Ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon ay nangangailangan ng ilang mga aktibidad sa produksyon at pamamahala ng mga empleyado ng organisasyon, iyon ay, isang hanay ng mga aksyon at aktibong pag-uugali. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga tampok tulad ng spatio-temporal na katiyakan, spontaneity o pagpaplano, pagsasarili o subordination, atbp.
Kung ang isang aktibidad ay ganap o bahagyang nakamit ang mga layunin nito, ito ay itinuturing na epektibo. Ang tinatayang pagiging epektibo ay maaaring matukoy bago pa man magsimula ang aktibidad mismo bilang potensyal na bisa; ang tunay ay nakasalalay sa antas ng tagumpay, iyon ay, sa mga resulta na nakuha sa pagsasanay. Dahil para makamit ang mga layunin ay ginagamit nila iba't ibang paraan, lehitimong pag-usapan din ang pagiging epektibo ng huli.
Ito ay kinakailangan upang makilala mula sa pagiging epektibo ng aktibidad ang kakayahang kumita at kahusayan nito. Ang una ay upang makakuha ng isang tiyak positibong resulta, halimbawa tubo; ang pangalawa ay nagpapakita ng presyo na kailangang bayaran para sa resultang ito, na iniuugnay ito sa halaga ng mga gastos. Kaysa sa sa mas malaking lawak ang resulta ay lumampas sa mga gastos, mas matipid ang aktibidad.
Kasabay nito, walang isa-sa-isang sulat sa pagitan ng ekonomiya at kahusayan. Ang isang mataas na matipid na aktibidad ay maaaring hindi epektibo sa mga tuntunin ng pagkamit ng layunin mismo, na humahantong palayo dito, at ang isang epektibo ay maaaring hindi matipid kung ang layunin ay nakamit sa masyadong mataas na presyo. Sa katunayan, sa pagitan ng dalawang pamamaraang ito, dapat palaging makamit ang isang tiyak na kompromiso, batay sa pinakamainam na ratio ng kahusayan at ekonomiya para sa mga partikular na kondisyon.
Ang isang pagbabago sa isang mas kanais-nais na direksyon sa relasyon sa pagitan ng mga resulta na nakuha at ang mga gastos na nauugnay sa mga ito ay tinatawag na economization ng mga aktibidad. Sa pagsasagawa, hindi ito laging posible, at ang pagpapapanatag nito at maging ang reverse na proseso ay madalas na nagaganap. Ang ekonomiya mismo ay nakakamit sa maraming paraan: pagbabawas ng mga gastos na may parehong mga resulta; pagtaas sa mga resulta na may mas kaunting pagtaas sa mga gastos; pagtaas ng mga resulta habang binabawasan ang mga gastos (ang pinaka-kanais-nais na opsyon); isang pagbaba sa mga resulta na may mas malaking pagbawas sa mga gastos.
Kaya, ang economization ng isang aktibidad ay hindi palaging nauugnay sa isang pagtaas sa kakayahang kumita nito, dahil ang ganap na resulta ay maaaring mabawasan, kaya ang criterion ng kakayahang kumita ay maaari lamang isaalang-alang kapag tinatasa ang pagkamit ng isang naibigay na layunin nang walang pagsasaalang-alang sa iba. .
Ang epektibong aktibidad ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga tampok tulad ng pagiging epektibo, pagiging simple at pagiging makatwiran ng teknolohiya at organisasyon, katumpakan, pagiging maaasahan ng mga elemento (kagamitan, materyales, manggagawa), mataas na kalidad ng lahat ng mga proseso at kanilang mga resulta, pagsunod sa mga layunin ng organisasyon, entrepreneurship, mataas na aktibidad, sipag, sipag, tiyaga ng mga kalahok.
Sa madaling sabi, talakayin natin ngayon ang mga pinaka-pangkalahatang pamamaraan upang matiyak ang kinakailangang kahusayan ng mga aktibidad sa produksyon at pamamahala. Una sa lahat, dapat nating pag-usapan ang tungkol sa paglikha para sa kanya nang maaga mga kinakailangang kondisyon sa anyo ng mga preperensyal na posisyon sa ilang mga lugar, na pumipigil sa impluwensya sa ngayon at sa hinaharap ng mga hindi kanais-nais na pangyayari, lalo na sa mga hindi na mababawi ang epekto.
Dagdag pa, ang pagpapatupad ng mismong aktibidad ay dapat na napapanahon, na nangangailangan ng pagpili ng pinakaangkop na sandali upang simulan ito, ang pinakamainam na pagkakasunud-sunod ng mga indibidwal na yugto, at pagpigil sa mga hindi kinakailangang pagkaantala at pagkawala ng oras. Ang kahalagahan ng pagsasaalang-alang sa mga pangyayaring ito sa konteksto ng patuloy na komplikasyon ng mga prosesong pang-ekonomiya ay hindi maaaring labis na tantiyahin.
Ang mabisang aktibidad ay imposible nang walang kalayaan sa pagmamaniobra, na pumipigil sa posibilidad na mahulog sa isang deadlock. Kung ang gayong kalayaan ay wala, kung gayon upang maiwasan ang mga kaguluhan, kung minsan kailangan mong maghintay, na maaaring humantong sa pagkawala ng isang kapaki-pakinabang na sandali upang kumilos. Ang kalayaan sa pagmamaniobra para sa organisasyon ay tinitiyak ng patuloy na kahandaan para sa kanila, paghahanap ng mga reserba, paglikha ng mga kondisyon para sa buong paggamit ang mga pagkakataong ibinigay.
Ang pinakamahalagang kondisyon para sa epektibong aktibidad ngayon ay ang maximum na automation at computerization ng mga proseso ng produksyon, na nagpapalaya sa mga tao hindi lamang mula sa pagsusumikap, kundi pati na rin sa pagsasagawa ng mga nakagawiang operasyon na pumipigil sa kanila. Mga malikhaing kasanayan at mga pagkakataon.
