Pinapalawak ng vertical integration ang saklaw ng aktibidad ng kumpanya sa isang partikular na industriya. Maaaring palawakin ng mga kumpanya ang kanilang mga aktibidad patungo sa mga supplier ("paatras") at/o patungo sa end user ng produkto ("pasulong").

Kapag pumipili ng landas ng patayong pagsasama, ang mga kumpanya ay nagsusumikap para sa ganap na pagsasama (paglahok sa lahat ng mga link ng kadena ng halaga ng industriya) o bahagyang pagsasama (paghawak ng mga posisyon sa mga pangunahing link sa kadena ng halaga ng industriya). Ang vertical na pagsasama ay nangyayari sa dalawang paraan: ang kumpanya ay lumilikha ng mga dibisyon sa iba pang bahagi ng industry value chain o sumisipsip ng mga kumpanyang tumatakbo sa mga bahaging ito.

Ang nag-iisa ang tunay na dahilan pamumuhunan sa vertical integration - pagpapalakas ng mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya. Kung ang patayong pagsasama ay hindi makabuluhang nakakabawas sa mga gastos ng kumpanya o nagbibigay ng karagdagang competitive na kalamangan, hindi ito nabibigyang katwiran sa estratehiko at pinansyal.

Ang vertical integration ay may mga pakinabang at disadvantages nito. Ang pamamayani ng isa o ng iba ay tinutukoy ng tiyak na sitwasyon.

Ang vertical na pagsasama ay angkop kapag:

una, lumilikha ito ng competitive advantage; pangalawa, pinapataas nito ang kahusayan sa madiskarteng paraan mahalagang species mga aktibidad sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga gastos, paglikha ng mga bagong kakayahan, pagtaas ng antas ng pagkakaiba-iba ng produkto; pangatlo, pinapataas nito ang return on investment, flexibility at adaptability ng kumpanya sa mga pagbabago sa demand ng consumer; pang-apat, ang kumpanya ay may tunay na pagkakataon epektibong pamahalaan ang mga pangkalahatang at administratibong gastos kahit na ang bilang ng mga link sa value chain ay tumataas.

Ang vertical integration ay nasa microeconomics ang antas ng pagmamay-ari ng isang hawak, imprastraktura, proseso ng negosyo, teknolohiya, kakayahan, atbp. sa hanay ng mga proseso para sa paggawa ng isang produkto o serbisyo (direksyon sa mga supplier ng mga hilaw na materyales - paatras; direksyon sa mga mamimili - pasulong ). Ang mga patayong pinagsama-samang hawak ay kinokontrol ng isang karaniwang may-ari. Karaniwan, ang bawat kumpanya sa isang holding ay gumagawa ng ibang produkto o serbisyo upang matugunan ang isang karaniwang pangangailangan.

Halimbawa, sa modernong agrikultura sa karamihan ng mga kaso, mayroong isang kadena: koleksyon ng produkto, pagproseso nito, pag-uuri, packaging, imbakan, transportasyon at, sa wakas, pagbebenta ng produkto sa panghuling mamimili. Ang isang kumpanya na kumokontrol sa lahat o ilang mga link sa naturang chain ay patayo na isasama. Vertical integration ay ang kabaligtaran ng horizontal integration. Ang isang monopolyo na nilikha sa pamamagitan ng patayong pagsasama ay tinatawag na isang patayong monopolyo.

Tatlong uri.

Hindi tulad ng pahalang na pagsasama, na nagsasangkot ng pagsasama-sama ng ilang mga kumpanya na gumagawa ng parehong mga kalakal o serbisyo, ang patayong pagsasama ay naglalayong makuha ang ilang mga yugto ng produksyon ng mga kalakal o serbisyo ng isang kumpanya - halimbawa, ang produksyon ng mga hilaw na materyales, ang aktwal na produksyon ng mga kalakal o serbisyo, transportasyon patungo sa lugar ng pagbebenta, marketing at retail na pagbebenta.

Vertical integration pabalik.

Ang isang kumpanya ay nagsasagawa ng paatras na patayong pagsasama kung ito ay naglalayong makakuha ng kontrol sa mga kumpanyang gumagawa ng mga hilaw na materyales na kailangan sa produksyon ng mga produkto o serbisyo ng kumpanyang iyon. Halimbawa, ang mga automaker ay maaaring nagmamay-ari ng isang kumpanya ng gulong, isang kumpanya ng salamin ng sasakyan, o isang kumpanya ng auto chassis. Tinitiyak ng kontrol sa mga naturang kumpanya ang katatagan ng supply, kalidad at presyo ng panghuling produkto. Bilang karagdagan, pinapayagan nito ang isang patayong pinagsama-samang paghawak upang mapataas ang sarili nitong dami ng sobrang halaga.

Vertical integration pasulong.

Ang isang kumpanya ay nagsasagawa ng pasulong na patayong pagsasama kung naglalayong makuha ang kontrol ng mga kumpanyang gumagawa ng isang produkto o serbisyo na mas malapit sa dulo ng pamamahagi ng produkto o serbisyo sa consumer (o kahit na downstream na serbisyo o pagkumpuni).

Balanse na vertical integration.

Ang isang kumpanya ay nagsasagawa ng balanseng vertical integration kung ito ay naglalayong makuha ang kontrol sa lahat ng mga kumpanyang nagbibigay ng buong production chain mula sa pagkuha at/o produksyon ng mga hilaw na materyales hanggang sa punto ng direktang pagbebenta sa consumer. Sa mga binuo na merkado, may mga epektibong mekanismo sa merkado na ginagawang kalabisan ang ganitong uri ng patayong pagsasama: may mga mekanismo sa merkado para sa kontrol sa mga kaalyadong kumpanya. Gayunpaman, sa monopolistic o oligopolistic na mga merkado, ang mga kumpanya ay madalas na nagsusumikap na bumuo ng isang kumpletong vertically integrated holding company.

Ang pangunahing bagay sa patayong pagsasama ay upang matukoy kung aling mga uri ng mga aktibidad mula sa kadena ng halaga ng industriya ng kumpanya ang mas kumikita upang gumanap nang nakapag-iisa, at kung alin ang ililipat sa mga panlabas na tagapalabas. Sa kawalan ng halata at makabuluhang mga benepisyo, ang pagsasama-sama ng "pasulong" o "paatras" ay estratehikong hindi naaangkop. Bukod dito, kadalasan ay mas kumikita sa ekonomiya at estratehikong paraan para sa isang kumpanya ang paghiwa-hiwalayin ang produksyon at tumuon sa isang makitid na bahagi ng chain value ng industriya.

