng desisyon ay ipinamamahagi sa buong hierarchical na istraktura ng pamamahala. Ang mga gawain na kinakaharap ng organisasyon ay nahahati sa mas maliliit na gawain, ang solusyon kung saan ay ang responsibilidad ng ilang mga departamento at indibidwal na empleyado. Bukod dito, ang bawat isa sa kanila:

- "alam ang kanyang maniobra", i.e. malinaw na alam kung anong trabaho ang kanyang pananagutan;

- alam kung anong mga mapagkukunan ang maaari niyang pamahalaan nang nakapag-iisa, kung saan may karapatan siyang humingi ng tulong mula sa pamamahala;

- alam na ang resulta ng kanyang trabaho ay tinasa ayon sa kung paano niya ginagawa ang kanyang trabaho, at may ideya sa halaga at paraan ng suweldo para sa trabaho.

Kaya, mayroong "pamamahagi ng mga kapangyarihan" ​​sa pagitan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas. Mahalaga na ang gawain ng bawat isa ay masuri sa pamamagitan ng gawaing ginagawa ng tagapamahala na ito, lalo na, ay hindi nakasalalay sa mga personal na relasyon sa mga nakatataas. Samakatuwid, ang sikat na domestic manager at publicist na si Yu.I. Mukhin ay tinatawag itong isang sistema ng pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad sa pamamagitan ng "dekrasya".

2. Pagsusuri ng tungkulin ng organisasyon sa sistema ng pamamahala

Ang kumpanya ng limitadong pananagutan na "Christopher Columbus" ay itinatag noong Mayo 2006.

Ang kumpanya ay matatagpuan sa: Kirov, st. Komsomolskaya, 37. Legal na address ng kumpanya: Kirov, st. Volkova, 5/2.

Ang nagtatag ng kumpanya ay si Svetlana Vasilievna Koikova. Hawak din niya ang posisyon ng direktor.

Ang kumpanya ay gumagamit ng limang tao: isang direktor, isang komersyal na direktor, isang accountant at dalawang tagapamahala ng serbisyo sa customer. Ang mga function ng pamamahala ay ginagawa ng direktor. Kasama rin sa kanyang mga tungkulin ang pagpili at pagganyak ng mga tauhan, pamamahala at kontrol ng mga aktibidad, at pagpaplano ng mga aktibidad sa hinaharap.

Ang istraktura ng pamamahala ay ipinapakita sa Fig. 5.

kanin. 5. Istraktura ng pamamahala sa Christopher Columbus LLC

Ang pangunahing aktibidad ay ang pagkakaloob ng mga serbisyo sa turismo. Ang mga serbisyo ng turista ay ibinibigay sa loob ng Russia at sa ibang bansa. Ang kumpanya ay isang ahente sa paglalakbay at nagpapatakbo bilang isang tagapamagitan sa pagitan ng mga turista at mga operator ng paglilibot. Ang pinakamalaki sa mga tour operator kung saan nakikipagtulungan ang ahensya ay ang "Coral-Travel", "Troika-tour", "Sunmar-tur", "Sanrise-tur", Dolphin at iba pa. Ang mga kasunduan sa ahensya ay natapos sa pagitan ng mga tour operator at ng lipunan. Sa ilalim ng mga kasunduang ito, ang ahente sa paglalakbay ay pumapasok sa isang kasunduan sa mga turista upang magbigay ng mga serbisyo sa paglalakbay, mag-book ng isang paglilibot, at ang operator ng paglilibot ay nag-aayos ng paglalakbay at binabayaran ang ahente ng paglalakbay ng bayad. Ibig sabihin, sa kasong ito, ang lipunan ay isang tagapamagitan sa pagitan ng mga turista at mga tour operator.

Kapag nagtapos ng isang kasunduan sa isang turista, ang kumpanya ay tumatanggap ng pera mula sa turista at inilipat ito sa account ng tour operator na binawasan ang bayad sa ahensya, na bumubuo sa kita ng kumpanyang ito. Halimbawa, noong 2009 ang kumpanya ay nagtapos ng mga kasunduan sa mga turista para sa kabuuang halaga 4435650 rubles. Ang kita ng kumpanya para sa ikatlong quarter ay umabot sa 557,908 rubles. Ang bilang ng mga voucher na naibenta ay 160.

