Konsepto ng istraktura ng organisasyon

Ang organisasyon bilang isang proseso ay isang function na direktang nauugnay sa sistematikong koordinasyon ng maraming mga gawain at ang pagbuo ng mga relasyon sa mga taong gumaganap nito.
Ang organisasyon ay ang proseso ng paglikha ng istruktura ng enterprise na nagbibigay-daan sa mga tao na epektibong magtulungan upang makamit ang mga layunin ng enterprise.

Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay ang samahan ng mga indibidwal na dibisyon kasama ang kanilang mga ugnayan, na tinutukoy ng mga layunin na itinakda para sa negosyo at mga dibisyon nito, pati na rin ang pamamahagi ng mga pag-andar sa pagitan nila. Ang istraktura ng organisasyon ay nagbibigay para sa pamamahagi ng mga gawain at mga kapangyarihan sa paggawa ng desisyon sa pagitan ng mga empleyado ng pamamahala ng negosyo na responsable para sa mga aktibidad nito. mga istrukturang dibisyon.
Ang desisyon na piliin ang istraktura ng negosyo ay pangunahing ginawa ng senior management.

Ang gawain ng tagapamahala ay piliin ang istraktura na pinakamahusay na nakakatugon sa mga layunin at layunin ng negosyo, pati na rin ang panloob at panlabas na mga kadahilanan. Ang istraktura ng organisasyon ay dapat na binuo mula sa itaas hanggang sa ibaba, i.e. Una, dapat hatiin ng mga tagapamahala ang organisasyon sa malalawak na lugar, at pagkatapos ay magtakda ng mga partikular na layunin at lumikha ng mga partikular na produkto.

Pagkakasunud-sunod ng pagbuo ng istraktura ng organisasyon:

• Ang paghahati ng organisasyon nang pahalang sa malawak na mga bloke na naaayon sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad para sa pagpapatupad ng mga estratehikong plano;
• Pagtatatag ng mga ugnayan ng mga kapangyarihan ng iba't ibang posisyon;
• Kahulugan ng mga pangmatagalang responsibilidad bilang isang hanay ng mga partikular na gawain at tungkulin ng mga partikular na indibidwal.

Ang istraktura ng organisasyon ay hindi isang nakapirming anyo. Sa ilalim ng impluwensya ng panloob at panlabas na mga kadahilanan sa kapaligiran, ang mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon, na tinatawag na muling pag-aayos, ay posible. Ayon sa situational approach, mas angkop ang isang istraktura ng organisasyon sa mga salik na nakakaapekto dito, mas angkop ito para sa automation.

Ang problema sa pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nagsasangkot ng paglilinaw sa mga pag-andar ng mga kagawaran, pagtukoy sa mga karapatan at responsibilidad ng bawat manager at empleyado, pag-aalis ng multi-stage, pagdoble ng mga function at daloy ng impormasyon.

Ang mga uri ng mga organisasyon ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng likas na katangian ng pakikipag-ugnayan sa bawat antas nito:

• Organisasyon-panlabas na kapaligiran;
• Dibisyon-dibisyon;
• Indibidwal-organisasyon.

Mga uri ng mga organisasyon para sa pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran

Antas ng pakikipag-ugnayan organisasyon-panlabas na kapaligiran maaaring isagawa gamit ang mekanistiko o organikong mga diskarte.

Ang mekanismong uri ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng malawakang paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan, sentralisadong paggawa ng desisyon, makitid na responsibilidad sa trabaho, at isang mahigpit na hierarchy ng kapangyarihan sa organisasyon. Ang kundisyon para sa epektibong operasyon ng naturang organisasyon ay nakagawiang teknolohiya at isang simple, hindi dinamikong kapaligiran. Ang mga bentahe ng ganitong uri ng organisasyon ay: versatility, predictability, productivity.
Mga disadvantages: mahigpit na tinukoy na mga kondisyon ng operating.

Ang organikong uri ng organisasyon ay nailalarawan sa mahina o katamtamang paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan, desentralisasyon at pakikilahok sa paggawa ng desisyon ng lahat ng antas ng pamamahala, at malawak na tinukoy ng responsibilidad sa trabaho, kakayahang umangkop sa istruktura ng kapangyarihan at ilang antas ng hierarchy. Ang mga organikong organisasyon ay mas mahusay na nakikitungo sa mga bagong sitwasyon, umangkop upang magbago nang mas mabilis, at sa pangkalahatan ay mas nababaluktot.

Karamihan sa mga modernong organisasyon ay kailangang magsagawa ng napaka-magkakaibang gawain. Lumilikha ito ng ilang mga paghihirap sa pamamahala. Upang isaalang-alang at maipakita ang lahat ng mga pagkakaibang ito sa mga gawain sa estratehiko at pagpapatakbo na mga plano ng organisasyon at upang malutas ang problema na nauugnay sa koordinasyon ng mga dalubhasang tagapamahala ay gumagamit ng iba't ibang uri ng departamento.

Departmentalization- ito ang paghahati ng mga organisasyon sa mga bloke na nauugnay sa paghihiwalay ng organisasyon at paghihiwalay ng mga grupo ng kumplikadong gawain. Ang mga bloke na ito ay tinatawag na mga departamento, sektor, mga departamento. Mga antas ng pakikipag-ugnayan dibisyon-dibisyon ay binuo sa isang organisasyon batay sa paggamit iba't ibang mga pagpipilian departmentalization, mula sa simpleng linear hanggang sa kumplikadong matrix. Ang iba't ibang uri ng departamento ay naiiba sa kanilang pangunahing pokus sa pagpapangkat ng trabaho alinman sa paligid ng mga mapagkukunan o sa paligid ng mga resulta.

Linear departmentalization nailalarawan sa pamamagitan ng pagiging simple, homogeneity ng mga koneksyon (mga vertical na koneksyon lamang) at ang posibilidad ng self-government (relative autonomy). Ang linear vertical division ay maaaring isagawa sa pamamagitan ng numero, sa pamamagitan ng oras, sa pamamagitan ng teritoryo.
Ang linear departmentalization ay epektibo kapag ang isang organisasyon ay gumaganap ng parehong uri ng trabaho nang hindi pinag-iiba ang mga espesyalista. Naaangkop ito sa mas mababang antas ng produksyon, pamilya at maliliit na negosyo at sa mga institusyong pang-edukasyon.
Ang isang halimbawa ng paghahati ng departamento ng produksyon (shop) sa pamamagitan ng numero ay ipinapakita sa figure.

Sa pag-unlad ng espesyalisasyon, nagsimulang mahubog ang mga trabaho sa paligid ng pagkuha at pamamahagi ng mga mapagkukunan. Ang functional departmentalization ay lumitaw sa organisasyon.

Functional na kagawaran ay ang paghahati ng isang organisasyon sa mga pangunahing elemento, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy na gawain at responsibilidad. Sa functional division sa mga bahagi, ang espesyal na gawain ay nabuo pangunahin sa paligid ng mga mapagkukunan. Maipapayo na gumamit ng functional departmentalization sa mga organisasyong gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto at nagpapatakbo sa matatag na mga panlabas na kondisyon.