Ang diskarte sa vertical integration ay naglalayong palawakin ang mga aktibidad ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha nito ng alinman sa mga kumpanyang nagsusuplay ng mga hilaw na materyales, materyales at semi-tapos na mga produkto (reverse vertical integration strategy), o mga kumpanya ng pagbebenta (direct integration strategy). Kapag ang parehong mga diskarte ay ipinatupad nang sabay-sabay, ang pag-uusap ay tungkol sa paglikha ng isang patayong pinagsama-samang sistema.

Hinahabol ng vertical integration ang layunin ng pagpapalakas ng competitiveness ng isang kumpanya sa pamamagitan ng pagtatatag ng kontrol sa mga madiskarteng mahalagang link sa production at distribution chain.

Batay sa kanilang direksyon, nakikilala nila ang direktang (progresibo) at baligtad (regressive) patayong pagsasama.

1. Ang diskarte ng reverse vertical integration (regressive) ay naglalayon sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga supplier.

Ang regressive integration ay mahalagang sagot sa tanong, "produce ourselves or acquire?" sa pabor ng pagdaragdag ng isang teknolohikal na kadena sa pangunahing aktibidad. Ang anyo ng integrasyon na ito ay pangunahing ginagamit upang patatagin o protektahan ang isang madiskarteng mahalagang pinagmumulan ng supply at sa gayon ay mabawasan ang pagdepende ng kompanya sa mga supplier. Halimbawa, ang kumpanya ng paggawa ng serbesa ng Baltika ay lumikha ng sarili nitong produksyon ng malt, na siyang pangunahing hilaw na materyal para sa paggawa ng panghuling produkto. Ito ay makatwiran kapag ang mga pamamaraan ng pagharap sa kawalang-tatag ng mga supply at pag-asa sa malalaking supplier, tulad ng pagtaas ng mga imbentaryo, mga kontrata na may mga nakapirming presyo, pakikipagtulungan sa isang malaking bilang ng mga supplier, pagpapalit ng mga karaniwang kalakal ng mga kapalit na kalakal, ay hindi kaakit-akit sa kumpanya. Minsan ginagamit ang ganitong pagsasama dahil hindi maibibigay ng mga supplier ang kinakailangang kalidad ng mga mapagkukunan ng input.

Sa sariling mga aksyon Para sa mga kumpanya sa iba pang bahagi ng teknolohikal na chain ng industriya, ang regressive integration ay nagbibigay ng makabuluhang estratehikong mga pakinabang kapag:

• - ang mga ibinibigay na bahagi ay sumasakop sa bulto ng halaga ng panghuling produkto ng kumpanya;
• - ang mga kinakailangang teknolohikal na kasanayan ay madaling makabisado;
• - pagsasama sa malaking dami ang mga link sa value chain ay nagbibigay ng pagkakataon sa kumpanya na mag-iba sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga katangian sa produkto na nagpapahusay sa halaga nito sa mamimili;
• - ang kinakailangang dami ng produksyon ay napakalaki na nagbibigay ito ng parehong ekonomiya ng sukat bilang mga supplier.
• 2. Ang diskarte ng pasulong na vertical integration (progresibo) ay ipinahayag sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga istrukturang matatagpuan sa pagitan ng kumpanya at ng end consumer, katulad ng mga sistema ng pamamahagi at pagbebenta.

Ang progresibong pagsasama ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagbuo ng sarili nitong mga network ng pamamahagi ng produkto, at sa gayon ay itinataguyod ang layunin ng pagtiyak ng kontrol sa mga channel ng pamamahagi. Ang kakulangan ng naturang kontrol ay maaaring humantong sa akumulasyon ng imbentaryo, madalas na underutilization ng kapasidad ng produksyon, na sa huli ay humahantong sa kawalang-tatag ng produksyon at ang kawalan ng kakayahang makakuha ng karagdagang pagtitipid. Ang ganitong uri ng pagsasama ay lubhang kapaki-pakinabang kapag mga serbisyong tagapamagitan lumawak nang husto o kapag ang kumpanya ay hindi makahanap ng mga tagapamagitan na may mataas na kalidad na antas ng trabaho.

Para sa isang consumer products firm, ang forward integration ay maaaring magawa sa pamamagitan ng isang franchise network, sa pamamagitan ng sarili nitong mga benta, sa pamamagitan ng network ng mga bonded dealer at/o sa pamamagitan ng sarili nitong mga retail store. Sa ilang mga kaso, ang mga aktibidad sa pamamahagi at direktang-sa-consumer na pagbebenta ay nagreresulta sa mas mababang mga gastos at mas mababang presyo para sa mga customer sa pamamagitan ng pag-aalis sa tradisyonal, magastos na network ng pamamahagi.

Sa mga pang-industriyang merkado, ang pangunahing gawain ng pagkontrol sa mga channel ng output ay upang subaybayan ang pagbuo ng mga kasunod na mga link sa pang-industriyang chain na ibinibigay ng kumpanya. Ito ay maaaring ipahayag sa aktibong pakikilahok ng kumpanya ng tagapagtustos sa pagbuo ng mga negosyo na nagsasagawa ng karagdagang pagbabago ng kanilang mga produkto.

Para sa mga producer ng kalakal, ang pagsasama-sama sa produksyon ay maaaring magsulong ng higit na pagkakaiba-iba ng produkto at makatulong na maiwasan ang kompetisyon sa presyo sa ibang mga producer.

Kapag pumipili ng isang patayong diskarte sa pagsasama, ang mga negatibong kahihinatnan nito ay dapat ding isaalang-alang. Ang mga makabuluhang disadvantage, bilang karagdagan sa mga nabanggit na, ay kinabibilangan ng:

• - ang paglitaw ng mga problema na nauugnay sa pagbabalanse ng mga kapasidad sa bawat yugto sa value chain. Ang pinakamabisang dami ng produksyon sa bawat link sa value chain ay maaaring hindi tumutugma sa mga pangangailangan ng link na nauugnay dito;
• - tumaas na panganib para sa buong kumpanya habang pumapasok ito sa mga bagong larangan ng negosyo na nangangailangan ng iba't ibang kasanayan at kakayahan sa negosyo. Ang mga karagdagang gastos ay lumitaw dahil sa pagtaas ng pagiging kumplikado ng negosyo; estratehikong pagsasama ng tauhan sa marketing
• - pagtitiwala sa isa't isa, na maaaring makapinsala sa anumang departamento at sa gayon ay mabawasan ang kakayahang umangkop ng kumpanya;
• - pagbabawas ng sensitivity sa mga puwersa ng merkado, na sumisira sa larawan ng kumpetisyon at humahantong sa pagpapahina ng kontrol sa gastos. Ang mga garantisadong benta ay nagtatanim ng maling pakiramdam ng seguridad na nagpapababa sa kakayahan ng kumpanya na mapanatili ang pagiging mapagkumpitensya nito;
• - pagtaas ng oras para sa pagbabago at pagpapakilala ng mga bagong produkto sa merkado.