Ang mga mamimili ay mga residente ng lungsod at rehiyon na bumibili ng mga voucher mula sa ahensyang ito. Sa paglipas ng mga taon ng pagkakaroon ng ahensyang ito, nakabuo ito ng sarili nitong client base. Maraming mga turista ang gumagawa ng ilang mga paglalakbay sa isang taon. Kinakailangan din na palawakin ang umiiral na base ng kliyente, dahil ang kumpanya ay may maraming mga pagbabayad na malapit nang lumampas sa kita mula sa mga aktibidad.

Kasama sa mga supplier ng kumpanyang ito ang mga serbisyo ng mga bangko, utility, at tour operator.

Ang kumpanya ay may maraming mga kakumpitensya na nagbibigay ng mga serbisyo sa turismo sa lungsod.

Suriin natin ang istraktura ng pamamahala sa organisasyong ito.

Ang organisasyong ito ay may linear na istraktura ng pamamahala. Dahil ang organisasyon ay may maliit na kawani, hindi na kailangang lumikha ng mga karagdagang departamento at serbisyo.

Isaalang-alang natin ang mga pakinabang at disadvantages ng isang linear na istraktura para sa isang naibigay na organisasyon.

Kasama sa mga pakinabang ang kadalian ng kontrol, dahil ang lahat ay nasa paningin ng bawat isa. Ang kadalian ng komunikasyon, dahil ang lahat ng mga empleyado ay heograpikal na matatagpuan sa parehong silid, sa iba't ibang mga opisina. Ang isang malinaw na delineasyon ng mga responsibilidad ay maaaring maiugnay sa parehong mga pakinabang at disadvantages. Halimbawa, dahil sa kakulangan ng departamento ng mga tauhan, hindi laging malinaw kung sino ang dapat humarap sa mga gawain ng tauhan at magsagawa ng mga personal na gawain.

Kabilang sa mga disadvantage ng istrukturang ito ang istilo ng pamumuno ng awtoritaryan. Kasama rin sa mga disadvantage ang mataas na mga kinakailangan sa propesyonal para sa tagapamahala, na hindi nakayanan ng direktor ng organisasyong ito sa pinakamataas na antas.

Sa panahon ng kawalan ng direktor (mga biyahe sa negosyo, bakasyon, sick leave), ang kanyang mga tungkulin ay ginagampanan ng komersyal na direktor.

Konklusyon

Ang katotohanan na ang bawat organisasyon ay isang napaka-komplikadong istraktura sa teknikal at pang-ekonomiyang termino ay hindi nangangailangan ng patunay. At ang pagpili ng diskarte para sa trabaho nito, ang tiyak na paraan ng pakikipag-ugnayan at pagkakabit ng mga link ng mga bahagi nito, ay tumutukoy, kung hindi man ang tagumpay ng negosyo sa kabuuan, kung gayon ang isang napakahalagang bahagi nito.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay tiyak na elementong nag-uugnay na nagbibigay-daan sa lahat ng magkakaibang dibisyon na isagawa ang kanilang gawain sa isang magkakaugnay na paraan, sa isang solong susi sa gawaing itinalaga sa organisasyon. Ito ay ganap na lohikal na ang bawat negosyo na nakikibahagi sa isang tiyak na uri ng aktibidad ay nangangailangan ng isang tiyak na istraktura ng organisasyon na matugunan nang eksakto ang mga kinakailangan na ipinakita sa negosyong ito sa mga tiyak na kundisyon nito.

SA Kamakailan lamang Ang mga eksperimento sa pagbuo at pagpapatupad ng mga bagong istruktura ng organisasyon, na isang malawak na pagkakaiba-iba ng mga kumbinasyon ng mga kilalang uri at uri, ay naging laganap. Sa pamamaraang ito, hinahangad ng bawat organisasyon na iakma at pagsamahin ang ilang mga istruktura, iangkop ang mga ito sa mga partikular na pangangailangan nito.

Bibliograpiya

1. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala: Trans. mula sa Ingles - M.: Delo, 1998

2. Gerchikova I.N. Pamamahala: Teksbuk. M.: UNITY-DANA, 2005

3. Vesnin V.R. Pamamahala. - M., Academy, 2004

4. A.I. Orlov Management - M.: Kaalaman, 1999.

Nai-post sa Allbest.ru

...