Upang matiyak ang paggana nito, ang isang organisasyon ay nangangailangan ng mga karaniwang gawain sa pamamahala.
Mga uri ng functional departmentalization: pagpapangkat ng trabaho ayon sa proseso, ayon sa teknolohiya (pagpapangkat ng trabaho).
Mga Benepisyo: Hinihikayat ang negosyo at propesyonal na espesyalisasyon, binabawasan ang pagdoble ng pagsisikap at pagkonsumo ng mapagkukunan sa mga functional na lugar, pinapabuti ang koordinasyon sa mga functional na lugar.
Mga disadvantages: priyoridad ng mga layunin at layunin ng mga functional unit kaysa sa pangkalahatang mga layunin ng organisasyon at, bilang isang resulta, ang paglitaw ng mga salungatan; tumataas ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa direktang tagapagpatupad.

Departasyonalisasyon ng produkto nangyayari kapag ang mga bloke na nauugnay sa produksyon o pagbebenta ng anumang produkto ay inilalaan.
Kapag nag-departamento ng consumer, nangyayari ang pagpapangkat ng trabaho sa paligid ng end consumer, halimbawa: sapatos ng lalaki, Sapatos ng babae, sapatos na pambata.
Ang departamento ng merkado ay itinayo sa paligid ng heograpiko at sektoral na produksyon at mga pamilihan sa pagbebenta.

Departalidad ng matrix. Natatanging tampok– ang mga empleyado ay may dalawang boss na may pantay na karapatan sa parehong oras. Ito ay batay sa isang kumbinasyon ng dalawang diskarte: functional, produkto. Ang functional (teknikal) na bahagi ng matrix ay responsable para sa pagbibigay ng teknikal na patnubay sa mataas na kwalipikadong tauhan at ang pag-unlad nito, at ang produkto (administratibo) na bahagi ng matrix ay responsable para sa pagpaplano ng trabaho, pamamahala at pagsusuri ng mga resulta, pagsasagawa ng trabaho mga operasyon at pagkamit ng mga layunin.

Mga kalamangan ng matrix departmentalization: mataas na kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran sa pamamagitan ng pagbabago ng balanse sa pagitan ng mga mapagkukunan at mga resulta, mga pag-andar at mga produkto.
Mga disadvantages: isang sistema ng double subordination, na nagsisilbing mapagkukunan ng salungatan sa organisasyon; sistema ng matrix napakahirap ipatupad.



Mga uri ng mga organisasyon para sa pakikipag-ugnayan ng mga dibisyon

May tatlong uri ng mga organisasyon para sa pakikipag-ugnayan sa antas dibisyon-dibisyon: tradisyonal, dibisyon At matris.

Tradisyunal - batay sa isang kumbinasyon ng linear at functional departmentalization. Ang batayan ng istrukturang ito ay mga linear na yunit na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa samahan at nagsisilbi sa kanila ng mga espesyal na yunit ng pag-andar na nilikha sa isang mapagkukunan na batayan (mga tauhan, pananalapi, hilaw na materyales, pagpaplano, atbp.). Pinagsama ng tradisyunal na organisasyon ang mga pakinabang at disadvantage ng dalawang uri ng departmentalization.

Kaya, ang mga vertical linear na koneksyon ay ginagawang posible na malinaw na magtatag ng mga relasyon sa pagitan ng boss at mga subordinates para sa koordinasyon at kontrol ng trabaho, at ang paglalaan ng mga departamento ayon sa functional na prinsipyo ay nagsisiguro ng mataas na kalidad propesyonal na pagpapatupad mga espesyal na function sa pinakamababang halaga. Gayunpaman, habang lumalaki ang mga organisasyon sa loob ng tradisyunal na istraktura, kailangang tumaas ang sukat ng pagkontrol, na sa huli ay maaaring humantong sa isang hindi mapangasiwaan na organisasyon. Ang pamamayani ng mga vertical na koneksyon at higit sa lahat patayong paglaki limitasyon ng mga organisasyon mabisang pag-unlad pahalang na koneksyon.

Divisional - ang batayan ng istraktura ay ang departamento ng produkto. Ang mga organisasyon ng ganitong uri ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong pagpaplano sa tuktok at mga desentralisadong aksyon ng mga yunit ng produksyon. Ang istraktura na ito ay malawakang ginagamit sa mga kondisyon ng produksyon ng maraming produkto o sa mga transnational na kumpanya na may malaking teritoryal na fragmentation. Posible rin itong gamitin sa pagbuo ng apparatus ng estado at sa mga pampublikong organisasyon.

Ang istrukturang ito ay nagbibigay-daan sa organisasyon na lumago nang mabilis at epektibong pamahalaan iba't ibang uri mga aktibidad. Mayroon ding mga disadvantages: ang paglaki ng management apparatus ay nagdaragdag sa mga gastos sa overhead ng organisasyon, at sa kaganapan ng isang kakulangan ng mga mapagkukunan at ang kanilang sentralisasyon, ang mga salungatan sa pagitan ng departamento ay posible.

Matrix - isang matrix scheme ay hindi magagawa sa loob ng balangkas ng isang mekanistikong diskarte. Ang paggamit nito ay nangangailangan ng paglipat sa isang organic na diskarte, na nagbibigay ng mas malaking pagkakataon para sa pagdidisenyo ng pahalang na impormal at hindi direktang koneksyon na mga katangian ng isang matrix na organisasyon. Ang mga istruktura ng organisasyon ng matrix ay kumplikado, ngunit mas nababaluktot ang mga ito.

Ang isang mahalagang bahagi ng istraktura ng matrix ay ang paggamit ng iba't ibang mga semi-autonomous na grupo at koponan. Ang mga grupong ito ay nilikha para sa isang layunin o para sa isang proyekto upang malutas ang isang tiyak na problema at sa parehong oras ay nagtatamasa ng isang tiyak na kalayaan sa pag-aayos ng kanilang trabaho. Ang pangkatang gawain ay mas nauunawaan ang sarili nito kapag ang isang subtask ay nabuo sa pangkat, na matatagpuan sa intersection ng functional at line management.
Ngunit mayroon ding mga disadvantages: mga grupo uri ng proyekto ay hindi napapanatiling mga entidad, ang masinsinang paggamit ng mga grupo ay nag-aalis ng mga manggagawa sa kanilang lugar sa organisasyon. Ang mga tao ay patuloy na lumilipat sa bawat grupo; Sa ganitong mga organisasyon mahirap makisali sa pagpapaunlad ng tauhan.

Ang mga organisasyon ng matrix ay nilikha kapag ang piniling diskarte ay nagbibigay-diin sa paghahatid ng mataas na kalidad na mga resulta sa isang malaking bilang ng mga proyekto, karaniwang sa isang lugar mataas na teknolohiya, ngunit ang gawain mismo ay tila kumplikado at ang mga disadvantages ng paggamit ng mga grupo ay nahihigitan ng mga pakinabang.