Ang vertical integration ay magiging isang kaakit-akit na estratehikong pagpipilian kung ang direksyon at sukat ng integration: nagpapabuti sa mga estratehikong mahalagang bahagi ng mga aktibidad ng kumpanya sa mga tuntunin ng pagbabawas ng gastos o pagkakaiba; lumikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan; mas kumikita sa ekonomiya kaysa sa mga panlabas na transaksyon sa loob ng sistema ng marketing ng industriya.

Mga diskarte sa puro paglago:

Mas malalim na pagpasok sa merkado, nagbebenta ng mga tradisyonal na kalakal nito sa tradisyonal na pamilihan nito. Aktibong paggamit ng marketing sa mga sumusunod na lugar: 1.pagtaas ng pagkonsumo ng mga tradisyonal na kalakal 2.pag-akit ng mga mamimili ng mga kalakal na nakikipagkumpitensya at pag-activate ng mga nakatagong pangangailangan (advertising). Mga kalamangan ng estratehiyang ito: 1.posibilidad ng paggamit ng mga tradisyunal na pamamaraan ng pagkilos at mga umiiral na kasanayan. 2.minimal na panganib.

Diskarte sa pag-unlad ng merkado. Mga tradisyunal na kalakal sa mga bagong pamilihan: 1.sa mga bagong heyograpikong pamilihan, 2. mga bagong segment ng customer. 3) mga bagong lugar ng aplikasyon na may makabuluhang gastos para sa pananaliksik sa marketing, advertising at pagkilala ng mga bagong segment ng merkado.

Diskarte sa pagbuo ng produkto. Ang isang bago o binagong produkto ay ibinebenta sa tradisyonal na pamilihan. ang mga organisasyon ay nakikipagtulungan sa mga customer na may magandang pakiramdam sa lahat ng kanilang mga bagong produkto. Mga alternatibong opsyon para sa pagpapatupad ng estratehiyang ito: 1.pagtaas ng antas ng mga katangian ng mamimili ng produkto. 2. pagpapalawak ng hanay ng mga produkto.

Ang posibilidad ng isang puro diskarte ng kumpanya: 1. Mas malalim na pagpasok sa merkado = 50%. 2. Diskarte sa pagpapaunlad ng merkado = 20%. 3. Diskarte sa pagbuo ng produkto = 30%.

Mga gastos na nauugnay sa puro diskarte sa paglago: 1.mas malalim na pagpasok sa merkado = x rub. 2.pag-unlad ng merkado = 4 na rubles. 3.pagbuo ng produkto = 8x kuskusin.

Pinagsamang mga diskarte sa paglago:

Pahalang na pagsasama– isang asosasyon ng mga organisasyon na may parehong profile ng aktibidad, tumatakbo at nakikipagkumpitensya sa loob ng parehong industriya. Ang layunin ay palakasin ang mga posisyon sa pamamagitan ng pag-absorb ng mga kakumpitensya o pagtatatag ng kontrol sa kanila. ekonomiya ng sukat, bawasan ang kumpetisyon, palawakin ang hanay ng mga produkto, heograpikal na pagpapalawak ng merkado.

Vertical na pagsasama– ang proseso ng pagkuha o pagsasama sa organisasyon ng mga bagong pasilidad ng produksyon na kasama sa teknolohikal na kadena ng pagpapalabas ng produkto sa mga yugto bago at pagkatapos ng proseso ng produksyon.

1. Diskarte ng reverse vertical integration ("backward" integration). Ang organisasyon mismo ay nagsisimulang magsagawa ng mga function na dati nang ginanap ng mga supplier.

2. Diskarte ng pasulong na patayong pagsasama ("pasulong" na pagsasama). Ang organisasyon ay nakakakuha ng mga istrukturang intermediary sa kalakalan (mga istruktura ng tingi sa kalakalan)..

Iba't ibang mga diskarte sa paglago:

Diversification- ito ay isang sitwasyon kapag ang isang organisasyon ay sabay-sabay na nagpapatakbo sa ilan o maraming mga industriya na may makabuluhang iba't ibang mga merkado at iba't ibang mga mamimili. Ang pangunahing problema ng pagkakaiba-iba: pagtukoy ng pinakamainam na mga hangganan nito at ang listahan ng mga aktibidad na maaaring isama sa pang-ekonomiyang "portfolio" ng organisasyon. Mayroong 3 kategorya ng "portfolio" aktibidad sa ekonomiya mga organisasyon:

1.espesyalisasyon sa antas na 95% -100% (mono-producer).

2. pagdadalubhasa sa antas na 70% - 95% (organisasyon na may nangingibabaw sa anumang aktibidad).

3.espesyalisasyon mas mababa sa 70% (diversified organization).

Mga motibo para sa pagkakaiba-iba:

Pangkat 1. motibo ng isang nakakasakit na kalikasan, iyon ay, may kaugnayan sa pagkuha ng mga benepisyo.

1.1.pamamahagi. 1.2.pag-invest ng labis na pondo.

1.3. maghanap ng mga lugar ng aktibidad na may mataas na kakayahang kumita.

Pangkat 2. mga motibo ng isang nagtatanggol na kalikasan, iyon ay, na may kaugnayan sa pag-iwas sa mga pagkalugi.

2.1.pagbaba ng demand para sa mga produkto mula sa tradisyonal na industriya para sa negosyo.

2.2. ang paglitaw ng mga kapalit na kalakal sa tradisyonal na industriya ng negosyo.

2.3.pagkasira ng imahe ng negosyo sa tradisyonal na industriya nito.

2 diskarte sa sari-saring uri 1.diskarte ng magkakaugnay o kaugnay na sari-saring uri. Mayroong isang pamantayan kung saan ang iba't ibang uri ng aktibidad na ito ay napunta sa pang-ekonomiyang "portfolio" ng isang organisasyon. 2.diskarte para sa magkakaugnay o walang kaugnayang pagkakaiba-iba. mayroong napakakaunting madiskarteng akma. Mayroong mga sumusunod na pangunahing opsyon para sa pagpapatupad ng diskarte ng magkakaugnay at walang kaugnayang pagkakaiba-iba: 1. paghikayat ng isang umiiral na organisasyon sa pamamagitan ng pagkuha o pagsasama. 2.paglikha ng isang organisasyon mula sa simula. 3.paglikha ng joint ventures.

9. Mga estratehiya para sa bilis ng pag-unlad at competitive na kalamangan: strategic na alternatibo, Porter's strategic model, offensive at defensive na estratehiya para sa pagpapanatili ng competitive advantage.

Pangkalahatang estratehikong alternatibo:

Limitadong diskarte sa paglago. Ang mga layunin ay hindi gaanong mas mataas kaysa sa mga nakamit sa nakaraan. hindi nagsasangkot ng mga makabuluhang pagbabago sa loob ng organisasyon at ito ang pinakamababa sa peligro.