Mga katulad na dokumento

Mga function ng pamamahala, ang kanilang pagkakaugnay at dinamismo. Mga uri ng istruktura ng organisasyon. Pagsusuri ng organisasyon at pag-aaral ng pagpapatupad ng function ng pamamahala ng pagpaplano ng organisasyon, pagganyak, kontrol sa S.R.L. enterprise. "AXICONST", ang kanilang economic assessment.

thesis, idinagdag noong 05/12/2014


Proseso, sistema at mga diskarte sa sitwasyon sa pamamahala. Pagsasaalang-alang sa siklo ng pamamahala at mga yugto nito. Ang mga pangunahing yugto ng proseso ng pag-aayos at ang konsepto ng delegasyon ng awtoridad. Ang kakanyahan at nilalaman ng pag-andar ng pagganyak: mga motibo, insentibo, gantimpala.

tutorial, idinagdag noong 03/13/2013


Ang konsepto at kakanyahan ng organisasyon bilang isang function ng pamamahala. Ang istraktura ng organisasyon ng organisasyon. Delegasyon ng awtoridad bilang bahagi ng tungkulin ng isang organisasyon. Mga katangian at pagsusuri ng umiiral na istraktura ng organisasyon ng LLC "Les", mga paraan upang mapabuti ito.

course work, idinagdag noong 06/21/2012


Ang kakanyahan at pangkalahatang mga katangian, mga uri at pag-uuri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Mechanistic (bureaucratic) at adaptive na istruktura ng organisasyon ng pamamahala. Disenyo at pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala.

abstract, idinagdag noong 11/24/2010


Mga proseso ng buhay ng organisasyon. Mga tungkulin at prinsipyo ng pamamahala. Pang-ekonomiya at pang-organisasyon na pamamaraan ng pamamahala. Mga daloy ng impormasyon at daloy ng dokumento sa sistema ng organisasyon ng produksyon. Pag-unlad ng agham ng organisasyon ng produksyon sa Russia.

abstract, idinagdag 12/08/2009


Pangkalahatang katangian ng mga tungkulin ng pamamahala at teoretikal na pagsusuri mga organisasyon bilang mga tungkulin ng pamamahala. Pag-aaral ng delegasyon ng awtoridad bilang isa sa mga subfunction ng organisasyon. Pag-aaral ng mga problema ng delegasyon ng awtoridad gamit ang halimbawa ng mga negosyong Ruso.

course work, idinagdag 01/08/2012


Mga anyo ng organisasyon, mekanikal at organikong mga modelo. Mga uri ng istruktura ng organisasyon: linear, multiline at linear-staff. Mga istruktura ng produksyon: divisional, functional, matrix, proyekto. Ebolusyon ng mga istruktura ng organisasyon.

course work, idinagdag 03/01/2009


Konsepto, kakanyahan, mga tungkulin ng delegasyon. Pangkalahatang katangian ng Minsk Automobile Plant bilang isang entidad ng negosyo. Diagram ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Pagsusuri ng delegasyon ng mga gawain at kapangyarihan sa organisasyon, mga dahilan para sa pagkakaiba.

course work, idinagdag noong 05/11/2013


Ang papel ng tagapamahala at mga antas ng pamamahala sa organisasyon. Ang prinsipyo ng delegasyon ng awtoridad: ang konsepto ng delegasyon at ang kahulugan nito. Pananagutan sa konteksto ng delegasyon. Mga kapangyarihan sa organisasyon. Epektibong organisasyon ng pamamahagi ng mga kapangyarihan.

course work, idinagdag 10/03/2007


Ang konsepto ng pamamahala, ang kakanyahan at tampok nito, mga bagay at pamamaraan ng pag-aaral, kasaysayan ng pinagmulan at pag-unlad. Ang papel ng komunikasyon sa pamamahala. Ang proseso ng pag-unlad at paggawa ng desisyon, ang mga yugto nito. Ang mga pangunahing tungkulin ng pamamahala sa isang modernong organisasyon.

Ang pagkamit ng mga resulta ng mataas na pagganap ay ang sinisikap ng lahat ng kumpanya, nang walang pagbubukod. Gayunpaman, nang walang malinaw na itinatag na istraktura ng organisasyon, ang negosyo ay nanganganib sa pagkabigo.

Sa artikulong ito susuriin natin kung ano ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo at kung paano ito pipiliin nang tama.