Mga uri ng organisasyon para sa pakikipag-ugnayan ng indibidwal-organisasyon

Ang mga organisasyon ay naiiba sa likas na katangian ng pakikipag-ugnayan sa antas indibidwal-organisasyon. Batay dito, nakikilala nila korporasyon At indibidwalistiko mga uri ng organisasyon.

Mga organisasyong uri ng korporasyon- ito ay isang espesyal na sistema ng komunikasyon sa pagitan ng mga tao sa proseso ng kanilang pagpapatupad magkasanib na aktibidad. Gusto ng mga korporasyon uri ng lipunan ang mga organisasyon ay mga saradong grupo ng mga tao na may limitadong pag-access, pinakamataas na sentralisasyon at awtoridad ng pamamahala, na sumasalungat sa kanilang sarili sa iba pang mga pamayanang panlipunan batay sa kanilang makitid na interes ng korporasyon.

Mga indibidwal na uri ng organisasyon- ang kabaligtaran na uri ng organisasyon sa isang korporasyon ay isang boluntaryo at bukas na samahan ng mga tao para sa magkasanib na mga aktibidad. Ang mga mapagkukunan sa naturang organisasyon ay pinagsama-sama sa paligid ng isang tao, at ang organisasyon mismo ay isang koleksyon ng mga semi-autonomous na entity.

Ang antas ng pag-unlad ng ekonomiya at ang kakayahang mabilis at nababaluktot na tumugon sa mga pagbabago sa iba pang mga bahagi ng panlabas na kapaligiran ay higit na nakasalalay sa kung anong uri ng organisasyon ang karaniwan sa ekonomiya (corporate o individualistic).



Ang konsepto ng tradisyonal, o tinatawag na hierarchical, mga istruktura ng organisasyon, na binuo ni Max Weber. Ayon sa konseptong ito, ang mga istruktura ay linear at functional.

SA linear na istraktura Ang paghahati ng sistema ng kontrol sa mga bahagi ng bahagi nito ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, lawak ng hanay ng produkto at iba pang mga katangian.

Ang linear na istraktura ay gumagana nang maayos kapag nilulutas ang mga problema sa mga paulit-ulit na operasyon, ngunit mahirap umangkop sa mga bagong layunin at layunin. Linear istraktura ng pamamahala malawakang ginagamit ng maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanyang nakikibahagi sa simpleng produksyon sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga negosyo (Talahanayan 5.6).

Talahanayan 5.6

Linear na istraktura ng organisasyon

Lugar ng aplikasyon gumaganang istraktura– ito ay mga single-product na negosyo; mga negosyong nagpapatupad ng kumplikado at pangmatagalan mga makabagong proyekto; medium-sized na mataas na dalubhasang negosyo; mga organisasyon sa pananaliksik at pagpapaunlad; malalaking dalubhasang negosyo (Talahanayan 5.7).

Mga partikular na gawain sa pamamahala kapag gumagamit ng functional na istraktura:

kvvad maingat na pagpili ng mga espesyalista na pinuno ng mga functional na departamento;

kvvad load balancing ng mga unit;

tinitiyak ng kvvad ang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga functional unit;

kvvad pagbuo ng mga espesyal na motivational mekanismo;

Talahanayan 5.7

Functional na istraktura ng organisasyon

kvvad na nagbibigay ng autonomous na pag-unlad ng mga functional unit;

kvvad priority ng mga espesyalista kaysa sa mga line manager.

Ang modernong istraktura ng organisasyon ay linear- gumaganang istraktura, na nagsisiguro sa dibisyon ng managerial labor. Kasabay nito, ang mga linear na link sa pamamahala ay tinatawag na mag-utos, at ang mga functional na link ay tinatawagan upang payuhan, tumulong sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng mga naaangkop na desisyon, programa, at plano. Ang mga pinuno ng mga serbisyo sa pagganap ay nagsasagawa ng impluwensya sa mga yunit ng produksyon nang pormal, nang walang, bilang panuntunan, na may karapatang independiyenteng magbigay sa kanila ng mga order (Talahanayan 5.8).

Ang linear-functional na istraktura ng organisasyon ay nagbigay ng isang qualitatively bagong dibisyon ng paggawa sa pamamahala, ngunit kapag ang paglutas ng mga problemang problema ay nagiging hindi epektibo.

Ang pagpapabuti ng linear-functional na istraktura ng organisasyon ay humantong sa paglitaw dibisyong istraktura ng organisasyon pamamahala, kapag ang mga indibidwal na yunit na may tiyak na kalayaan ay pumasok sa kontraktwal na relasyon sa isa't isa batay sa sariling financing. Pag-aampon mga madiskarteng desisyon nananatili sa senior management.

Talahanayan 5.8

Linear-functional na istraktura ng organisasyon

Ang pangangailangan na gumamit ng isang dibisyong istraktura ay lumitaw na may kaugnayan sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad, at pagtaas ng pagiging kumplikado teknolohikal na proseso. Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may ganitong istraktura ay hindi ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon.

Ang pagbubuo ng isang organisasyon sa mga departamento ay isinasagawa, bilang panuntunan, ayon sa isa sa mga pamantayan: mga produktong ginawa, oryentasyon ng customer, mga rehiyon na pinaglilingkuran. Ang mga pinuno ng pangalawang functional na serbisyo ay nag-uulat sa tagapamahala ng yunit ng produksyon. Ang mga katulong sa pinuno ng departamento ng produksyon ay kumokontrol sa mga aktibidad ng mga serbisyo sa pagganap, pag-coordinate ng kanilang mga aktibidad nang pahalang (Talahanayan 5.9).

Talahanayan 5.9

Dibisyong istraktura ng organisasyon

Saklaw ng aplikasyon: mga multi-industriya na negosyo; mga negosyo na matatagpuan sa iba't ibang mga rehiyon; mga negosyong nagpapatupad ng mga kumplikadong makabagong proyekto.

Mga partikular na gawain sa pamamahala kapag gumagamit ng isang divisional na istraktura ng organisasyon:

kvvad na pagbibigay-katwiran ng pamantayan para sa pagtukoy ng mga proyekto at pangkat ng produkto;

kvvad maingat na pagpili ng mga department head;

kvvad na tinitiyak ang isang pinag-isang patakaran sa pagbabago sa lahat ng mga pangkat ng produkto;

pag-iwas sa kvvad ng kumpetisyon sa loob ng kumpanya sa pagitan ng mga pangkat ng produkto;

pag-iwas sa kvvad ng autonomous na pag-unlad ng mga pangkat ng produkto;

kvvad pagbuo ng mga espesyal na motivational na mekanismo na kumokontrol sa intra-kumpanya na kooperasyon;

kvvad priority ng mga line manager kaysa sa mga espesyalista.