Ipinakita ng pagsasanay na sa kasalukuyan, ang isang dating malawakang ginagamit na paraan ng pagtaas ng kahusayan sa pagpapatakbo bilang indibidwal na espesyalisasyon, sa loob ng balangkas kung saan ang isang empleyado ay maaaring mapabuti ang kanyang mga kasanayan lamang sa ilang mga limitasyon, ay lalong nagpapakita ng mga limitasyon nito. Samakatuwid, ngayon ito ay kinumpleto ng isang pagpapalawak ng bilog mga tungkulin sa paggawa, na ginagawa ng lahat sa kanilang lugar ng trabaho, ng mga taong nakakabisado ng mga bagong nauugnay at independiyenteng propesyon.
Sa wakas, ang isang makabuluhang pagtaas sa kahusayan ng mga aktibidad sa produksyon at pamamahala at ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon ay nakakamit kapag ang mga miyembro nito ay natukoy ang mga layuning ito sa kanilang sarili, na posible lamang sa isang mataas na antas ng kapanahunan ng parehong indibidwal at ng koponan bilang isang buo. Ang pag-abot sa ganoong yugto ay gumagawa posibleng pag-unlad ang tinatawag na pamamahala ayon sa mga layunin, na lalong lumalaganap sa Kanluran ngayon. Nagpapatuloy kami ngayon sa pag-alam sa mga pangunahing kaalaman nito.
Pahina 1
Kasama sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon nagtutulungan mga taong empleyado ng organisasyon. Ang bawat organisasyon, maging ito ay isang limitadong pananagutan na pakikipagsosyo sa limang empleyado, o isang unibersidad na may sampu-sampung libong empleyado, ay kailangang i-coordinate ang pakikipag-ugnayan na ito at magtatag ng isang partikular na panloob na kaayusan. Lumilitaw ang order na ito sa form istraktura ng organisasyon at kultura ng organisasyon.
Ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon ay kinabibilangan ng magkasanib na gawain ng mga taong empleyado ng organisasyon.
Ang pagkamit ng mga nakamit na layunin ng organisasyon ay ang lugar kung saan ang aktibidad ng PR ay dapat gumawa ng isang makabuluhang kontribusyon, at kung saan, sa katunayan, natatanggap ng mga espesyalista sa PR ang kanilang mga suweldo at bayad.
Upang makamit ang isang layunin ng organisasyon ito ay kinakailangan malaking bilang ng data na kailangang pamilyar sa mga kalahok sa mga inobasyon habang umuusad ang trabaho.
Ang istraktura ay nilikha upang makamit ang mga layunin ng organisasyon, samakatuwid, habang nagbabago ang mga layuning ito at mga kondisyon sa kapaligiran, dapat itong sumailalim sa mga pagbabago, kung hindi, ang pagiging epektibo ng mga aktibidad nito ay makabuluhang bababa. Halimbawa, noong unang bahagi ng 80s, napilitang bawasan ng American automobile corporation General Motors ang bilang ng mga hierarchical level (mula sa direktor hanggang assembler) sa mga assembly plant nito mula 22 hanggang 6 upang mapataas ang antas ng flexibility ng produksyon, magbahagi ng responsibilidad para sa kalidad ng produkto sa mga manggagawa, at gamitin ang mga ito sa intelektwal na potensyal upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya sa merkado.
| Mga uri ng ORGANISASYONG ISTRUKTURA. |
Ang istraktura ay nilikha upang makamit ang mga layunin ng organisasyon, samakatuwid, habang nagbabago ang mga layuning ito o ang mga kondisyon para sa kanilang pagpapatupad (estado ng panlabas na kapaligiran) ay maaari at dapat na sumailalim sa mga pagbabago, kung hindi, ang pagiging epektibo ng organisasyon ay maaaring makabuluhang bumaba. Noong unang bahagi ng 80s. Napilitan ang American automobile corporation na General Motors na bawasan ang bilang ng mga hierarchical level (mula sa direktor hanggang assembler) sa mga assembly plant nito mula 22 hanggang 6 upang mapataas ang antas ng flexibility ng produksyon, ibahagi ang responsibilidad para sa kalidad ng produkto sa mga manggagawa, at gamitin ang kanilang intelektwal na potensyal na pataasin ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa merkado. , na nakatuon sa mataas na kalidad, pagkakaiba-iba, at kakayahang gumawa.
Palagi nilang pinapataas ang mga pagkakataong makamit ang mga pangmatagalang layunin ng organisasyon.
Ang pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay binubuo ng pagtiyak sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa pamamagitan ng pagtiyak sa pag-uugali ng produksyon na kinakailangan ng organisasyon ng bawat empleyado nito o ang pagpapatupad ng mga kakayahan sa organisasyon na direktang nauugnay sa mga tauhan. Ang diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay binubuo ng pagtukoy ng mga paraan upang mabuo ang mga kakayahan na ito sa lahat ng mga tauhan ng organisasyon at bawat isa sa mga empleyado nito nang paisa-isa. Tulad ng diskarte sa pag-unlad ng samahan sa kabuuan, ang diskarte sa pamamahala ng tauhan ay binuo na isinasaalang-alang ang mga panloob na mapagkukunan at tradisyon ng organisasyon at ang mga pagkakataon na ibinigay ng panlabas na kapaligiran.
Ang pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay tungkol sa pagtiyak sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa pamamagitan ng pagtiyak sa pag-uugali na kinakailangan ng organisasyon ng bawat empleyado nito o ang pagpapatupad ng mga kakayahan sa organisasyon na direktang nauugnay sa mga tauhan. Ang diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay binubuo ng pagtukoy ng mga paraan upang mabuo ang mga kakayahan na ito sa lahat ng mga tauhan ng organisasyon at bawat isa sa mga empleyado nito nang paisa-isa.