Diskarte sa paglago. mga layunin na makabuluhang lumampas sa mga tagapagpahiwatig noong nakaraang taon. pagsasagawa ng mga makabuluhang pagbabago sa intra-organisasyon.

Diskarte sa pagbabawas. Ang mga layunin para sa hinaharap ay itinakda sa isang mas mababang antas kaysa sa mga tagapagpahiwatig na nakamit sa nakaraan. 1) kumpletong pagpuksa ng kumpanya sa pagbebenta ng mga imbentaryo at asset) 2. muling pag-profile.

Diskarte ng kumbinasyon (pinagsamang diskarte). Kabilang dito ang sabay-sabay na paggamit ng mga alternatibong tinalakay sa itaas sa loob ng isang organisasyon, na sabay-sabay na gumagana sa ilang industriya.

Ang madiskarteng modelo ni Porter:

Diskarte sa kalamangan sa gastos. Ang organisasyon ay nagtuturo sa lahat ng pagsisikap nito na komprehensibong bawasan ang mga gastos nang hindi nakompromiso ang kalidad ng produkto. Mga kondisyon para sa paggamit ng diskarte: 1) malaking bahagi ng merkado; 2) mahigpit na kontrol sa gastos; 3) mababang gastos para sa paghahatid at pagbebenta ng mga kalakal; 4) pag-access sa mga pinagkukunan ng mga hilaw na materyales; 5) pagpapakilala ng mga advanced na kagamitan, atbp.

Diskarte sa pagkakaiba-iba. Itinutuon ng organisasyon ang lahat ng pagsisikap nito sa paglikha ng isang produkto na nagbibigay ng mas malaking halaga sa mamimili kaysa sa mga produkto ng mga kakumpitensya, nang walang gastos bilang pangunahing alalahanin. Mga kundisyon para sa paggamit ng diskarte: 1) espesyal na prestihiyo ng tagagawa; 2)mataas na potensyal sa larangan ng R&D; 3) perpektong disenyo ng produkto; 4) paggamit ng pinakamataas na kalidad ng mga materyales;

Diskarte sa konsentrasyon. Ang diskarte na ito ay ginagamit ng mga maliliit na kumpanya na nagdidirekta sa lahat ng kanilang mga pagsisikap sa isang tiyak na medyo makitid na segment ng merkado, iyon ay, sila ay dalubhasa. Mga kondisyon ng diskarte: 1. ang pagkakaroon ng mga taong nakahiwalay sa iba na may partikular na pangangailangan para sa isang partikular na produkto. 2. ang kakayahang makuha at husay na magsilbi lamang sa isang maliit na bahagi ng merkado na hindi kaakit-akit sa mga kakumpitensya, ngunit may sapat na mataas na kakayahang kumita at paglago.

Nakakasakit na Istratehiya para sa Konserbasyon competitive na mga bentahe:

1) Paghaharap lakas mga katunggali. Mayroong dalawang mga posibilidad para sa mga naturang aksyon: a) alisin ang bahagi ng merkado mula sa mahihinang mga kakumpitensya; b) pag-aalis ng competitive advantage ng isang malakas na kalaban.

2) Pagsasamantala sa mga kahinaan ng mga katunggali. Bumuo ng mga lugar na mahina sa mga kakumpitensya.

3) Nakakasakit sa maraming larangan. Isang kumbinasyon ng mga nakakasakit na aksyon na naglalayong sa mga kalakasan at kahinaan ng mga kakumpitensya sa parehong oras.

4) Kumuha ng espasyo na hindi inookupahan ng mga kakumpitensya.

5) "Digmaang gerilya." 1.pag-atake sa isang pangkat ng mga mamimili na hindi interesado sa malalaking kakumpitensya. 2.pag-atake sa mga mamimili na may mahinang pangako sa mga produkto ng kakumpitensya.

3.pag-atake gamit ang isang beses na mga taktika sa pagbabawas ng presyo.

6.preemptive strike strategy - ang pagpapatupad ng ilang partikular na aksyon na pumipigil sa mga kakumpitensya na kopyahin ang diskarte ng kumpanya.

Mga Depensibong Istratehiya upang Mapanatili ang Mapagkumpitensyang Kalamangan:

bawasan ang panganib ng pag-atake at lumikha ng mga pagkakataon upang makaligtas sa isang pag-atake na may mas kaunting pagkalugi.

Lumapit ako. Isang pagtatangka na pigilan ang mga kakumpitensya sa paglunsad ng mga nakakasakit na aksyon: 1. pagpapalawak ng hanay ng mga produkto 2. nag-aalok ng mga modelo ng produkto na malapit sa mga kakumpitensya, ngunit sa mas mababang presyo. 3. nag-aalok ng libre o mas mababang presyo ng serbisyo. 4. mga diskwento para sa mga kliyente ng kakumpitensya. 5.pagtaas ng dami ng benta sa kredito.

II diskarte. Pakikipag-usap sa mga kakumpitensya na ang kanilang mga aksyon ay hindi mawawalan ng kasagutan at na ang organisasyon ay handa na itaboy ang isang pag-atake: 1. isang pampublikong pahayag ng pamamahala ng organisasyon ng pangako na panatilihin ang umiiral na bahagi sa merkado. 2.isulong ang pagpapakalat ng impormasyon tungkol sa mga bagong produkto. 3. isang pampublikong pahayag ng intensyon ng organisasyon na makipagsabayan sa mga kakumpitensya sa mga pagbabago sa mga presyo at kundisyon sa pagbebenta

III diskarte. Isang pagtatangka na bawasan ang sariling kita, na umaakit sa mga katunggali at nagtutulak sa kanila na gumawa ng nakakasakit na aksyon. Kapag ang kakayahang kumita ng organisasyon ay labis na mataas o ang industriya ay maaaring magsilbing pain para sa malaking dami mga kumpanya at nagiging sanhi ng pagnanais na magsagawa ng mga nakakasakit na aksyon. Sa sitwasyong ito, mapoprotektahan ng isang organisasyon ang sarili mula sa mga kakumpitensya sa pamamagitan ng pagbibigay ng panandaliang kita at paggamit ng mga mekanismo ng accounting na nagpapahintulot dito na magpakita ng medyo mababang kita.

10. Mga estratehiyang pang-organisasyon depende sa sitwasyon ng industriya: sa mga bago, mature, declining at pira-pirasong industriya.

Mga diskarte sa mga bagong industriya. Ang mga pattern ng paggana ng industriya ay hindi pa nabuo at maaari lamang masuri ng mga eksperto. Ang mga hadlang sa pagpasok sa isang bagong industriya ay mababa at ang pagbabago ay dynamic. 2 tanong 1. paano magpinansya sa paunang yugto? 2.anong mga sistema ng merkado ang dapat gawin at anong mapagkumpitensyang bentahe ang sinisikap nito?