Sa paghahanap para sa isang epektibong istraktura ng pamamahala, ang mga tanong ay palaging nasa sentro ng atensyon tamang ratio sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala. Sa pagsasagawa, walang ganap na sentralisado o desentralisadong istruktura. Sa mga organisasyong may mataas na desentralisadong istruktura pangunahing desisyon kadalasang tinatanggap lamang ng mga empleyadong may mataas na posisyon (hindi mas mababa sa pinuno ng isang departamento). Ang ganitong anyo ng desentralisasyon sa malalaking kumpanya ay tinatawag na pederal na desentralisasyon.

Upang matukoy ang antas ng sentralisasyon ng isang organisasyon kumpara sa iba, ang mga sumusunod na katangian ay ginagamit:

kvvad bilang ng mga desisyong ginawa sa mas mababang antas ng pamamahala: kaysa mas malaking bilang ang mga desisyon na ginawa ng mas mababang antas ng mga tagapamahala, mas mababa ang antas ng sentralisasyon;

kvvad ang kahalagahan ng mga desisyon na ginawa sa mas mababang antas;

kvvad kahihinatnan ng mga desisyon na ginawa sa mas mababang antas. Kung ang mga gitnang tagapamahala ay maaaring gumawa ng mga desisyon na nakakaapekto sa higit sa isang function, kung gayon ang organisasyon ay mahinang sentralisado;

kvvad kontrol sa gawain ng mga subordinates. Sa isang mahinang sentralisadong organisasyon, bihirang suriin ng senior management ang pang-araw-araw na desisyon ng mga subordinate manager. Ang mga aksyon ay tinasa batay sa kabuuang mga resultang nakamit.

Ang solusyon sa isyu ng sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala ay humantong sa paglitaw ng mga istruktura uri ng organiko. Ang ganitong mga istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng indibidwal na responsibilidad ng bawat empleyado para sa Kabuuang resulta. Ang pangunahing pag-aari ng naturang mga istruktura, na kilala sa kasanayan sa pamamahala bilang nababaluktot at umaangkop, ay ang kanilang likas na kakayahan na medyo madaling baguhin ang kanilang hugis, umangkop sa mga bagong kondisyon, at magkasya sa organikong sistema sa pamamahala (Talahanayan 5.10).

Ang mga istrukturang uri ng organiko ay nakatuon sa pinabilis na pagpapatupad ng mga kumplikadong programa at proyekto sa loob ng malalaking negosyo at asosasyon, buong industriya at rehiyon.

Bilang isang patakaran, ang mga istruktura ng organikong pamamahala ay nabuo sa isang pansamantalang batayan, i.e. para sa panahon ng pagpapatupad ng isang proyekto, programa, solusyon ng isang problema o pagkamit ng mga itinakdang layunin.

Talahanayan 5.10

Mga paghahambing na katangian ng hierarchical at organic na mga uri ng pamamahala

Ang mga uri ng mga istrukturang uri ng organic ay mga istrukturang organisasyong naka-target sa programa. Ang ganitong mga istraktura ay nabuo kapag ang isang organisasyon ay bumuo ng mga proyekto, na nauunawaan bilang anumang mga proseso ng mga target na pagbabago sa sistema, halimbawa, modernisasyon ng produksyon, pagbuo ng mga bagong produkto o teknolohiya, pagtatayo ng mga pasilidad, atbp.

Sa konteksto ng pamamahala ng mga multifunctional na programa na nangangailangan ng pagtaas sa bilang ng disenyo at functional managers, ito ay nagiging kinakailangan upang lumikha ng isang espesyal na coordinating headquarters sa gitnang antas. Mga gawain nito: pagbibigay ng mga tagapamahala ng proyekto kinakailangang impormasyon, pagsusuri ng mga solusyon sa organisasyon at teknikal, pag-aayos ng mga deadline ng pagpapatupad ng programa, atbp. Ang istrakturang ito ay tinatawag na matrix-staff. Sinasalamin nito ang lahat ng uri ng pamamahala: linear, functional, divisional, tinitiyak ang koordinasyon ng mga aktibidad sa pagitan nila.

Isa sa mga pinakabagong pag-unlad sa pagbuo ng ideya nababaluktot na istruktura ng organisasyon, ay ang kanilang pagtatayo sa anyo ng isang baligtad na pyramid, kung saan ang mga propesyonal na espesyalista ay inilalagay sa pinakamataas na antas ng hierarchy, habang ang pinuno ng organisasyon ay nasa ilalim ng diagram (Larawan 5.3).

kanin. 5.3. Flexible na istraktura ng organisasyon

Ang ganitong mga istruktura ng organisasyon ay maaaring gamitin kung saan ang mga propesyonal ay may karanasan at kaalaman na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong kumilos nang nakapag-iisa at may kasanayan, upang matugunan ang mga pangangailangan ng customer, halimbawa, sa pangangalagang pangkalusugan at mga organisasyong pang-edukasyon, kung saan mayroong konsentrasyon ng malaking numero mga espesyalistang nagtatrabaho nang nakapag-iisa sa suporta ng mga tauhan ng suporta o serbisyo.

SA kondisyon sa pamilihan umuusbong ang mga bagong anyo ng pagsasama-sama ng mga sari-sari na negosyo (Talahanayan 5.11). Ang prinsipyo ng paglikha ng naturang mga istraktura: konsentrasyon ng mga mapagkukunan, kapasidad, mga pasilidad sa paggawa ng iba't ibang mga profile para sa paggawa ng mga produkto ng mass-market, ang kakayahang maniobrahin ang mga pondo, bawasan ang mga gastos sa produksyon, lumikha ng mga kinakailangan para sa pagpapakilala ng mga makabagong siyentipiko at teknikal.

| |

ISTRUKTURA NG ORGANIZATIONAL MANAGEMENT

Konsepto ng istraktura ng pamamahala

Mga pangunahing uri ng istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo

Paghahambing ng mga istruktura ng pamamahala

1. Konsepto ng istraktura ng pamamahala

Ang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon ay nauunawaan bilang isang nakaayos na hanay ng mga magkakaugnay na elemento na nasa matatag na relasyon sa isa't isa, na tinitiyak ang kanilang paggana at pag-unlad bilang isang solong kabuuan.

Tinitiyak ng istraktura ng pamamahala ang pagpapatupad ng pangkalahatan at tiyak na mga function ng pamamahala, nagpapanatili ng naaangkop na patayo at pahalang na koneksyon at paghihiwalay ng mga elemento ng kontrol.

Ang vertical division ay tinutukoy ng bilang ng mga antas ng pamamahala, pati na rin ang subordination at direktiba na mga relasyon. Kaya, ang kumpanya ay nilikha bilang isang hierarchical na istraktura. Ang pahalang na dibisyon ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng industriya.

Ang istraktura ng organisasyon ay kinokontrol:

paghahati ng mga gawain sa mga kagawaran at dibisyon;

kanilang kakayahan sa paglutas ng ilang mga problema;

pangkalahatang interaksyon ng mga elementong ito.