Ang isang epektibong complex ng organisasyon ay nabuo kapag ang pakikipag-ugnayan ng ilang mga koponan ay kinakailangan upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Sa antas na ito, nakatuon ang mga koponan sa mga pangangailangan ng organisasyon sa kabuuan. Ang salitang kumplikado ay ginagamit upang ilarawan ang isang pangkat na may malaking bilang ng mga miyembro at mga subteam na may iba't ibang layunin at gumaganap iba't ibang yugto trabaho.
Ang pinagsama-samang sistema ng pamamahala ay kumakatawan sa isang pinagsama-samang pagsisikap upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Proseso maparaang pagpaplano tumitingin sa hinaharap at lumilikha ng mapa ng landas na dapat tahakin ng organisasyon upang malutas ang mga problema nito. Pangmatagalan pagtataya sa pananalapi ay isang pagtatangka upang matukoy ang hinaharap na mga pangangailangan sa pananalapi ng organisasyon at suriin ang lawak kung saan ang estratehikong plano ay maaaring humantong sa pagtaas ng halaga share capital. Tinitiyak ng taunang badyet na ang mga output ay naaayon sa mga panandaliang layunin na itinakda sa pandaigdigang estratehikong plano.
Ang gawain ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay hubugin ang pag-uugali ng produksyon ng mga empleyado upang matiyak ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.
Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Mga katulad na dokumento
Mga layunin ng organisasyon at ang kanilang pag-uuri. Mga katangian ng mga layunin at mga kinakailangan para sa kanila. Ang proseso ng pagtatatag, pagbuo at pag-decompose ng mga layunin. Mga yugto ng pamamahala sa pagkamit ng layunin. Pag-unlad ng mga layunin at ang pagkakasunud-sunod ng kanilang tagumpay (gamit ang halimbawa ng ANO Training and Consulting Center).
thesis, idinagdag noong 10/30/2010
Pag-unlad ng misyon ng organisasyon bilang isang mahalagang bahagi ng estratehikong pamamahala. Pagtukoy sa pagtitiwala ng mga layunin sa napiling misyon. Pagpapangkat (klasipikasyon) ng mga layunin ng organisasyon ayon sa iba't ibang pamantayan. Pagsusuri ng konsepto ng pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin (mga resulta).
course work, idinagdag noong 09/29/2010
Kahulugan ng misyon ng korporasyon, mga layunin ng organisasyon, mga katangian at mga kinakailangan para sa mga layunin, pagsusuri ng mga layunin at mga sistema ng organisasyon, mga paraan ng pagbuo ng mga layunin. Ang pamamaraan ng "puno ng layunin". Tagabuo ng pamamaraan ng pagtatasa. Projection ng goal tree sa indicator tree.
course work, idinagdag noong 11/06/2003
Ang konsepto at kahalagahan ng mga layunin para sa mga aktibidad ng isang negosyo. Mission bilang nangungunang stimulus para sa mga aktibidad ng kumpanya, ang nilalaman nito. Mga tampok ng sistema ng layunin ng korporasyon. Ang proseso at yugto ng pagpili ng diskarte ng isang organisasyon. Puno ng mga layunin at ang kanilang koordinasyon sa proseso ng pamamahala.
pagsubok, idinagdag noong 09/03/2010
Mga katangian ng kakanyahan at kahulugan ng mga layunin sa pamamahala. Pag-aaral ng mga pamamaraan ng pagbuo, pag-aari at mga kinakailangan para sa sistema ng mga layunin ng negosyo. Mga tampok ng pagbuo ng isang puno ng layunin. Pagsusuri ng sistema ng layunin at nito kahusayan sa ekonomiya sa tindahan ng Komposisyon.
course work, idinagdag noong 04/14/2010
Ang konsepto ng organisasyon, ang kakanyahan at uri nito. Sistema ng mga layunin ng organisasyon. Mga misyon at layunin ng organisasyon, ang kanilang mga katangian at paglalarawan ng mga tampok. Pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon at mga pamamaraan ng pagkamit ng mga ito. Pagtatakda ng layunin at kakanyahan. Ang kahalagahan ng organisasyon.
pagsubok, idinagdag noong 01/30/2009
Misyon bilang batayan para sa pagbuo ng mga layunin ng organisasyon. Ang puno ng layunin bilang pangunahing paraan ng pagbuo ng mga layunin ng organisasyon. Mga kalamangan ng pamamahala sa pamamagitan ng pamamaraan ng mga layunin. Ang papel ng pagtatakda ng layunin, pangmatagalan at panandaliang layunin. Mga diskarte sa pagbuo ng mga layunin ng organisasyon.
pagsubok, idinagdag noong 02/02/2010
Pagtukoy sa misyon ng korporasyon. Mga katangian at kinakailangan para sa mga layunin. Pagsusuri ng mga layunin at sistema ng organisasyon. Mga pamamaraan para sa pagbuo ng mga layunin. Ang pamamaraan ng "puno ng layunin". Tagabuo ng pamamaraan ng pagtatasa. Projection ng goal tree sa indicator tree.
course work, idinagdag noong 11/12/2002
Sa kanyang gawaing kurso Isasaalang-alang ko ang 3 aktibidad upang makamit ang anumang layunin ng organisasyon:
Maraming mga tao, na nagsimula ng kanilang sariling negosyo, ay umaasa ng malaking kita, at samakatuwid ay malaking kita mula dito. Gayunpaman, salungat sa kanilang mga inaasahan, kadalasan ang kanilang bagong bukas na negosyo ay walang tagumpay at, nang naaayon, walang mga mamimili. Pagkatapos maraming mga negosyante ang nagpasya na maakit ang atensyon ng isang potensyal na kliyente sa kanilang mga serbisyo sa tulong kumpanya ng advertising.