1. diskarte sa pagkakaiba-iba na naglalayong makamit ang higit na kahusayan sa kalidad ng produkto.

2.diskarte ng mababang presyo upang masakop ang merkado at mabilis na humiwalay sa mga katunggali.

3.gamitin iba't ibang pakinabang pioneer.

4.offensive na diskarte.

5.diskarte sa pagtatanggol.

6.estratehiya sa pagbuo ng isang kilalang trade mark (brand).

Mga diskarte sa mga mature na industriya. Pangunahing katangian ng isang mature na industriya: 1. Ang kakayahang kumita ng industriya ay nagsisimula nang bumaba. 2. nagiging mas demanding ang mga mamimili at ang kanilang pag-uugali ay kumakatawan sa isang seryosong puwersang mapagkumpitensya. 3. pinipilit tayo ng kompetisyon na bawasan ang mga gastos at pataasin ang antas ng serbisyo. 4. Ang mga malubhang problema ay lumitaw kapag pinalawak ang kapasidad ng produksyon:

1. pagbawas sa hanay ng mga produkto - ang paggawa ng napakaraming pagbabago ay hindi nagpapahintulot sa paggamit ng economies of scale.

2.modernisasyon ng proseso ng produksyon – mas mababang gastos, higit pa mataas na kalidad, binabawasan ang oras sa pagitan ng pagbuo ng mga bagong produkto at pagdadala sa kanila sa merkado.

3.tumaas na diin sa pagbabawas ng gastos. Mga reserba para sa pagbabawas ng gastos: a) mas paborableng mga presyo mula sa mga supplier. b) ang paggamit ng mas murang bahagi ng produkto. c) pag-aalis ng hindi epektibo at mahal na mga link sa value chain

4.pagtaas ng benta sa mga umiiral nang mamimili (deep market penetration strategy).

5. pagkuha ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya.

Mga estratehiya sa lumiliit na mga industriya. Ang isang industriya sa yugto ng pagbaba ay may mga sumusunod na pangunahing tampok: 1.demand para sa mga produkto ng industriya ay bumababa. 2.tumataas ang kompetisyon. 3. nagiging mas kumplikado ang proseso ng paglikha ng inobasyon. 4. Bumababa ang average na tubo ng industriya. 5. Ang bilang ng mga acquisition at mergers ay dumarami. Karaniwang estratehikong pagkakamali ng mga organisasyong nagpapatakbo sa naturang mga industriya: 1.pagsangkot sa nakakapagod na kompetisyon. 2.labis na pag-withdraw ng pera mula sa sirkulasyon. 3. isang optimistikong saloobin sa sitwasyon at ang pag-asa na ang sitwasyon ay magbabago sa sarili nitong. Makakamit mo ang tagumpay gamit ang mga sumusunod na diskarte:

1.focus diskarte sa pamamagitan ng pagkilala sa lumalaking mga segment ng merkado.

2.nakatuon sa pagkakaiba-iba batay sa pagbabago ng produkto

3.trabaho upang mabawasan ang mga gastos.

Sa mga katulad na industriya, posible rin ang sumusunod na diskarte:

1. maling impormasyon ng mga kakumpitensya upang sila ay umalis sa industriya nang maramihan.

2.pagpasok ng mga bagong merkado, halimbawa, internasyonal.

3.pagbabawas ng hanay ng mga produkto na ginawa upang samantalahin ang economies of scale.

4.lumabas sa industriyang ito.

Mga estratehiya sa mga pira-pirasong industriya. Ang mga pira-pirasong industriya ay binubuo ng maraming maliliit at katamtamang laki ng mga organisasyon at wala sa kanila ang naglalaro malaki ang bahagi sa sangay. Walang namumuno sa ganitong industriya. Ang mga pangunahing katangian ng isang pira-pirasong industriya: 1.kakulangan ng economies of scale. 2.mababang hadlang sa pagpasok. 3. pagpapakalat ng mga mamimili sa mga rehiyon. 4.mataas na gastos sa transportasyon. Mga posibleng opsyon sa diskarte para sa mga pira-pirasong industriya:

1. paglikha at pagpapatakbo ng mga karaniwang kondisyon. Ang diskarte na ito ay ginagamit kung ang organisasyon ay nagpapatakbo sa iba't ibang mga rehiyon. Ang diskarte na ito ay nagsasangkot ng paglikha ng mga karaniwang kondisyon sa pagpapatakbo at pagkatapos ay ipakalat ang mga ito sa bawat sangay.

2.pagtitiyak ng mababang gastos.

3.vertical integration "pasulong" o "paatras".

4.espesyalisasyon sa uri ng produkto.

5.espesyalisasyon sa uri ng mamimili.

6.nakatuon sa mga tiyak na heyograpikong rehiyon.

11. Mga estratehiyang pang-organisasyon depende sa posisyong hawak: para sa mga pinuno, medium at mahinang organisasyon.

Mga diskarte ng mga nangungunang kumpanya. Ang mga kumpanya na ang mga posisyon ay nag-iiba mula sa malakas hanggang sa napakalakas ay itinuturing na mga pinuno. Ang mga pinuno ay karaniwang kilala. Ang mga sumusunod na pangunahing estratehiya ay posible para sa mga pinuno ng industriya:

1) Diskarte ng patuloy na opensiba. Nagsusumikap ang mga pinuno na patuloy na mauna sa mga bentahe ng mapagkumpitensya na partikular sa kanilang industriya. patuloy na pagpapabuti at pagbabago.

2) Diskarte ng pagtatanggol at pagpapalakas. Gawing mahirap para sa isang kalaban para sa pamumuno, gayundin para sa mga bagong kumpanya sa industriya, na makamit ang mga nangungunang posisyon. Mga pangunahing hakbang sa pagtatanggol: 1.pagtaas ng “bar of requirements” para sa mga aplikante sa pamumuno. 2. paglipat sa mas malinaw na personalization ng serbisyo upang palakasin ang katapatan ng mamimili. 4.paglikha ng mga bagong kapasidad sa produksyon. 5. Potensyalisasyon ng mga alternatibong teknolohiya. 6.konklusyon ng mga eksklusibo sa pinakamahusay na mga supplier at tagapamagitan.

3) Diskarte tungkol sa mga kumpanyang sumusunod sa pinuno. Ang diskarte na ito ay nagsasangkot ng paglalagay ng presyon sa mga kakumpitensya na simpleng tagasunod, ngunit may ilang posibilidad na gusto nilang maging mga kalaban para sa pamumuno. mga benepisyo sa presyo, pag-promote ng iyong produkto sa merkado ng kakumpitensya, pagtagos sa mga network ng pagbebenta ng mga kakumpitensya, atbp.