Ang patayong pag-deploy ng dibisyon ng paggawa ay bumubuo ng mga antas ng pamamahala. Ang antas ng pamamahala ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga yunit ng pamamahala (ibig sabihin, mga dibisyon ng istruktura o indibidwal na mga espesyalista) na sumasakop sa isang tiyak na antas sa sistema ng pamamahala ng organisasyon. Ang mga antas ng pamamahala ng organisasyon ay ipinakita sa Fig. 2.3.

kanin. 2.3. Mga antas ng pamamahala ng organisasyon

Hindi alintana kung gaano karaming mga antas ng pamamahala ang mayroon, ang mga tagapamahala ay tradisyonal na nahahati sa tatlong kategorya. Tinitingnan ni Talcott Parsons ang tatlong kategoryang ito sa mga tuntunin ng tungkuling ginagampanan ng isang pinuno sa isang organisasyon. Ayon sa depinisyon ni Parsons, ang mga tao sa teknikal na antas(mga tagapamahala ng linya o mga tagapamahala ng pagpapatakbo) ay pangunahing nababahala sa pang-araw-araw na operasyon at aktibidad na kinakailangan upang matiyak ang mahusay na operasyon nang walang pagkaantala sa paggawa ng mga produkto o serbisyo. Mga taong naka-on antas ng pamamahala(Gitnang tagapamahala) , Pangunahing nakikibahagi sa pamamahala at koordinasyon sa loob ng organisasyon, pinag-uugnay nila ang iba't ibang anyo ng mga aktibidad at pagsisikap ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon. Mga manager sa antas ng institusyon(senior managers) ay pangunahing nakikibahagi sa pagbuo ng pangmatagalang (pangmatagalang) mga plano, pagbabalangkas ng mga layunin, pag-angkop sa organisasyon sa iba't ibang uri ng mga pagbabago, pamamahala sa ugnayan sa pagitan ng organisasyon at panlabas na kapaligiran, pati na rin ang lipunan kung saan ito umiiral at nagpapatakbo ang organisasyon.

kanin. 2.4. Oras na ginugol ng mga tagapamahala ayon sa uri ng aktibidad at antas ng pamamahala

Dapat pansinin na sa lahat ng antas ng pamamahala, ang mga tagapamahala ay gumaganap hindi lamang sa pangangasiwa, kundi pati na rin sa mga pag-andar ng ehekutibo. Habang tumataas ang antas ng pamamahala, bumababa ang bahagi ng mga executive function.

Ang mga sumusunod na kadahilanan ay nakakaimpluwensya sa istraktura ng organisasyon:

laki ng negosyo;

teknolohiyang ginamit;

kapaligiran.

2. Mga pangunahing uri ng istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato ay isang anyo ng dibisyon ng paggawa para sa pamamahala ng produksyon. Ang bawat dibisyon at posisyon ay nilikha upang magsagawa ng isang partikular na hanay ng mga tungkulin sa pamamahala o trabaho. Upang maisagawa ang mga tungkulin ng yunit, ang mga opisyal ay binibigyan ng ilang mga karapatan upang pamahalaan ang mga mapagkukunan at may pananagutan sa pagsasagawa ng mga tungkuling itinalaga sa kanila.

Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay sumasalamin sa static na posisyon ng mga dibisyon at posisyon at ang likas na katangian ng koneksyon sa pagitan nila.

May mga koneksyon:

linear (administrative subordination);

functional (ni larangan ng aktibidad, nang walang direktang administratibong pagpapasakop);

cross-functional, o cooperative (sa pagitan ng mga departamento ng parehong antas).

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon, maraming mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay nakikilala:

linear;

functional;

linear-functional;

matris;

dibisyon;

maramihan.

Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat tagapamahala ay nagbibigay ng pamumuno sa mas mababang antas ng mga yunit para sa lahat ng uri ng aktibidad. Mga kalamangan: pagiging simple, ekonomiya, matinding pagkakaisa ng utos. Ang pangunahing kawalan ay ang mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala (Larawan 2.5).

D - direktor; R. - mga pinuno ng mga kagawaran; Ako - mga performer

kanin. 2.5. Linear na istraktura ng pamamahala

Functional istraktura ng organisasyon - ang koneksyon sa pagitan ng administratibong pamamahala at ang pagpapatupad ng functional na pamamahala (Larawan 2.6).

Sa Fig. 2.6 administratibong mga koneksyon ng functional chiefs na may executors (I1–I4) ay kapareho ng para sa executor I5 (hindi sila ipinapakita upang matiyak ang kalinawan ng figure). Ang pamamahala sa pag-andar ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento na dalubhasa sa pagsasagawa ng mga tiyak na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng desisyon, samakatuwid ang pangunahing bentahe ng istrukturang ito ay ang mataas na kakayahan ng mga espesyalista.

D - direktor; FN – functional chiefs; Ako - mga performer

kanin. 2.6. Functional na istraktura ng pamamahala

Gayunpaman, sa istrukturang ito ay nilalabag ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at mahirap ang koordinasyon.

Linear-functional istraktura – hakbang hierarchical. Sa ilalim nito, ang mga tagapamahala ng linya ay ang tanging mga kumander, at sila ay binibigyan ng tulong functional na mga organo. Ang mga tagapamahala ng linya sa mas mababang antas ay hindi administratibong napapailalim sa mga functional na tagapamahala sa mas mataas na antas ng pamamahala. Ito ay pinakamalawak na ginagamit (Larawan 2.7).

kanin. 2.7. Linear-functional na istraktura ng pamamahala: D - direktor; FN – functional chiefs; FP - mga functional unit; OP – pangunahing mga yunit ng produksyon

Minsan ang ganitong sistema ay tinatawag na sistema ng punong-tanggapan, dahil ang mga functional manager sa naaangkop na antas ay bumubuo sa punong-tanggapan ng line manager (sa Fig. 2.7, ang mga functional na pinuno ay bumubuo sa mga tauhan ng direktor).

Dibisyon(sangay) na istraktura ay ipinapakita sa Fig. 2.8.

punong-tanggapan

kanin. 2.8. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Ang mga dibisyon (mga sanga) ay nakikilala sa pamamagitan ng lugar ng aktibidad o sa heograpiya.

Matrix– functional-time-target na istraktura. Ito espesyal na uri organisasyon, ganap na binuo sa isang uri ng proyekto, tumatakbo matagal na panahon, na karaniwan para sa mga organisasyong patuloy na umiiral sa anyo ng proyekto. Ang ganitong uri ng istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang kontratista ay maaaring magkaroon ng dalawa o higit pang mga tagapamahala (ang isa ay linear, ang isa ay ang pinuno ng isang programa o direksyon). Ang scheme na ito ay matagal nang ginagamit sa R&D management, at ngayon ay malawakang ginagamit sa mga kumpanyang nagtatrabaho sa maraming lugar. Ito ay lalong lumilipat ng linear-functional mula sa aplikasyon.