Mga tampok ng pagpili ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo

Ang istraktura ng organisasyon ay ang batayan para sa pagsasagawa ng mga function ng pamamahala ng enterprise. Kaya, ito ay nauunawaan bilang komposisyon, subordination, pakikipag-ugnayan at pamamahagi ng trabaho sa pagitan ng mga indibidwal na empleyado at buong departamento.

nagsasalita sa simpleng wika, ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga dibisyon, pati na rin ang mga tagapamahala na pinamumunuan ni pangkalahatang direktor. Ang pagpili nito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan:

• edad ng organisasyon (mas bata ang kumpanya, mas simple ang istraktura ng organisasyon nito);
• organisasyonal at legal na anyo (JSC, LLC, indibidwal na negosyante, ...);
• larangan ng aktibidad;
• sukat ng kumpanya (bilang ng mga empleyado, departamento, atbp.);
• mga teknolohiyang kasangkot sa gawain ng kumpanya;
• koneksyon sa loob at labas ng kumpanya.

Siyempre, kapag isinasaalang-alang ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala, kinakailangang isaalang-alang ang mga naturang katangian ng kumpanya bilang mga antas ng pakikipag-ugnayan. Halimbawa, kung paano nakikipag-ugnayan ang mga departamento ng isang kumpanya sa isa't isa, mga empleyado sa mga empleyado, at maging ang organisasyon mismo sa panlabas na kapaligiran.

Mga uri ng istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo

Tingnan natin ang mga uri ng istruktura ng organisasyon. Mayroong ilang mga klasipikasyon, at isasaalang-alang namin ang pinakasikat at sa parehong oras ang pinakakumpleto sa kanila.

Linear

Ang linear na istraktura ay ang pinakasimple sa lahat ng umiiral na mga uri ng istruktura ng pamamahala ng negosyo. Ang pinuno ay ang direktor, pagkatapos ay ang mga pinuno ng mga departamento, pagkatapos ay mga ordinaryong manggagawa. Yung. lahat ng tao sa organisasyon ay patayong konektado. Kadalasan, ang mga ganitong istruktura ng organisasyon ay matatagpuan sa maliliit na organisasyon na walang tinatawag na functional divisions.

Ang uri na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagiging simple, at ang mga gawain sa organisasyon ay karaniwang nakumpleto nang mabilis at propesyonal. Kung sa ilang kadahilanan ay hindi nakumpleto ang gawain, kung gayon ang tagapamahala ay palaging alam na kailangan niyang tanungin ang pinuno ng departamento tungkol sa pagkumpleto ng gawain, at ang pinuno ng departamento, naman, alam kung sino sa departamento ang magtatanong tungkol sa ang pag-unlad ng gawain.

Ang kawalan ay ang tumaas na mga pangangailangan sa mga tauhan ng pamamahala, pati na rin ang pasanin na bumabagsak sa kanilang mga balikat. Ang ganitong uri ng pamamahala ay naaangkop lamang sa maliliit na negosyo, kung hindi, ang mga tagapamahala ay hindi makakapagtrabaho nang epektibo.

Line-staff

Kung ang isang maliit na kumpanya na gumamit ng isang linear na istraktura ng pamamahala ay bubuo, ang istraktura ng organisasyon nito ay nagbabago at nagiging isang linear na istraktura ng kawani. Ang mga vertical na koneksyon ay nananatili sa lugar, gayunpaman, ang tagapamahala ay may tinatawag na "punong-tanggapan" - isang pangkat ng mga tao na kumikilos bilang mga tagapayo.

Ang punong-tanggapan ay walang awtoridad na magbigay ng mga utos sa mga gumaganap, gayunpaman, ito ay nagbibigay malakas na impluwensya sa pinuno. Batay sa mga desisyon ng punong-tanggapan, nabuo din ang mga desisyon sa pamamahala.

Functional

Kapag ang workload sa mga empleyado ay tumaas at ang organisasyon ay patuloy na lumalaki, ang organisasyonal na istraktura ay gumagalaw mula sa isang line-staff patungo sa isang functional one, na nangangahulugang ang pamamahagi ng trabaho ay hindi ayon sa mga departamento, ngunit sa pamamagitan ng mga function na ginanap. Kung ang lahat ay simple noon, ngayon ay ligtas nang matatawag ng mga tagapamahala ang kanilang mga sarili bilang mga direktor ng pananalapi, marketing at produksyon.

Ito ay may isang functional na istraktura na makikita ng isa ang paghahati ng organisasyon sa magkakahiwalay na mga bahagi, na ang bawat isa ay may sariling mga pag-andar at gawain. Ang isang matatag na panlabas na kapaligiran ay isang mahalagang elemento ng pagsuporta sa pagbuo ng isang kumpanya na pumili ng isang functional na istraktura.

Ang ganitong mga kumpanya ay may isang seryosong disbentaha: ang mga pag-andar ng mga tauhan ng pamamahala ay masyadong malabo. Kung sa isang linear na istraktura ng organisasyon ang lahat ay malinaw (kung minsan kahit na masyadong malinaw), pagkatapos ay may isang functional na istraktura ng organisasyon ang lahat ay medyo malabo.