Mga diskarte ng mga kumpanya sa pangalawang tungkulin. Ang mga organisasyong nasa pangalawang tungkulin ay sumasakop sa mas mahihinang posisyon kumpara sa mga pinuno ng industriya. Sa mga naturang kumpanya, namumukod-tangi ang mga stalker ng mga pinuno at "masunurin" na tagasunod. Mga inirerekomendang estratehiya para sa mga naturang kumpanyang tumatakbo sa mga industriya kung saan umiiral ang mga ekonomiya ng sukat:

1) Isang diskarte para sa pagtaas ng bahagi ng merkado, halimbawa, sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga gastos o pagkakaiba-iba ng produkto;

2) Diskarte sa pag-alis sa negosyong ito (unti-unti, mabilis).

Kung ang mga naturang kumpanya ay nagpapatakbo sa mga industriya kung saan walang sukat ng ekonomiya, kung gayon ang mga sumusunod na diskarte ay maaaring ilapat:

1. Bakanteng niche na diskarte. Nagsasangkot ng pagtuon sa mga mamimili na hindi napansin ng malalaking kakumpitensya.

2.espesyalistang diskarte. SA sa kasong ito Itinutuon ng isang kumpanya ang mga pagsisikap nito sa isang partikular na segment ng merkado, isang partikular na produkto, o isang partikular na end use ng isang produkto.

3. Ang "masunurin na tagasunod" na diskarte. Ipinapalagay na pinipili ng kompanya ang mga madiskarteng hakbang na hindi lumalabag sa saklaw ng impluwensya ng pinuno.

4. Diskarte "paglago sa pamamagitan ng pagkuha ng mga kakumpitensya."

5.Katangiang diskarte sa imahe.

Mga diskarte para sa mahihinang negosyo. Ang mga mahihinang negosyo ay yaong ang posisyon sa kompetisyon ay patuloy na lumalala. Para sa mahihinang negosyo, inirerekomenda ang mga sumusunod na pangunahing estratehiya:

1.mga diskarte ng isang aktibong opensiba sa pamamagitan ng pagpapataas ng mga kalamangan sa kompetisyon upang umalis sa posisyon ng isang tagalabas.

2. diskarte sa pagtatanggol para sa mga nakamit na posisyon. Ang isang pakikibaka ay inaasahang mapanatili ang dami ng mga benta, kakayahang kumita, at bahagi ng merkado sa nakamit na antas.

3. diskarte para sa agarang pag-alis sa industriya.

4. diskarte sa "ani". Kabilang dito ang pagliit ng pamumuhunan sa mga aktibidad at pag-maximize ng mga panandaliang daloy ng pera, iyon ay, ito ay isang diskarte para sa unti-unting paglabas mula sa industriya. Ang diskarte sa pag-aani ay Ang tamang desisyon sa mga sumusunod na sitwasyon:

1) sa kaso ng hindi kaakit-akit na pangmatagalang mga prospect sa industriya;

2) kapag ang pag-unlad ng isang organisasyon sa isang partikular na industriya ay mahal at hindi sapat na kumikita;

3) kung posible na idirekta ang mga pondo sa mas kaakit-akit na mga lugar ng aktibidad;

4) kung ang uri ng aktibidad na binabawasan ay hindi ang pangunahing isa sa portfolio ng isang sari-sari na organisasyon.

Pamamahala ng pagpapatupad ng diskarte: mga estratehikong pagbabago sa istraktura at kultura ng organisasyon, badyet ng diskarte, pagganyak na ipatupad ang diskarte, at pagtagumpayan ang paglaban, estratehikong kontrol.

Mga estratehikong pagbabago sa istruktura ng organisasyon. Kung ang istraktura ay hindi tumutugma sa bagong diskarte, kinakailangan na magpasya kung anong mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon ang kailangang gawin para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte:

1) Dapat bang pagsamahin ang mga indibidwal na aktibidad sa mga grupo?

2) Dapat bang sentral o desentralisado ang mga desisyon?

3) Dapat bang magkaroon ng mahigpit o demokratikong pamamahala ang organisasyon?

Mga palatandaan ng isang epektibong istraktura ng organisasyon: 1. Ang istraktura ay tumutugma sa diskarte ng organisasyon. 2. Ang istraktura ay tumutugma sa operating environment ng organisasyon. 3. Walang mga kontradiksyon sa pagitan ng mga elemento ng istruktura ng organisasyon.

Mga hakbang upang iayon ang istraktura ng organisasyon sa diskarte.

1. Pagpapasiya ng mga pangunahing aktibidad at mga pangunahing link sa "value chain" na mayroon tumaas na halaga para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte.

2. Pagtatatag ng mga koneksyon sa pagitan ng mga departamento at pagtiyak ng kinakailangang koordinasyon, 3. Pagtukoy sa halaga ng awtoridad na kinakailangan upang pamahalaan ang bawat departamento, pagtiyak ng isang epektibong balanse sa pagitan ng mga pakinabang ng sentralisasyon at desentralisasyon.

4. Pagtukoy kung ang mga kaugnay na aktibidad ay maaaring isagawa sa labas ng organisasyon nang mas mahusay kaysa sa loob mismo ng organisasyon.

Kultura ng organisasyon bilang isang lugar ng estratehikong pagbabago.

Ang kultura ng organisasyon ay isang hanay ng mga pamamaraan at panuntunan para sa pag-angkop ng organisasyon sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran at pagbuo ng mga panloob na relasyon sa pagitan ng mga empleyado, na nabuo sa buong kasaysayan ng organisasyon. Tinutukoy ng kultura ang mga pamantayan at tuntunin ng pag-uugali ng mga tauhan sa lahat ng antas ng pamamahala at nakakaimpluwensya sa kakayahan ng organisasyon na baguhin ang estratehikong kurso nito.

Sa yugto ng pagpapatupad ng diskarte, ang makabuluhang pagsisikap ay nakatuon sa pag-align ng kultura ng organisasyon sa napiling diskarte. Gayunpaman, habang ang istraktura ng organisasyon ay medyo madaling baguhin, ang mga pagbabago sa kultura ng organisasyon ay isang mahirap na gawain.

Relasyon sa pagitan ng diskarte at mga badyet. Alinsunod sa pinagtibay na diskarte, kinakailangan na magbigay ng mga badyet ng departamento na idinisenyo upang idirekta ang mga pananalapi sa pinakamahalagang aktibidad mula sa punto ng view ng pagpapatupad ng diskarte. Itinuro ang pagbabadyet upang malutas ang tatlong problema: pagtatatag ng isang pamamaraan quantification at pagsusuri sa pagganap; tulong sa paglalaan ng mapagkukunan; pagtiyak ng kontrol sa gastos.

Kasama sa proseso ng pagbabadyet ang mga sumusunod na hakbang.

1.Pagbuo ng mga tagapagpahiwatig ng dami ng benta ng forecast, dahil Ang mga aktibidad ng lahat ng mga departamento ng organisasyon ay nakasalalay dito.