Mga kalamangan ng isang matrix na istraktura ng organisasyon:

pagpapatindi ng mga aktibidad ng mga tagapamahala sa pamamagitan ng paglikha ng mga yunit ng programa at isang matalim na pagtaas sa mga contact sa mga functional unit;

nababaluktot na paggamit ng mga human resources ng organisasyon.

Ang mga disadvantages ng ganitong uri ng istraktura ay ang pagiging kumplikado ng istraktura mismo, na sanhi ng pagpapataw ng isang malaking bilang ng mga vertical at pahalang na koneksyon, pati na rin ang kahirapan sa pamamahala ng organisasyon sa isang sitwasyon kung saan walang pagkakaisa ng command.

Maramihan pinag-iisa ng istruktura ang iba't ibang istruktura sa iba't ibang antas ng pamamahala. Halimbawa, ang istraktura ng pamamahala ng sangay ay maaaring gamitin para sa buong kumpanya, at sa mga sangay maaari itong maging linear-functional o matrix.

3. Paghahambing ng mga istruktura ng pamamahala

Ang pagsusuri sa mga pakinabang at disadvantages ng mga istruktura ng pamamahala ay nagbibigay-daan sa amin na makahanap ng pamantayan para sa kanilang pinakamainam na paggamit.

Ang mga purong linear at functional na istruktura ng pamamahala ay bihirang ginagamit sa kasalukuyan.

Tinitiyak ng linear-functional system, simula sa pangalawang antas ng hierarchy, ang dibisyon ng mga gawain sa pamamahala "ayon sa pag-andar". Maaaring likhain ang punong-tanggapan sa sentral at iba pang mga katawan ng pamahalaan, na bumubuo ng hierarchy ng kawani.

Ang istraktura ng pamamahala na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng:

mataas na sentralisasyon ng mga estratehikong desisyon at desentralisasyon ng mga pagpapatakbo;

organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang solong linya na prinsipyo;

ang nangingibabaw na paggamit ng mga tool sa koordinasyon na may teknikal na suporta.

Ang punong-tanggapan ay dapat magbigay ng payo at lumahok sa paghahanda ng mga desisyon, ngunit hindi magbigay ng mga partikular na direktiba. Gayunpaman, dahil sa kanilang propesyonal na kakayahan, ang kanilang mga empleyado ay kadalasang may malakas na impormal na impluwensya sa mga tagapamahala ng linya. Kung gumaganap lamang sila ng isang function ng rekomendasyon, kung gayon mayroong panganib na ang kanilang trabaho ay may maliit na impluwensya sa kurso ng mga proseso ng produksyon.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay nakatuon sa mga produkto, merkado, at rehiyon.

Tinitiyak nito:

medyo higit na kalayaan ng mga pinuno ng dibisyon;

organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang linear na batayan;

medyo malakas na paggamit ng tool sa koordinasyon na may teknikal na suporta;

mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa merkado;

pagpapalaya mga senior manager mga kumpanya mula sa pagpapatakbo at nakagawiang mga desisyon;

tanggihan mga sitwasyon ng salungatan dahil sa homogeneity ng mga layunin sa dibisyon.

Mga disadvantages ng mga istrukturang ito:

medyo mataas na gastos sa koordinasyon dahil sa desentralisasyon, hanggang sa hiwalay na pondo mula sa badyet at sistema ng presyo ng settlement;

sa desentralisasyon, nawawala ang mga benepisyo ng pakikipagtulungan, na kadalasang nangangailangan ng sentralisasyon ng pagpapatupad mga indibidwal na function(R&D, pagkuha, atbp.).

Ang mga multidimensional na anyo ng organisasyon at pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng paggamit ng dalawa (matrix) o ilang (tensor) na pamantayan para sa paghahati ng mga gawain.

Ang mga pangkalahatang tampok ng form na ito ng organisasyon ay:

limitadong espasyo para sa paggawa ng desisyon ng mga awtoridad sa pamamahala;

organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang multilinear na prinsipyo;

mataas na gastos ng koordinasyon sa pagitan ng mga awtoridad.

Posibleng makilala ang mga istrukturang nakatuon sa produksyon at nakatuon sa proyekto.

Ang istraktura na naglalayong produksyon ay hindi limitado sa pamamagitan ng mga time frame. Mayroong isang functional na lugar ng pamamahala (kung saan matatagpuan ang maraming matatag na desisyon ng organisasyon) at pamamahala ng produkto (isang pahalang na hiwa na sumasaklaw sa lahat ng mga negosyo).

Ang mga problema ng naturang organisasyon ay:

sa pagsasaayos ng mga gawain, kakayahan at responsibilidad ng mga tagapamahala ng produkto;

mataas na gastos sa koordinasyon;

posibleng mga salungatan sa direktiba.

Ang mga istrukturang nakatuon sa proyekto ay karaniwang limitado sa oras at tipikal para sa mga kumplikado at peligrosong proyekto.

Ang kanilang mga problema ay:

sa mga salungatan sa pagitan ng mga awtoridad at mga tagapamahala ng proyekto (salungat na mga tagubilin, mga salungatan sa mapagkukunan);

kawalan ng katiyakan ng mga tagapamahala tungkol sa katotohanan ng mga deadline para sa pagkumpleto ng mga gawain sa proyekto.

Para sa mga negosyo na tumatakbo sa internasyonal na merkado, ang isang three-dimensional (tensor) na istraktura ng pamamahala ay maaaring gamitin: product-region-function.

Mga problema sa tulad ng isang istraktura ng pamamahala:

salungatan sa kapangyarihan sa pagitan ng mga kinatawan ng ilang mga awtoridad;

pangunahing gawain sa mga pangkat, at samakatuwid posibleng pagkaantala sa paggawa ng desisyon, at kolektibong pananagutan (irresponsibility).

Sa ilalim istraktura ng organisasyon Ang pamamahala ng enterprise ay nangangahulugang ang komposisyon (listahan) ng mga departamento, serbisyo, mga dibisyon sa kagamitan sa pamamahala ng enterprise, ang likas na katangian ng subordination, mga pakikipag-ugnayan, koordinasyon at mga link ng impormasyon, ang pamamaraan para sa pamamahagi ng mga function ng pamamahala sa kabuuan. iba't ibang antas at mga dibisyon.

Ang batayan para sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo ay ang istraktura ng produksyon nito. Sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo, ang mga sumusunod na subsystem ay maaaring makilala:

• organisasyon ng mga proseso ng produksyon;
• teknolohikal na paghahanda ng bagong produksyon;
• teknikal na kontrol ng produkto at kalidad ng trabaho;
• pagpapanatili ng pangunahing produksyon;
• pamamahala ng produksyon at pagbebenta;
• Pamamahala ng tauhan;
• serbisyong pang-ekonomiya at pananalapi, atbp.