Halimbawa, kung ang mga problema ay lumitaw sa mga benta, ang direktor ay walang ideya kung sino ang eksaktong dapat sisihin. Kaya, ang mga tungkulin ng pamamahala kung minsan ay nagsasapawan at kapag may nangyaring problema, mahirap matukoy kung kaninong kasalanan ito.

Ang mga bentahe ay ang kumpanya ay maaaring maging multidisciplinary at makayanan ito nang maayos. Bukod dito, dahil sa functional separation, ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng maraming layunin.

Linear-functional

Ang istraktura ng organisasyong ito ay naaangkop lamang sa malalaking organisasyon. Kaya, pinagsasama nito ang mga pakinabang ng parehong mga istruktura ng organisasyon, gayunpaman, mayroon itong mas kaunting mga disadvantages.

Sa ganitong uri ng kontrol, ang lahat ng pangunahing koneksyon ay linear, at ang mga karagdagang ay gumagana.

Dibisyon

Tulad ng nauna, ito ay angkop lamang para sa malalaking kumpanya. Ang mga pag-andar sa organisasyon ay ipinamamahagi hindi ayon sa mga lugar ng responsibilidad ng mga subordinates, ngunit ayon sa mga uri ng produkto, o ayon sa rehiyonal na kaakibat ng dibisyon.

Ang isang dibisyon ay may sariling mga dibisyon, at ang dibisyon mismo ay kahawig ng isang linear o linear-functional na istraktura ng organisasyon. Halimbawa, ang isang dibisyon ay maaaring mayroong departamento ng pagkuha, departamento ng marketing, at departamento ng produksyon.

Ang kawalan ng tulad ng isang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay ang pagiging kumplikado ng mga koneksyon sa pagitan ng mga departamento, pati na rin ang mataas na gastos para sa pagpapanatili ng mga tagapamahala.

Matrix

Naaangkop sa mga negosyong iyon na nagpapatakbo sa merkado kung saan ang mga produkto ay dapat na patuloy na mapabuti at ma-update. Para sa layuning ito, lumilikha ang kumpanya ng mga nagtatrabaho na grupo, na tinatawag ding mga matrix. Ito ay sumusunod mula dito na ang dobleng subordination ay lumitaw sa kumpanya, pati na rin ang patuloy na pakikipagtulungan ng mga empleyado mula sa iba't ibang mga departamento.

Ang bentahe ng istraktura ng organisasyong ito ng negosyo ay ang kadalian ng pagpapakilala ng mga bagong produkto sa paggawa, pati na rin ang kakayahang umangkop ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran. Ang kawalan ay double subordination, dahil sa kung saan ang mga salungatan ay madalas na lumitaw sa mga grupo ng trabaho.

mga konklusyon

Kaya, ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang sistema ng pamamahala ng kumpanya at ang pagpili nito ay tumutukoy sa kadalian ng pagsasagawa ng mga gawain, ang kakayahang umangkop ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran, pati na rin ang pagkarga na nahuhulog sa mga balikat ng mga tagapamahala.

Kung ang kumpanya ay maliit, pagkatapos ay sa yugto ng pagbuo, bilang isang panuntunan, ang isang linear na istraktura ng organisasyon ay natural na lumitaw dito, at habang umuunlad ang negosyo, ang istraktura nito ay nagiging higit pa at higit pa. kumplikadong hitsura, nagiging matrix o divisional.

Video - isang halimbawa ng istraktura ng organisasyon ng kumpanya:

Proseso ng organisasyon ay ang proseso ng paglikha ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo.

Ang proseso ng organisasyon ay binubuo ng mga sumusunod na yugto:

• paghahati ng organisasyon sa mga dibisyon ayon sa mga estratehiya;
• relasyon ng mga kapangyarihan.

Delegasyon ay ang paglipat ng mga gawain at kapangyarihan sa isang tao na umaako ng responsibilidad para sa kanilang pagpapatupad. Kung hindi itinalaga ng manager ang gawain, dapat niyang kumpletuhin ito mismo (M.P. Follett). Kung ang kumpanya ay lumago, ang negosyante ay maaaring hindi makayanan ang delegasyon.

Pananagutan— obligasyon na isagawa ang mga kasalukuyang gawain at maging responsable para sa kanilang kasiya-siyang resolusyon. Hindi maaaring italaga ang responsibilidad. Ang dami ng responsibilidad ang dahilan ng mataas na suweldo ng mga manager.