2. Pagpaplano ng mga gastos sa produksyon.

3. Paghahanap ng kaugnayan sa pagitan ng mga nakaplanong gastos at kita, na tumutugma sa mga interes ng organisasyon.

4. Pagsusuri sa katotohanan ng badyet. Ang mga pagsusuri ay dapat isagawa buwan-buwan upang matukoy ang mga pagkakaiba at gumawa ng mga pagsasaayos.

Pagganyak para sa pagpapatupad estratehiya. Mula sa punto ng view ng matagumpay na pagpapatupad ng diskarte, ito ay mahalaga na ang bawat isa yunit ng istruktura, at ang bawat empleyado ay kasangkot sa prosesong ito. Upang makamit ang sitwasyong ito ito ay ginagamit tamang sistema motibasyon F. Herzberg: “Kung gusto mong hikayatin ang isang tao na gawin ng maayos ang isang trabaho, bigyan siya ng Magaling" Ang magandang motivating factor ay:

1. pag-unawa sa antas ng responsibilidad para sa gawaing isinagawa, para sa sariling kinabukasan at kinabukasan ng organisasyon;

2.paglahok sa pag-unlad mga madiskarteng desisyon at mga paraan ng kanilang pinakamahusay na pagpapatupad;

3.pagbibigay ng gawaing kawili-wili at nagdudulot ng panloob na kasiyahan.

Prinsipyo ng estratehikong pamamahala: ang pangunahing tagapagpahiwatig ng gawain ng isang empleyado at isang departamento ay ang pagkamit ng kanilang mga layunin. Isang mahalagang hakbang sa paglikha ng reward system na sumusuporta sa diskarte ay ang pag-uugnay ng posisyon sa nakamit na mga resulta, at hindi sa mga tungkulin at tungkuling nagmumula sa paglalarawan ng trabaho.

Pagtagumpayan ng paglaban estratehikong pagbabago. Ang bawat pagbabago ay nakakatugon sa paglaban, na kung minsan ay napakalakas na hindi ito maaaring pagtagumpayan. Samakatuwid, upang makagawa ng mga pagbabago, kailangan mong gawin ang mga sumusunod:

1. ipagpalagay nang maaga kung anong pagtutol ang maaaring dulot ng nakaplanong pagbabago;

2.bawasan ang pagtutol na ito sa pinakamababang posible;

3.itatag ang status quo ng isang bagong estado.

Ang mga nagdadala ng paglaban ay mga tao. Ang mga tao ay natatakot na ang mga pagbabago ay makakaapekto sa kanilang trabaho at posisyon sa organisasyon.

Ang pamamahala ng organisasyon, batay sa mga pag-uusap, panayam, talatanungan at iba pang anyo ng pagkolekta ng impormasyon, ay dapat subukang alamin kung anong uri ng reaksyon sa pagbabago ang makikita sa organisasyon, kung sino sa mga empleyado ng organisasyon ang kukuha ng posisyon ng mga tagasuporta ng ang mga pagbabago, at kung sino ang mapupunta sa isa sa tatlong natitirang posisyon.

Ang pagbabawas ng paglaban ay kapaki-pakinabang:

1. tipunin ang mga tao sa mga malikhaing grupo na mag-aambag sa pagbabago;

2.kasangkot ang isang malawak na hanay ng mga empleyado sa pagbuo ng programa ng pagbabago;

3.magsagawa ng malawak na pagpapaliwanag sa mga empleyado ng organisasyon.

Dapat tandaan ng mga tagapamahala na kapag gumagawa ng mga pagbabago dapat nilang ipakita mataas na lebel tiwala sa pangangailangan nito at subukang maging pare-pareho sa pagpapatupad ng programa ng pagbabago.

Estratehikong kontrol at regulasyon. Ang huling yugto ng estratehikong pamamahala ay ang pagsubaybay sa progreso ng pagpapatupad ng estratehikong plano. Kinakailangan ang kontrol upang matukoy at maiwasan ang mga banta na nauugnay sa hindi katuparan ng diskarte at hindi makatwiran na paggamit ng mga mapagkukunan.

1.Pagkilala sa mga parameter na susuriin o mga lugar ng estratehikong kontrol.

2.Pagbuo ng mga pamantayan ng kontrol o mga madiskarteng layunin na dapat makamit sa loob ng itinalagang yugto ng panahon.

3.Pagsusuri ng mga aktwal na resulta para sa itinalagang panahon.

4. Paghahambing ng mga aktwal na resulta sa mga itinatag na pamantayan o layunin.

5. Pagbuo ng mga pagkilos sa pagwawasto kung sakaling ang mga paglihis ay lumabas na higit sa pinahihintulutan.

tatlong uri ng kontrol:

1.madiskarteng kontrol (mga resulta ng pagpapatakbo para sa higit sa isang taon);

2. taktikal na kontrol (gumaganang resulta para sa 6-12 buwan);

3. kontrol sa pagpapatakbo (mga resultang gumagana hanggang 6 na buwan).

Ang antas ng korporasyon ay pangunahing nailalarawan sa pamamagitan ng madiskarteng kontrol

Sa antas ng yunit, nananaig ang taktikal na kontrol,

Ang antas ng pagganap ay nailalarawan sa pamamagitan ng taktikal at kontrol sa pagpapatakbo,

©2015-2019 site
Lahat ng karapatan ay pag-aari ng kanilang mga may-akda. Hindi inaangkin ng site na ito ang pagiging may-akda, ngunit nagbibigay ng libreng paggamit.
Petsa ng paggawa ng page: 2016-08-20

Pagsasama - pagkakaisa sa kabuuan. bahagi o elemento sa proseso ng pag-unlad (siyentipiko).

Mga diskarte sa negosyo na kinabibilangan ng pagpapalawak ng isang kumpanya sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga bagong istruktura ay tinatawag na integrated growth strategies. Karaniwan, ang isang kumpanya ay maaaring gumamit ng mga naturang estratehiya kung ito ay nasa isang malakas na negosyo, hindi maaaring ituloy ang puro diskarte sa paglago, at sa parehong oras, ang pinagsamang paglago ay hindi sumasalungat sa mga pangmatagalang layunin nito. Maaaring ituloy ng isang kumpanya ang pinagsamang paglago sa pamamagitan ng pagkuha ng pagmamay-ari o sa pamamagitan ng pagpapalawak mula sa loob. Sa parehong mga kaso, ang posisyon ng kumpanya sa loob ng industriya ay nagbabago.

Ang diskarte sa paglago ng pagsasama, tulad ng nabanggit na, ay nauugnay sa mga posibilidad ng pagsasama sa iba pang mga elemento ng sistema ng marketing ng industriya. Pangunahing layunin direksyong ito Ang pag-unlad ng kumpanya ay paglago sa loob ng pang-industriyang teknolohikal na kadena.