Mga functional na koneksyon at mga posibleng paraan ang kanilang mga pamamahagi sa pagitan ng mga departamento at empleyado ay magkakaiba, na tumutukoy sa pagkakaiba-iba posibleng mga uri mga istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng produksyon.

SA modernong kondisyon pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon ang mga kontrol ay:

• linear,
• line-staff;
• functional;
• linear-functional;
• dibisyon;
• matrix (disenyo).

Linear na istraktura ng organisasyon Ang pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat dibisyon ay may isang tagapamahala na nagsasagawa ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at pangangasiwa ng mga subordinate na empleyado. Iyon ay, ang batayan ng linear na istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, ayon sa kung saan ang bawat empleyado ay mayroon lamang isang agarang superbisor. Ang desisyon ay ipinapasa sa chain mula sa itaas hanggang sa ibaba, na bumubuo sa hierarchy ng isang partikular na negosyo. Ang nangungunang tagapamahala ng organisasyon ay konektado sa bawat isa sa mas mababang antas ng mga empleyado sa pamamagitan ng isang solong kadena ng utos na dumadaan sa mga kaukulang intermediate na antas ng pamamahala (Larawan 5.1).

Figure 5.1 - Linear na istraktura ng pamamahala

Ang isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang vertical: top manager - line manager ng unit - performers, ibig sabihin, mayroon lamang mga vertical na koneksyon. Ang istraktura na ito ay binuo nang walang pag-highlight ng mga function.

Ang pangunahing bentahe ng isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• kahusayan ng pamamahala;
• isang malinaw na sistema ng mutual na koneksyon sa pagitan ng mga function at departamento;
• isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang pinuno ay nakatuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng lahat ng mga proseso na may isang karaniwang layunin.

Ang mga pangunahing kawalan ng isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• kakulangan ng mga link na tumatalakay sa mga isyu maparaang pagpaplano;
• mataas na sentralisasyon ng pamamahala;
• isang malaking bilang ng mga tagapamahala;
• ang pag-asa ng pagganap ng negosyo sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga senior manager.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay ginagamit at epektibo sa maliliit na negosyo na may simpleng teknolohiya at minimal na espesyalisasyon.

Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala katulad ng linear, ngunit ang kontrol ay puro sa punong-tanggapan (Figure 5.2). punong-tanggapan- ito ay isang pangkat ng mga manggagawa na nangongolekta ng impormasyon, sinusuri ito, nagsasagawa ng gawaing pagkonsulta at, sa ngalan ng tagapamahala, bumuo ng mga draft ng mga kinakailangang dokumentong pang-administratibo.

Figure 5.2 - Line-staff management structure

Ang pangunahing bentahe ng isang line-staff na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• ang posibilidad ng mas malalim na pag-unlad ng mga isyung estratehiko kaysa sa isang linear;
• ilang kaluwagan para sa mga senior manager;
• ang posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na consultant at eksperto, atbp.

Ang pangunahing kawalan ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng line-staff ay ang kakulangan ng responsibilidad ng mga espesyalista sa kawani para sa huling resulta.

Ang paglaki sa sukat at pagiging kumplikado ng produksyon, na sinamahan ng isang lumalalim na dibisyon ng paggawa at pagdadalubhasa ng pamamahala, ay humahantong sa paggamit ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala nagsasangkot ng pagbuo ng hiwalay na mga dibisyon sa pamamahala ng aparato ayon sa mga lugar ng aktibidad. Ang mga pinuno ng mga departamentong ito ay hinirang na mga espesyalista na pinaka-kwalipikado sa nauugnay na larangan (Larawan 5.3).

Figure 5.3 - Functional na istraktura ng pamamahala

Hinihikayat ng istrukturang ito ang negosyo at propesyonal na espesyalisasyon, binabawasan ang pagdoble ng pagsisikap sa mga functional na lugar, at pinapabuti ang koordinasyon ng mga aktibidad.

Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang vertical ng pamamahala: manager - functional managers (production, marketing, finance) - performers, i.e. may mga vertical at inter-level na koneksyon.

Ang pangunahing bentahe ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• direktang epekto ng mga espesyalista sa produksyon;
• mataas na lebel mga espesyalisasyon sa pamamahala;
• pagpapabuti ng kalidad ng mga desisyon na ginawa;
• kakayahang pamahalaan ang maraming layunin at multi-disciplinary na aktibidad.

Ang mga pangunahing kawalan ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay kinabibilangan ng:

• pagiging kumplikado at inefficiency, dahil maraming mga dibisyon, at samakatuwid ay mga channel ng pamamahala;
• kakulangan ng kakayahang umangkop;
• mahinang koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na departamento;
• mababang bilis paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;
• kakulangan ng responsibilidad ng mga functional manager para sa huling resulta ng negosyo.

Maipapayo na gumamit ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon sa mga negosyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, nagpapatakbo sa matatag na panlabas na mga kondisyon at nangangailangan ng solusyon ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana.

Sa pagsasagawa, kadalasang ginagamit ito linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon, pagbibigay para sa paglikha sa mga pangunahing link linear na istraktura pamamahala ng mga functional unit (Larawan 5.4).

Figure 5.4 - Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Pinagsasama ng linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ang mga pakinabang ng parehong mga linear at functional na istruktura ng pamamahala.

Ang mga disadvantage ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay kinabibilangan ng:

• kakulangan ng malapit na ugnayan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga yunit ng produksyon sa pahalang na antas;
• tagal ng pagpasa at pagpapatupad ng mga utos at pamamaraan ng pamamahala;
• ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga functional na departamento, atbp.

Dibisyon na istraktura ng pamamahala ng organisasyon nagsasangkot ng paglalaan ng medyo hiwalay at pinagkalooban ng higit na mga karapatan sa pagpapatupad ng kanilang mga aktibidad, mga istrukturang yunit na tinatawag na mga dibisyon.

Ang isang dibisyon ay nilikha ayon sa isa sa mga pamantayan:

• sa pamamagitan ng mga produkto (serbisyo at gawa);
• oryentasyon patungo sa ilang grupo mga mamimili;
• mga heyograpikong rehiyon na pinaglilingkuran;
• maramihang mga merkado o malalaking grupo ng mamimili;
• mga uri ng produkto at rehiyon kung saan ibinebenta ang mga ito;
• rehiyon at uri ng produkto.

Ang iba't ibang uri ng dibisyong istraktura ay may parehong layunin - upang magbigay ng agarang tugon sa pagbabago ng mga salik sa kapaligiran. Halimbawa, ginagawang posible ng istruktura ng pamamahala ng produkto na bumuo at magpakilala ng mga bagong uri ng produkto sa produksyon sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran.

Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyonal na dibisyon ay lumilikha ng mga kondisyon sa loob ng negosyo para sa bahagyang desentralisasyon ng proseso ng paggawa ng desisyon at paglipat ng responsibilidad para sa pagbuo ng kita sa mga dibisyon (Larawan 5.5).