Awtoridad- limitadong karapatang gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon at idirekta ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito upang maisagawa ang ilang mga gawain. Ang awtoridad ay ibinibigay sa posisyon, hindi sa indibidwal. Ang mga limitasyon ng awtoridad ay mga limitasyon.

ay ang tunay na kakayahang kumilos. Kung ang kapangyarihan ang aktwal na magagawa ng isang tao, kung gayon ang awtoridad ang karapatang gawin.

Kapangyarihan ng linya at kawani

Ang linear na awtoridad ay direktang inililipat mula sa isang superyor sa isang subordinate at pagkatapos ay sa isa pang subordinate. Ang isang hierarchy ng mga antas ng pamamahala ay nilikha, na bumubuo ng stepwise na kalikasan nito, i.e. scalar chain.

Ang mga kapangyarihan ng kawani ay isang advisory, personal na kagamitan (administrasyon ng pangulo, kalihiman). Walang pababang chain of command sa punong-tanggapan. Ang dakilang kapangyarihan at awtoridad ay puro sa punong-tanggapan.

Pagbuo ng mga organisasyon

Inilipat ng manager ang kanyang mga karapatan at kapangyarihan. Ang pagbuo ng istraktura ay karaniwang ginagawa mula sa itaas pababa.

Mga yugto ng disenyo ng organisasyon:

• hatiin ang organisasyon nang pahalang sa malawak na mga bloke;
• itatag ang balanse ng mga kapangyarihan para sa mga posisyon;
• tukuyin ang mga responsibilidad sa trabaho.

Ang isang halimbawa ng pagbuo ng istraktura ng pamamahala ay bureaucratic na modelo mga organisasyon ayon kay M. Weber.

Ang istraktura ng organisasyon ng negosyo

Ang kakayahan ng isang negosyo na umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay naiimpluwensyahan ng kung paano inorganisa ang negosyo at kung paano binuo ang istraktura ng pamamahala. Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga link (mga dibisyon ng istruktura) at mga koneksyon sa pagitan nila.

Ang pagpili ng istraktura ng organisasyon ay nakasalalay sa mga kadahilanan tulad ng:

• organisasyonal at legal na anyo ng negosyo;
• larangan ng aktibidad (uri ng mga produkto, ang kanilang saklaw at saklaw);
• sukat ng negosyo (dami ng produksyon, bilang ng mga tauhan);
• mga merkado na pinasok ng negosyo sa proseso ng aktibidad sa ekonomiya;
• mga teknolohiyang ginamit;
• dumadaloy ang impormasyon sa loob at labas ng kumpanya;
• antas ng kamag-anak na endowment ng mapagkukunan, atbp.

Kapag isinasaalang-alang ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo, ang mga antas ng pakikipag-ugnayan ay isinasaalang-alang din:

• mga organisasyong may ;
• mga dibisyon ng organisasyon;
• mga organisasyon na may mga tao.

Ang isang mahalagang papel dito ay ginagampanan ng istraktura ng organisasyon kung saan at kung saan isinasagawa ang pakikipag-ugnayan na ito. Istraktura ng kumpanya- ito ang komposisyon at relasyon ng mga panloob na link at departamento nito.

Mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang iba't ibang mga organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng iba't ibang uri mga istruktura ng pamamahala. Gayunpaman, kadalasan mayroong ilang mga unibersal na uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, tulad ng linear, line-staff, functional, line-functional, matrix. Minsan, sa loob ng iisang kumpanya (karaniwan ay isang malaking negosyo), ang mga hiwalay na dibisyon ay pinaghihiwalay, ang tinatawag na departmentalization. Pagkatapos ang nilikha na istraktura ay magiging dibisyon. Dapat alalahanin na ang pagpili ng istraktura ng pamamahala ay nakasalalay sa mga madiskarteng plano ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay kinokontrol:

• paghahati ng mga gawain sa mga kagawaran at dibisyon;
• kanilang kakayahan sa paglutas ng ilang mga problema;
• pangkalahatang interaksyon ng mga elementong ito.

Kaya, ang kumpanya ay nilikha bilang isang hierarchical na istraktura.