Ang unang hakbang sa pag-aayos ng isang kampanya sa advertising ay ang magpasya kung magkano ang pera na handang i-invest ng isang tao dito. Ang pagpapasiya ng badyet para sa buong proyekto ang magpapasya kung paano at sa tulong ng kung anong mga tool ang isasagawa ng kampanya sa advertising. May isang opinyon na ang isang mahusay na kumpanya ng advertising ay magiging napakamahal. Ito ay kasinungalingan. Ang mga maliliit na kumpanya ay hindi kayang gumastos ng malaking halaga sa advertising, ito ay nagpapahintulot sa kanila na maghanap ng mga bago, mas murang paraan upang i-promote ang kanilang mga produkto. Kung dati ang pinakasikat na paraan ng advertising ay ang advertising sa telebisyon, na maaaring i-broadcast sa buong bansa, ngayon ay ibinibigay ang kagustuhan sa mga lokal na kampanya sa advertising.
Ito ay ang pagsasagawa ng isang PR campaign na pinakamahusay na pagkakataon akitin ang bumibili sa iyo. Pagkatapos pumili ng badyet, pumipili kami ng mga tool upang maakit ang mga mamimili. Sa ilang mga kaso ito ay maaaring isang press release na nag-aanyaya sa lokal na media. Gayunpaman, sa kasong ito, dapat na ihanda ang isang linya ng paksa na nauugnay sa kumpanyang nagsasagawa ng promosyon.
Ang downside ng promosyon na ito ay ang gastos ng pag-upa sa lugar, pati na rin ang pag-set up ng coffee break. Gayunpaman, kung hindi bababa sa isang maliit na bilang ng mga inimbitahang lokal na media ay banggitin ang kumpanya sa kanilang mga artikulo. Magdadala ito ng maraming higit na benepisyo, kung magpopost ang isang tao mga patalastas sa parehong mga pahayagan.
Ang katotohanan ay maraming mga mambabasa ang sadyang laktawan ang mga seksyon na may advertising, habang binabasa nila ang artikulo nang may kasiyahan at nagpasya na bilhin ang produkto. Isa pang tool para sa promosyon maaaring maging brochure.
Sa pamamagitan ng paglalagay ng iyong mga brochure na may mga paglalarawan ng produkto sa mga lugar kung saan naghihintay ang mga tao, makakakuha ang isang tao ng magandang balik. Sa pangkalahatan, ang mga tool para sa pagsasagawa ng isang kampanya sa advertising ay iba-iba at, kung ginamit nang tama, ay maaaring magdala ng maraming mga kliyente sa advertiser.
Dapat alalahanin na ang pagsasagawa ng isang kampanya sa advertising ay nangangahulugan ng pagsasagawa ng hindi isa, ngunit ilang mga promo sa isang hilera. Para sa mas mahusay na mga resulta dapat mong gamitin iba't ibang instrumento. Halimbawa, tumawag sa isang press release at ipahayag ang isang holiday. Bibigyan ang mga bisita ng mga brochure na may impormasyon tungkol sa kanilang mga produkto. Kaya, ang mga bisita ay magkakaroon ng kaaya-ayang impresyon sa kumpanya at ang ilan sa kanila ay babalik upang bumili.
2. Mga aktibidad upang mapataas ang katapatan.
Ang pangunahing layunin ng marketing ay upang maakit at mapanatili ang mga kliyente. Ang pagtaas ng katapatan ng customer ay gumaganap ng mahalagang function na ito.
Upang maakit ang isang kliyente, kinakailangan na maunawaan kung ano ang kailangan niya, upang makapasok sa kanyang posisyon, dahil sa paraang ito lamang maiaalok ng kumpanya ang kliyente nito nang eksakto sa mga kalakal at serbisyo na tunay na nakakatugon sa kanyang panloob na mga pangangailangan. Ito ang dahilan kung bakit mayroong lahat ng uri ng mga programa upang mapataas ang katapatan ng customer.
Bilang karagdagan sa pagtaas ng katapatan ng customer sa maraming kumpanya, at lalo na sa malalaking kumpanya sa Kanluran, mahalaga din na pataasin ang katapatan ng kawani. Pagkatapos ng lahat, kung mas tapat ang mga empleyado ng isang organisasyon, mas pinahahalagahan nila ang kanilang kumpanya, ang mga tradisyon at kultura ng korporasyon, mas malakas ang espiritu ng korporasyon, mas mahusay at mas produktibo ang kanilang trabaho. Ang isang empleyado na naniniwala na ang kanyang kumpanya ang pinakamahusay, na gumagawa ito ng mga kalakal/serbisyo na kailangan ng mga tao, ay hindi nangangailangan ng anumang karagdagang pagganyak. At ito ay nakakatipid sa kumpanya ng maraming pera. Ito ay para sa kadahilanang ito na maraming mga kumpanya ay may buong mga departamento, at kahit na mga departamento, na responsable para sa pagtaas ng katapatan ng empleyado. Gayunpaman, ito ay sa halip ay isang uri ng pag-urong, dahil ang susunod ay tungkol sa pagtaas ng katapatan ng customer.
Mga pamamaraan para sa pagtaas ng katapatan. Ikot ng buhay Ang bawat kumpanya ay nahahati sa dalawang yugto: ang unang yugto ay ang pakikibaka para sa katanyagan at pagkilala; ang ikalawang yugto ay ang pakikibaka para sa katapatan. Kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa katapatan, una sa lahat ang ibig nating sabihin ay katapatan ng mamimili - iyon ay, ang pangako ng mamimili sa isang partikular na tatak.
Dapat ding tandaan na mayroong dalawang uri ng katapatan: panlabas (ang kahulugan ay ibinigay sa itaas) at panloob, kapag ang katapatan ay nangangahulugan ng debosyon ng empleyado sa kanyang kumpanya.