Ang pangunahing bentahe ng isang divisional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

Nagbibigay ng pamamahala ng mga multidisciplinary enterprise na may malaking bilang ng mga empleyado at heograpikal na malalayong dibisyon;

Figure 5.5 - Divisional (produkto) na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

• mas nababaluktot at mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran;
• nagiging “mga sentro ng tubo” ang mga dibisyon;
• mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Ang pangunahing disadvantages ng divisional organizational

istruktura ng pamamahala:

• malaking bilang ng"mga palapag" ng patayong pamamahala;
• paghihiwalay ng mga dibisyon ng mga dibisyon mula sa mga dibisyon ng parent enterprise;
• ang mga pangunahing koneksyon sa pamamahala ay patayo, kaya nananatili silang karaniwan sa hierarchical na istruktura disadvantages: red tape, hindi sapat na malinaw na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento kapag niresolba ang mga isyu, mga overworked manager, atbp.;
• pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig", na humahantong sa mataas na gastos ng pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;
• sa mga dibisyon, bilang panuntunan, ang isang linear o line-staff management structure kasama ang lahat ng mga pagkukulang nito ay napanatili.

Matrix (proyekto) istraktura ng organisasyon ang pamamahala ay nilikha batay sa kumbinasyon ng dalawang uri ng mga istruktura: linear at divisional. Ang mga pangkalahatang tagubilin sa mga gumaganap ay ibinibigay ng mga tagapamahala ng linya, at mga espesyal na tagubilin- mga pinuno ng mga dibisyon na nagpapatupad ng isang partikular na proyekto (Larawan 5.6).

Figure 5.6 - Matrix (proyekto) na istraktura ng organisasyon

pamamahala

kaya, natatanging katangian Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng matrix ay ang pagkakaroon ng dalawang tagapamahala para sa mga empleyado na may pantay na karapatan. Ang kontratista ay nag-uulat sa pinuno ng functional service at ang project manager, na pinagkalooban ng ilang mga kapangyarihan sa loob ng balangkas ng pagpapatupad ng proyektong ito.

Ang pangunahing bentahe ng isang matrix na istraktura ng pamamahala ng organisasyon:

• malinaw na oryentasyon patungo sa mga layunin ng proyekto;
• mas epektibong patuloy na pamamahala ng proyekto;
• higit pa mahusay na paggamit kwalipikasyon ng mga tauhan ng enterprise;
• pagpapalakas ng kontrol sa pagpapatupad mga indibidwal na gawain at mga yugto ng proyekto;
• binabawasan ang oras para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, dahil ang mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon ay nilikha.

Ang mga pangunahing kawalan ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng matrix:

• double subordination ng mga tagapagpatupad ng proyekto;
• pagiging kumplikado ng mga koneksyon ng impormasyon;
• mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga empleyado na nakikilahok sa proyekto;
• ang posibilidad ng mga sitwasyon ng salungatan sa pagitan ng departamento at mga tagapamahala ng proyekto.

Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay ginagamit sa malalaking negosyo, na ang produksyon ay may medyo maikli ikot ng buhay at madalas na pagbabago dahil sa siyentipiko at teknikal pag-unlad ng industriya o nangangailangan ng malawak siyentipikong pananaliksik at teknikal na pag-unlad.

Sa pagsasagawa, wala sa mga nakalistang istruktura ng pamamahala ang ginagamit sa purong anyo nito, maliban sa linear, at pagkatapos ay sa maliliit na negosyo lamang. Karamihan sa kanila ay gumagamit halo-halong uri pamamahala.

Ang pagtatayo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang mga tiyak na kondisyon ng negosyo: sukat ng aktibidad, uri ng mga produkto, likas na katangian ng produksyon, saklaw ng aktibidad (lokal, pambansa, dayuhang merkado), mga kwalipikasyon ng mga empleyado, automation ng pamamahala. trabaho, atbp.

Ang pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto:

• pagtatatag ng mga layunin at layunin ng negosyo;
• pagpapasiya ng mga pag-andar na ginagampanan ng negosyo upang makamit ang mga layunin nito (pangkalahatang pamamahala, pagpaplano, pananalapi, kontrol sa pananalapi, pamamahala at accounting, pamamahala ng tauhan, marketing, pagbili at pagbebenta, produksyon);
• pagpapangkat at (o) pagkakaugnay ng mga function;
• pagkakakilanlan ng mga yunit ng istruktura na responsable para sa pagpapatupad ng mga tiyak na pag-andar;
• pagsusuri, pagpaplano at paglalarawan ng lahat ng pangunahing uri ng trabaho;
• pagbuo ng isang recruitment at training program para sa mga bagong departamento.

Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay dapat matugunan ang mga sumusunod na kinakailangan:

• tiyakin ang kahusayan ng pamamahala;
• magkaroon ng pinakamababang bilang ng mga antas ng pamamahala sa mga partikular na kondisyon at makatwirang koneksyon sa pagitan ng mga katawan ng pamamahala;
• maging matipid.

Ang pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto sa mga kondisyon ng pagtaas ng kumpetisyon, ang masinsinang pagpapakilala ng mga modernong kagamitan at teknolohiya, ang pagbuo ng mga bagong pamamaraan ng pag-aayos ng produksyon ay nangangailangan ng patuloy na pagpapabuti ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon.

Kontrolin ang mga tanong

• 1. Ano ang ibig sabihin ng organisasyon ng produksiyon?
• 2. Ano ang ibig sabihin ng proseso ng produksyon?
• 3. Pangalanan ang mga prinsipyo ng organisasyon proseso ng produksyon sa enterprise.
• 4. Ano ang ibig sabihin ng production cycle?
• 5. Anong mga salik ang nakakaimpluwensya sa cycle ng produksyon?
• 6. Alin kahalagahan ng ekonomiya Ano ang oras ng ikot ng produksyon?
• 7. Ano ang mga anyo pampublikong organisasyon produksyon?
• 8. Ano ang diwa ng konsentrasyon ng produksyon?
• 9. Bakit magkakaugnay ang espesyalisasyon at pagtutulungan sa produksyon?
• 10. Ano ang mga anyo ng espesyalisasyon sa produksyon?
• 11. Ano ang kumbinasyon ng produksyon?
• 12. Anu-ano ang mga anyo ng pagsasama-sama ng produksyon?
• 13. Ano ang iba't ibang uri ng produksyon?
• 14. Ano ang ibig sabihin ng istruktura ng produksyon ng isang negosyo?
• 15. Anong mga salik ang tumutukoy sa istruktura ng produksyon ng isang negosyo?
• 16. Ano ang lugar ng produksyon, lugar ng trabaho?
• 17. Ano ang ibig sabihin ng imprastraktura ng produksyon ng isang negosyo?
• 18. Ano ang ibig sabihin ng istruktura ng organisasyon ng isang negosyo?
• 19. Anong mga kinakailangan ang dapat matugunan ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng isang negosyo?
• 20. Bakit kailangang pagbutihin ang istruktura ng pamamahala ng organisasyon?