Mga pangunahing batas ng makatwirang organisasyon:

• pag-aayos ng mga gawain ayon sa pinakamahalagang punto sa proseso;
• pagdadala ng mga gawain sa pamamahala sa linya kasama ang mga prinsipyo ng kakayahan at responsibilidad, koordinasyon ng "patlang ng solusyon" at magagamit na impormasyon, ang kakayahan ng mga karampatang functional unit na kumuha ng mga bagong gawain);
• ipinag-uutos na pamamahagi ng responsibilidad (hindi para sa lugar, ngunit para sa "proseso");
• maikling control path;
• balanse ng katatagan at kakayahang umangkop;
• kakayahan para sa self-organization at aktibidad na nakatuon sa layunin;
• ang kanais-nais ng katatagan ng cyclically paulit-ulit na mga aksyon.

Linear na istraktura

Isaalang-alang natin ang isang linear na istraktura ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang vertical: top manager - line manager (divisions) - performers. Mayroon lamang mga vertical na koneksyon. Sa mga simpleng organisasyon ay walang hiwalay na functional divisions. Ang istraktura na ito ay binuo nang walang pag-highlight ng mga function.

Linear na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan: pagiging simple, pagtitiyak ng mga gawain at mga gumaganap.
Bahid: mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala at mataas na workload para sa mga tagapamahala. Ang linear na istraktura ay ginagamit at epektibo sa maliliit na negosyo na may simpleng teknolohiya at minimal na espesyalisasyon.

Istraktura ng organisasyon ng line-staff

Habang lumalaki ka ang mga negosyo, bilang panuntunan, ay may isang linear na istraktura na-convert sa line-staff. Ito ay katulad ng nauna, ngunit ang kontrol ay puro sa punong-tanggapan. Lumilitaw ang isang pangkat ng mga manggagawa na hindi direktang nagbibigay ng mga utos sa mga gumaganap, ngunit nagsasagawa ng gawaing pagkonsulta at naghahanda ng mga desisyon sa pamamahala.

Istraktura ng pamamahala ng line-staff

Functional na istraktura ng organisasyon

Sa karagdagang komplikasyon ng produksyon, ang pangangailangan ay lumitaw para sa pagdadalubhasa ng mga manggagawa, mga seksyon, mga departamento ng mga workshop, atbp., isang functional na istraktura ng pamamahala ay nabuo. Ang trabaho ay ipinamamahagi ayon sa mga pag-andar.

Sa isang functional na istraktura, ang organisasyon ay nahahati sa mga elemento, ang bawat isa ay may isang tiyak na pag-andar at gawain. Ito ay tipikal para sa mga organisasyong may maliit na katawagan at matatag na mga panlabas na kondisyon. Dito mayroong isang patayo: manager - functional managers (production, marketing, finance) - performers. May mga vertical at inter-level na koneksyon. Disadvantage: malabo ang mga function ng manager.

Functional na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan: pagpapalalim ng pagdadalubhasa, pagpapabuti ng kalidad ng mga desisyon sa pamamahala; kakayahang pamahalaan ang maraming layunin at multi-disciplinary na aktibidad.
Bahid: kakulangan ng kakayahang umangkop; mahinang koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na departamento; mababang bilis ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala; kakulangan ng responsibilidad ng mga functional manager para sa huling resulta ng negosyo.

Linear-functional na istraktura ng organisasyon

Sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang mga pangunahing koneksyon ay linear, ang mga pantulong ay gumagana.

Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Dibisyong istraktura ng organisasyon

Sa malalaking kumpanya, upang maalis ang mga pagkukulang ng mga istruktura ng pamamahala ng pagganap, ginagamit ang tinatawag na istraktura ng pamamahala ng dibisyon. Ang mga responsibilidad ay ibinabahagi hindi ayon sa tungkulin, ngunit ayon sa produkto o rehiyon. Sa turn, ang mga dibisyong departamento ay lumikha ng kanilang sariling mga yunit para sa supply, produksyon, pagbebenta, atbp. Sa kasong ito, ang mga kinakailangan ay lumitaw para sa pag-alis ng mga senior manager sa pamamagitan ng pagpapalaya sa kanila mula sa paglutas ng mga kasalukuyang problema. Tinitiyak ng desentralisadong sistema ng pamamahala ang mataas na kahusayan sa loob ng mga indibidwal na departamento.
Bahid: pagtaas ng mga gastos para sa mga tauhan ng pamamahala; pagiging kumplikado ng mga koneksyon ng impormasyon.

Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay itinayo batay sa paglalaan ng mga dibisyon, o mga dibisyon. Ang ganitong uri ay kasalukuyang ginagamit ng karamihan sa mga organisasyon, lalo na malalaking korporasyon, dahil hindi ka maaaring magsiksikan sa mga aktibidad malaking kumpanya sa 3-4 pangunahing mga departamento, tulad ng sa isang functional na istraktura. Gayunpaman, ang isang mahabang hanay ng mga utos ay maaaring humantong sa hindi makontrol. Nilikha din ito sa malalaking korporasyon.

Dibisyonal na istraktura ng pamamahala Ang mga dibisyon ay maaaring makilala ayon sa ilang mga katangian, na bumubuo ng mga istruktura ng parehong pangalan, lalo na:

• grocery.Ang mga departamento ay nilikha ayon sa uri ng produkto. Nailalarawan sa pamamagitan ng polycentricity. Ang mga ganitong istruktura ay ginawa sa General Motors, General Foods, at bahagyang sa Russian Aluminum. Ang awtoridad para sa produksyon at marketing ng produktong ito ay inililipat sa isang manager. Ang kawalan ay ang pagdoble ng mga pag-andar. Ang istraktura na ito ay epektibo para sa pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto. May mga vertical at horizontal na koneksyon;
• istruktura ng rehiyon. Ang mga departamento ay nilikha sa lokasyon ng mga dibisyon ng kumpanya. Sa partikular, kung ang kumpanya ay may mga internasyonal na aktibidad. Halimbawa, Coca-Cola, Sberbank. Epektibo para sa heograpikal na pagpapalawak ng mga lugar ng pamilihan;
• istraktura ng organisasyong nakatuon sa customer. Ang mga dibisyon ay nabuo sa paligid ng mga partikular na grupo ng mamimili. Halimbawa, mga komersyal na bangko, mga institusyon (advanced na pagsasanay, pangalawa mataas na edukasyon). Epektibo sa pagtugon sa pangangailangan.

Matrix na istraktura ng organisasyon

Kaugnay ng pangangailangang mapabilis ang bilis ng pag-renew ng produkto, lumitaw ang mga istruktura ng pamamahala na naka-target sa programa, na tinatawag na mga matrix. Ang kakanyahan ng mga istruktura ng matrix ay ang mga pansamantalang nagtatrabaho na grupo ay nilikha sa mga umiiral na istruktura, habang ang mga mapagkukunan at empleyado ng iba pang mga departamento ay inililipat sa pinuno ng grupo sa dobleng subordination.

Sa isang istraktura ng pamamahala ng matrix, mga pangkat ng proyekto(pansamantalang) pagpapatupad ng mga target na proyekto at programa. Ang mga pangkat na ito ay nahahanap ang kanilang mga sarili sa dobleng subordination at pansamantalang nilikha. Nakakamit nito ang kakayahang umangkop sa pamamahagi ng mga tauhan at epektibong pagpapatupad ng mga proyekto. Mga disadvantages: pagiging kumplikado ng istraktura, paglitaw ng mga salungatan. Kasama sa mga halimbawa ang mga kumpanya ng aerospace at kumpanya ng telekomunikasyon na nagsasagawa ng malalaking proyekto para sa mga customer.

Istraktura ng pamamahala ng matrix

Mga kalamangan: flexibility, acceleration of innovation, personal na responsibilidad ng project manager para sa mga resulta ng trabaho.
Bahid: ang pagkakaroon ng double subordination, mga salungatan dahil sa double subordination, ang pagiging kumplikado ng mga koneksyon ng impormasyon.

Corporate o itinuturing bilang isang espesyal na sistema ng mga relasyon sa pagitan ng mga tao sa proseso ng kanilang pagpapatupad magkasanib na aktibidad. Ang mga korporasyon bilang isang panlipunang uri ng organisasyon ay mga saradong grupo ng mga tao na may limitadong pag-access, pinakamataas na sentralisasyon, awtoritaryan na pamumuno, na sumasalungat sa kanilang sarili sa iba pang mga panlipunang komunidad batay sa kanilang makitid na interes ng korporasyon. Salamat sa pagsasama-sama ng mga mapagkukunan at, una sa lahat, mga tao, ang isang korporasyon bilang isang anyo ng pag-oorganisa ng magkasanib na aktibidad ng mga tao ay kumakatawan at nagbibigay ng pagkakataon para sa mismong pag-iral at pagpaparami ng isa o iba pa. grupong panlipunan. Gayunpaman, ang pag-iisa ng mga tao sa mga korporasyon ay nangyayari sa pamamagitan ng kanilang dibisyon ayon sa panlipunan, propesyonal, kasta at iba pang pamantayan.