Ang mga pangunahing paraan upang madagdagan ang katapatan:
Kung mas alam ng isang kliyente ang tungkol sa mga serbisyo ng isang kumpanya, mas malamang na gamitin niya ang mga ito. Ang iba't ibang limitadong oras na espesyal na alok ay gumagana nang maayos. Halimbawa, maraming kumpanyang nakikibahagi sa pana-panahong negosyo ang hinahati ang presyo para sa kanilang mga regular na customer para sa isang partikular na produkto o serbisyo sa panahon kung kailan ang demand para sa mga kalakal o serbisyong ito ay bumababa nang husto. Ang ganitong programa ng katapatan ay sabay-sabay na tumutulong sa pagtaas ng kita sa pamamagitan ng pagtaas ng turnover, at mayroon ding positibong epekto sa imahe ng kumpanya.
2. Patuloy na pagtaas kalidad ng serbisyo
Sa isang kapaligiran sa pagmamanupaktura, mahirap tiyakin na ang iyong produkto o serbisyo ay talagang naiiba sa mga produkto ng iyong mga kakumpitensya. Sa ganitong mga kundisyon, pinakamahusay na gumagana ang modelo ng negosyong nakatuon sa customer. Pagtaas ng katapatan ng customer sa sa kasong ito ay ginagawa hindi ng produkto, ngunit sa paraan ng pagpapakita ng produkto.
Ang pinakakaraniwang paraan upang mapabuti ang serbisyo ay ang pagsisikap na mapabuti ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan na direktang nakikipag-ugnayan sa kliyente.
3. Pagsasagawa ng mga promosyon at kumpetisyon na may mahahalagang premyo.
Ang mga kumpetisyon sa mga mamimili ng isang partikular na tatak o mga tagasuskribi sa isang partikular na serbisyo ay isang medyo karaniwang kasanayan. Ang mga kumpetisyon na may mahahalagang premyo ay may positibong epekto sa parehong pagtaas ng katapatan at sa pangkalahatang antas ng kamalayan sa tatak. Ang patuloy na komunikasyon sa mga kliyente (binabati kita sa mga pista opisyal, interes sa buhay ng kliyente, may hawak na mga kaganapan para sa mga kliyente).
Ang pagtaas ng katapatan ng mamimili ay maaari ding: direkta at hindi direkta. Ang direktang pagtaas ng katapatan ay kinabibilangan ng mga insentibo sa pananalapi para sa mga customer, halimbawa, iba't-ibang mga programang bonus, mga diskwento at mga espesyal na alok. Kung pag-uusapan natin ang tungkol sa isang direktang pagtaas sa panloob na katapatan, ito ay maaaring isang pagtaas para sa haba ng serbisyo, mga bonus para sa matagumpay na pagkumpleto ng mga proyekto. Ang isang hindi direktang pagtaas ng katapatan ay maaaring kabilangan, tulad ng nabanggit sa itaas, ang pagbuo ng mga relasyon sa kliyente sa interpersonal na antas, kapag ang pagtaas ng katapatan ay nangyayari dahil sa mga katangian ng sikolohiya ng tao (lahat ay gusto ito kapag sila ay naaalala). Gayundin, halimbawa, ang isang pagbati sa kaarawan ay isang magandang okasyon upang paalalahanan ang tungkol sa iyong kumpanya at pag-usapan din ang tungkol sa mga produkto. Upang ibuod, masasabi nating ang mga hakbang upang mapataas ang katapatan ay may positibong epekto hindi lamang sa antas ng mga benta at, nang naaayon, sa kita ng kumpanya, kundi pati na rin sa imahe at pagkilala nito. Ang pagtaas ng katapatan sa mga empleyado ng kumpanya ay malawakang ginagamit, na kumakatawan sa isang mahusay na tool para sa pagganyak ng mga kawani.
3. Pagsasagawa ng mga kurso at seminar.
6. Pagkalkula ng net present value (NPV) at payback period
Ang NPV ay kinakalkula bilang pagkakaiba sa pagitan ng naipon na may diskwentong kita mula sa pagbebenta ng may diskwentong pang-isang beses na mga gastos.
Ang payback period ay ang tinantyang petsa kung saan ang net present value (NPV) ay nag-assume ng stable positive value.
Pagpapasiya ng isang beses na gastos, libong rubles:
2015 - 10.0 + 20.0 = 30.0
Pagpapasiya ng kita mula sa plano - kasalukuyang nagkakahalaga ng libong rubles:
2016 (sa pagtatapos ng taon) - 200.0 - 30.0 = 170.0
2017 (sa pagtatapos ng taon) - 200.0 - 30.0 = 170.0
2018 (sa pagtatapos ng taon) - 200.0 - 30.0 = 170.0
2019 (sa pagtatapos ng taon) - 200.0 - 30.0 = 170.0
Palitan sa formula:
3-[(-20)/22.5-(-20)] = 3.47 taon = 3 taon 4 na buwan 24 araw
Ang isang plano ay binuo upang makamit ang mga layunin ng organisasyon, at ang pagiging epektibo nito ay kinakalkula.
1) NPV > 0, na nangangahulugan na ang plano ay nasa lugar, at ang pamumuhunan ng mga pondo ay ipinapayong, ang lahat ng ito ay magbabayad at magdadala ng tubo.
2) Ipinapakita ng payback period ang oras na aabutin ng mamumuhunan upang maibalik ang halaga ng mga na-invest na pondo. Ang payback period ay ang yugto ng panahon na kinakailangan para sa kita na nabuo ng isang pamumuhunan upang masakop ang mga gastos ng pamumuhunan. Ang tagapagpahiwatig na ito ay tinutukoy sa pamamagitan ng pagkalkula ng netong kita para sa bawat panahon. Sa aming kaso, ang plano ay magsisimulang magbayad sa ika-3 yugto.
Dahil sa kanyang opisyal na posisyon, ang tagapamahala ay hindi maaaring malinaw na bigyang-kahulugan ang layunin ng organisasyon (kailangan niyang gamitin ang paraan ng hindi maliwanag na pagbabalangkas ng layunin), i.e. ang layunin na tinukoy niya para sa organisasyong kanyang pinamumunuan ay iisa, ngunit kailangan niyang bumalangkas sa dalawang anyo. Ang mga form na ito ay magkakaugnay at magkakaugnay, ngunit mahalaga para sa tagapamahala na maunawaan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga ito.
Ang katotohanan ay ang mga resulta (mga epekto) ng paggana ng isang organisasyon ay ipinahayag sa panlabas (ngunit hindi sa panloob) na kapaligiran, i.e. sa labas ng organisasyon mismo - sa merkado. Ang layunin ng organisasyon na may kaugnayan sa naturang fragment ng pag-unawa (o pangangatwiran) ay tinutukoy bilang isang extra-organizational na layunin.
Gayunpaman, ang naturang extra-organizational na layunin ay nakakamit lamang sa kondisyon na ang isang tiyak na resulta ng paggana ng organisasyon ay naihatid sa panlabas (para sa organisasyon) na kapaligiran - na may tiyak na husay at quantitative na katangian. Samakatuwid, ang layunin bilang panloob na variable (o intra-organizational na layunin) ay isa pang anyo ng paglalarawan ng resulta na sinisikap makamit ng organisasyon.
Ang isang extra-organizational na layunin ay ang inaasahang resulta (epekto) ng paggana ng organisasyon (pananatili) sa isang partikular na kapaligiran ng negosyo. Para sa mga komersyal na organisasyon, ang layuning ito ay madalas na ipinahayag:
a) sa cash - sa pamamagitan ng pag-aayos ng inaasahang kita o kita;
b) sa isang kamag-anak na anyo - sa pamamagitan ng pag-aayos ng bahagi ng sariling mga kalakal sa kabuuang dami ng mga katulad na kalakal na ibinebenta sa merkado habang sabay na inaayos ang pinakamababang katanggap-tanggap na kita o kita.
Dahil dito, ang isang extra-organizational na layunin ay isang paglalarawan ng inaasahang resulta ng paghahatid ng produkto ng aktibidad ng organisasyon sa panlabas na kapaligiran sa monetary form o sa anyo ng pag-aayos ng market share nito habang sabay na inaayos ang pinakamababang katanggap-tanggap na kita o kita.
Ang pagbabalangkas ng extra-organizational na layunin ng organisasyon sa ganitong paraan, inilalarawan ng manager ang resulta ng presensya ng organisasyon, o mas tiyak, ang produkto ng mga aktibidad ng organisasyon, sa panlabas na kapaligiran, ang resulta ng panlabas na kapaligiran ng pang-unawa ng produkto ( mabuti) na ibinibigay ng organisasyon. Ang layunin sa form na ito ay upang kumita sa isang tiyak na antas (laki). Gayunpaman, ang layuning ito ay maaari lamang maisakatuparan sa labas ng kumpanya, sa panlabas na kapaligiran, i.e. sa merkado - at hindi lamang sa merkado, ngunit sa merkado sa oras ng transaksyon, kapag ang isang kasunduan ay naabot na sa presyo ng produkto sa bumibili, kapag ang nagbebenta (manufacturer) ay talagang nararamdaman ang kita sa cash mula sa isang quantitative point of view.
Ang isang extra-organizational na layunin ay makakamit lamang kung ang isang produkto ng isang tiyak na dami at isang tiyak na kalidad ay ibinibigay sa merkado (sa panlabas na kapaligiran). Dahil dito, sa loob ng organisasyon ang gawain ay upang makagawa isang tiyak na halaga ng at kinakailangang may ilang mga katangian ng kalidad.
Ang layunin ng intra-organisasyon ay isang dami at husay na paglalarawan ng inaasahang resulta (isang resulta na hindi pa umiiral sa katotohanan, ngunit naayos sa antas ng imahinasyon sa sandaling gumawa ng desisyon tungkol sa layunin ng organisasyon). Sa form na ito (madalas) na ang layunin ay ipinarating sa mga gumaganap (ang tagapamahala, bilang panuntunan, ay nagsabi: "Kailangan nating gawin ang produktong ito, sa dami at sa kalidad na ito").
Ang pagtatakda ng isang layunin sa mga tuntunin sa pananalapi para sa mga gumaganap - para sa mga direktang gumagawa ng mga kalakal (halimbawa, para sa isang karpintero), at hindi responsable, halimbawa, para sa pagbebenta ng mga kalakal na ginawa - ay hindi bababa sa walang kabuluhan, dahil ang pagkamit ng layunin sa mga tuntunin sa pananalapi ay ang layunin ng manager mismo at mga tauhan ng pamamahala (ngunit hindi ang parehong karpintero). Ang ganitong mga pormulasyon ay magkakaugnay at magkakaugnay, ngunit dapat silang makilala. Una sa lahat, ito ay kinakailangan upang tukuyin ang konsepto ng layunin. Ang layunin ay ang resulta ng produksyon, ngunit ito ay umiiral sa ngayon lamang sa antas ng imahinasyon, kamalayan, ngunit hindi sa katotohanan. Ang layunin ay isang resulta na hindi pa umiiral, ngunit dapat makuha sa isang talagang nasasalat na anyo. Ito ay sumusunod mula dito: kapag bumubuo ng isang layunin, bumalangkas tayo ng isang resulta na hindi umiiral, ngunit makakamit o dapat makamit.
Gayunpaman, kapag ang mga manggagawa ay nagtatrabaho sa proseso ng produksyon, ay bumaling sa negosyante na may tanong na: "Boss, ano ang aming layunin?" - hindi niya masagot ang mga ito kung anong halaga ng tubo ang pinapangarap niya. Iba ang gusto nilang marinig. Ang kita, ang laki at anyo ng resibo nito (mula sa kanilang pananaw) ay ang negosyo mismo ng tagapamahala, hindi ito ang kanilang tungkulin. Sa pagtatanong kung ano ang kanilang layunin, gusto nilang malaman kung ano at paano nila dapat gawin bilang mga propesyonal. "Ano" at "paano" ang panloob na layunin ng kumpanya, na (mula sa puntong ito ng pananaw) sa isang mas tumpak na kahulugan ay maaari nating makilala bilang dami at husay na mga parameter ng resulta - isang resulta na hindi pa umiiral sa katotohanan, ngunit dapat makamit. Samakatuwid, sa kasong ito, ang layunin ay maaaring mabuo tulad ng sumusunod: "Dapat tayong gumawa ng 100 mga mesa na may ganito at ganoong mga katangian ng kalidad (ganoon at ganoong modelo - ayon sa mga guhit na ito, atbp.)." Mula sa punto ng view ng manager, ang panloob na layunin ng kumpanya ay ang programa na itinakda niya para sa kanyang produksyon, pag-aaral ng sitwasyon sa merkado: ngayon ang sitwasyon ay tulad na ang mga mesa ay magiging mabuti, ang presyo para sa kanila ay mataas, mataas ang demand, 100 table sa isang araw ang maaring magawa ay malayang magbebenta... Isinasagawa ang kanyang mga iniisip sa humigit-kumulang na form na ito, ang manager ay nagtatapos sa kung ano, gaano karami at anong kalidad ng mga produkto ang dapat gawin ng kanyang kumpanya upang sapat (mula sa kanyang pananaw) maaaring kumita sa merkado. Ang isang desisyon tulad ng "ano, gaano at kung anong kalidad" ay ang programa ng produksyon na itinakda niya, at ang naturang programa ay lumilitaw sa anyo ng isang panloob na layunin.
Sa pamamagitan ng paraan, ang konsepto ng layunin (sa kanyang pangkalahatang anyo) ay maaaring ipahayag nang iba, sa pamamagitan ng tinatawag na pagpoposisyon, i.e. sa pamamagitan ng pag-aayos ng mga posisyon:
a) sa oras ng pagbabalangkas ng layunin;
b) sa tinantyang punto ng oras sa pamamagitan ng pagbabalangkas ng prototype ng iyong kumpanya na may kaugnayan sa isang hinaharap na punto ng oras, pati na rin sa pamamagitan ng pag-aayos ng mga ipinag-uutos na pagkilos na iyon, ang pagpapatupad nito ay maaaring magbago ng kumpanya mula sa panimulang posisyon nito (estado) hanggang ang estado (posisyon) ng nabuong (binuo) na prototype .
Ang layunin, samakatuwid, sa isip ng isang negosyante ay palaging nauugnay sa mga konsepto ng isang panimulang posisyon, isang nais na estado at ang mga aksyon na kinakailangang isagawa upang makamit ang ganoong nais na estado. Tulad ng nalalaman, mayroong dalawa posibleng mga anyo organisasyon ng produktibong proseso - marketing at benta (o "pagpataw").
Kapag ginagamit ang konsepto ng marketing, pinag-aaralan muna ng manager ang merkado - ano, sa anong presyo at sa ilalim ng kung anong mga parameter ng kalidad - ang maaaring, sa ilalim ng kasalukuyang mga kondisyon, magdala ng pinakamalaking benepisyo (kita) sa organisasyon at kung posible bang gawin ang lahat ng ito na may mga katangiang natukoy sa panahon ng pag-aaral sa merkado para sa organisasyon nito. Kung ang tagapamahala ay dumating sa konklusyon na mayroong isang kumpletong balanse sa pagitan ng mga pangangailangan ng merkado at ang mga kakayahan ng samahan, pagkatapos ay itinatala niya kung anong kita (sa pinakamababa) ang maaaring matanggap, na isinasaalang-alang ang kasalukuyang sitwasyon sa merkado.
Halimbawa, ngayon ang sitwasyon sa merkado ay tulad na ang pagbebenta ng isang dumi ng tao ay nagbibigay ng kita ng 3 rubles, at isang upuan - 5 rubles. Posibleng magbenta ng 150 upuan. Hindi lamang ako makakagawa ng parehong 150 upuan at dumi sa parehong oras, ngunit imposible rin para sa akin na makagawa ng 150 upuan - 100 na upuan lamang ang maaari kong gawin, na natural, ay nagbibigay sa akin ng pagkakataong makatanggap ng 500 rubles. dumating. Ngunit upang matanggap ang 500 rubles na ito, kinakailangan para sa aking organisasyon na gumawa ng 100 upuan, at hindi lamang mga upuan, ngunit may ganoon at ganoong mga katangian ng kalidad. Dahil dito, magtatakda ako ng layunin para sa aking mga gumaganap - upang makabuo ng 100 upuan ng ganito at ganoong kalidad, kahit na ang aking layunin at layunin ng organisasyon ay kumita ng 500 rubles.
Kapag ginagamit ang konsepto ng pagbebenta, tinutukoy muna ng manager kung ano, sa anong kalidad at sa anong dami ang maaaring gawin at kung ano (mula sa pananaw ng manager) ang maaaring ibenta niya. Ang manager, samakatuwid, ay unang inaayos ang intra-organizational na layunin, at para sa extra-organizational na layunin, binabalangkas niya ito alinman sa antas ng katanggap-tanggap na minimum o kahit na sa isang abstract na anyo (upang ibenta ang produkto sa pinakamataas na posibleng presyo) . Kaya, ang layunin ng organisasyon ay ang resulta para sa kapakanan kung saan nilikha ang organisasyon, ang buong mekanismo ng organisasyon ay binuo at ang mga pagbabago ay ginawa sa mga aktibidad ng buong complex ng organisasyon.
Sa bagay na ito, dapat tandaan na madalas (mas madalas kaysa sa iniisip natin) ang mga organisasyon ay nagdurusa (at, bilang resulta, hindi nakakatugon sa kanilang layunin) dahil mismo sa maling layunin na itinakda para sa kanila. Ang tunay na mithiin ay napapalitan ng mali. Ang sitwasyong ito ay madalas na katangian ng mga bureaucratic formations, kung saan ang mga tunay na layunin ay pinalitan ng abstract (walang silbi, nakakapinsala sa lipunan) na mga konsepto ng kaayusan, disiplina, pagsunod sa mga patakaran, kontrol, atbp. Ang pinaka-kapansin-pansin na mga halimbawa ay ang anumang istruktura ng pamamahala ng gobyerno ng Russia: sa halip na magtakda ng isang tunay na mahalaga at kinakailangang layunin para sa lahat - pagtulong sa iba batay sa paghahanap para sa isang opsyon sa kompromiso, isang kumbinasyon ng interes ng estado at pribadong interes - binibigyan sila ng mali layunin - pagsubaybay, kontrol at pagpaparusa sa iba. Ang pagpapalit ng isang tunay na layunin ng isang maling layunin ay humahantong sa katotohanan na ang mga tao ay hindi bumaling sa gayong mga organisasyon sa kanilang sariling malayang kalooban, iniiwasan nila ang mga ito, sinusubukan nilang magtatag ng pakikipagtulungan sa kanila sa pamamagitan ng mga krimen sa ekonomiya (mga suhol, mga kontribusyon sa..., pagsasama ng mga burukrata bilang mga co-founder, atbp.). Mula sa puntong ito, ang aming mga "estadosman" ay naging mga hindi mahalagang tagapamahala (manager). Ang mga halimbawa ng ganitong uri ay nalalapat din sa komersyal na organisasyon. Sa kasong ito, kailangan nating pag-usapan ang tungkol sa isang napaka "pinong bagay", dahil madalas imposible na pormal na gumawa ng isang paghahabol, ngunit sa katunayan ang nangyayari ay ang proseso ng pagpapalit ng tunay na layunin ng isang maling isa. (Kasabay nito, isinasaalang-alang namin ang maling layunin, ang oryentasyon kung saan hindi nagbibigay ng napakataas na resulta gaya ng oryentasyon patungo sa tunay na layunin.) Halimbawa, ang pinuno ng isang komersyal na bangko, ay maaaring magtakda ng kanyang sarili at ang pangkat na kanyang pinamumunuan. ang layunin ng pag-akit ng marami higit pa mga kliyente at pagkuha, samakatuwid, hangga't maaari mataas na kita. Sa unang sulyap, ang layunin na tinukoy niya ay mukhang tama, marahil ay kaakit-akit, ngunit ito ay sa unang sulyap lamang: sa kasong ito, ang tagapamahala ng bangko ay nagtuturo sa kanyang mga empleyado (at siya rin) na gamitin ang #I#paraan ng panghihikayat mga kliyente, at hindi ang mga paniniwala sa pamamaraan na hindi maituturing na lubos na epektibong mga pamamaraan. Ang ganitong layunin sa kasong ito ay maaaring mauri bilang mali. Ngunit ang tunay na layunin sa kasong ito ay maaaring iba. Ang isang manager ay maaaring, halimbawa, magtakda ng ibang layunin para sa kanyang sarili at sa kanyang koponan: paglingkuran namin ang aming mga kliyente nang mas mahusay, mas mabilis, at may mas mahusay na kalidad kaysa sa ibang mga bangko - at gagawin namin ito sa pamamagitan ng mga pamamaraan at pamamaraan. Malinaw na ang gayong layunin ay itinakda upang makaakit ng higit pang mga kliyente (kasama ang lahat ng kasunod na mga kahihinatnan), ngunit ang layuning ito ay pangalawang sa halip na pangunahing kalikasan, na pinipilit ang mga empleyado, at maging ang tagapamahala mismo, kapag nagtatrabaho sa mga kliyente ( parehong aktwal, at potensyal) na gamitin ang paraan ng panghihikayat, ngunit hindi panghihikayat, na mas epektibo. Iyon ang dahilan kung bakit, isinasaalang-alang ang gayong "pinong bagay", ang mas maraming sinanay na mga tagapamahala ay hindi nagtatakda ng mga layunin, ngunit mga layunin: hinahati nila ang mga layuning ito sa isang pangunahing layunin at pangalawang layunin.
Ang iba't-ibang ito propesyonal na aktibidad hindi maaaring ipakita ng manager ang kanyang personal na pilosopiya sa pamamahala: ang mga taong may pormal na pag-iisip ay karaniwang nagtatakda ng mga layunin na may likas na pananalapi, habang ang mga taong may malikhaing pag-iisip at karakter ay naghahanap ng higit pa manipis na mga shell para sa gayong "frontal" na pagtatakda ng layunin, sinusubukang impluwensyahan ang kliyente o mamimili sa pamamagitan ng kanyang emosyonal na pang-unawa upang makamit nila, ang mga tagapamahala, ang kanilang interes sa pananalapi.
Ang layunin na tinutukoy ng tagapamahala ay maaaring, natural, maisaayos, madagdagan, magbago - depende sa maraming mga kadahilanan, kabilang ang kanyang muling pagtatasa ng kanyang sariling mga layunin (kabilang ang kanyang personal na pilosopiya sa pamamahala - hindi ito dapat ituring bilang isang bagay na kakaiba o imposible: buhay, kabilang ang propesyonal, nagbabago hindi lamang bilang isang resulta ng ebolusyon, ngunit din, madalas, rebolusyonaryong paglipat ng isang tao mula sa isang posisyon patungo sa isa pa).