Ang isang diskarte ng ganitong uri ay nabibigyang-katwiran kapag walang posibilidad na umunlad kaugnay sa pinagbabatayan na merkado, na maaaring dahil sa pagpapapanatag nito (yugto ng kapanahunan ikot ng buhay industriya, nahahati ang pamilihan, atbp.).

Mayroong dalawang pangunahing uri ng pinagsamang mga diskarte sa paglago:

Diskarte sa pagsasama ng patayo ay naglalayong palawakin ang mga aktibidad ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha ng alinman sa mga kumpanya ng supply ng mga hilaw na materyales, materyales at semi-tapos na mga produkto (reverse vertical integration strategy), o mga kumpanya sa pagbebenta (direct integration strategy). Kapag ang parehong mga diskarte ay ipinatupad nang sabay-sabay, ang pag-uusap ay tungkol sa paglikha ng isang patayong pinagsama-samang sistema.

Depende sa direksyon na sila ay nakikilala tuwid (progresibo)) At baligtad (regressive) patayong pagsasama(Larawan 6.3).

1. Ang diskarte ng reverse vertical integration (regressive) ay naglalayon sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga supplier.

Ang regressive integration ay mahalagang sagot sa tanong, "gumawa o bumili?" sa pabor ng pagdaragdag ng isang teknolohikal na kadena sa pangunahing aktibidad. Ang anyo ng integrasyon na ito ay pangunahing ginagamit upang patatagin o protektahan ang isang madiskarteng mahalagang pinagmumulan ng supply at sa gayon ay mabawasan ang pagdepende ng kompanya sa mga supplier. Halimbawa, ang kumpanya ng paggawa ng serbesa ng Baltika ay lumikha ng sarili nitong produksyon ng malt, na siyang pangunahing hilaw na materyal para sa paggawa ng panghuling produkto. Ito ay makatwiran kapag ang mga pamamaraan ng pagharap sa kawalang-tatag ng mga supply at pag-asa sa malalaking supplier, tulad ng pagtaas ng mga imbentaryo, mga kontrata na may mga nakapirming presyo, pakikipagtulungan sa isang malaking bilang ng mga supplier, pagpapalit ng mga karaniwang kalakal ng mga kapalit na kalakal, ay hindi kaakit-akit sa kumpanya. Minsan ginagamit ang ganitong pagsasama dahil hindi maibibigay ng mga supplier ang kinakailangang kalidad ng mga mapagkukunan ng input.

Gamit ang sariling mga aksyon ng kumpanya sa ibang bahagi ng teknolohikal na chain ng industriya, ang regressive integration ay nagbibigay ng mga makabuluhang estratehikong bentahe kapag:

Ang mga binigay na sangkap ay tumutukoy sa bulto ng halaga ng panghuling produkto ng isang kumpanya;

Ang mga kinakailangang kasanayan sa teknolohiya ay madaling matutunan;

Ang pagsasama-sama sa mas maraming bahagi ng value chain ay nagbibigay sa kompanya ng pagkakataong mag-iba sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga katangian sa produkto na nagpapataas ng halaga nito sa mamimili;

Ang kinakailangang dami ng produksyon ay napakalaki na nagbibigay ito ng parehong ekonomiya ng sukat bilang mga supplier.

2. Ang diskarte ng pasulong na vertical integration (progresibo) ay ipinahayag sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga istrukturang matatagpuan sa pagitan ng kumpanya at ng end consumer, katulad ng mga sistema ng pamamahagi at pagbebenta.

Ang progresibong pagsasama ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagbuo ng sarili nitong mga network ng pamamahagi ng produkto, at sa gayon ay itinataguyod ang layunin ng pagtiyak ng kontrol sa mga channel ng pamamahagi. Ang kakulangan ng naturang kontrol ay maaaring humantong sa akumulasyon ng imbentaryo, madalas na underutilization ng kapasidad ng produksyon, na sa huli ay humahantong sa kawalang-tatag ng produksyon at ang kawalan ng kakayahang makakuha ng karagdagang pagtitipid. Ang ganitong uri ng pagsasama ay lubhang kapaki-pakinabang kapag ang mga serbisyo ng tagapamagitan ay lumalawak nang husto o kapag ang kumpanya ay hindi makahanap ng mga tagapamagitan na may mataas na kalidad na antas ng trabaho.

43 Paraan ng pagtatatag patayong kontrol

Ang mga pangunahing pamamaraan ng mga patayong kontrata sa pagitan ng mga kumpanya sa isang patayong kadena ng mga relasyon ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

Ang linear na pagpepresyo ay isang sitwasyon kung saan ang monopolistang kumpanya mismo ang nagtatakda ng muling pagbebenta, at ang pagpili ng dami ng mga pagbili ng mga intermediate na produkto ay nananatili sa kumpanya ng kliyente.

Nonlinear na pagpepresyo sa anyo ng dalawang bahagi na taripa. Sa kasong ito, ang unang kumpanya sa isang patayong kadena ay nagbibigay sa pangalawang kumpanya ng mga eksklusibong karapatan sa mga produkto nito kapalit ng isang prangkisa - isang pare-parehong halaga ng "pantubos" para sa pag-access sa merkado, kung saan idinagdag ang presyo ng isang yunit ng intermediate mabuti.

Pagkontrol sa mga antas ng presyo ng tingi. Ang isang monopolistang kumpanya ay maaaring magtakda ng tinatawag na inirerekomendang presyo para sa mga mangangalakal. Maaari itong maging maximum o minimum na presyong muling ibinebenta. Ang pagkontrol sa antas ng mga presyo ng tingi ay nagbibigay-daan sa iyo na maimpluwensyahan ang panghuling demand at sa gayon ang kita ng tagagawa.

Regulasyon ng dami ng benta. Sa kasong ito, tinukoy ng tagagawa sa retailer ang minimum o maximum na dami ng mga benta kung saan nananatiling may bisa ang vertical na kontrata. Kung ang mga kundisyong ito ay hindi natutugunan, ang kontrata ay wawakasan.

Karapatan ng eksklusibong teritoryo. Maaaring magbigay sa maraming retailer upang alisin ang hindi kinakailangang kumpetisyon. Ang eksklusibong teritoryo ay tumutukoy sa parehong spatial na pagkakaiba-iba—iba't ibang mangangalakal ang nagbebenta ng kanilang mga kalakal sa spatial na magkakaibang mga merkado—at ang segmentasyon ng merkado ayon sa uri ng mamimili.

Mga eksklusibong kontrata, o may bisa. Ang mga eksklusibong kontrata ay nagbibigay ng pagbebenta ng isang produkto sa isang mamimili lamang o ang pagbili ng isang produkto mula lamang sa isang partikular na nagbebenta. Alinsunod dito, maaari nating makilala ang mga eksklusibong kontrata sa pagbili at eksklusibong mga kontrata sa pagbebenta. Ginagamit ang pagtali upang alisin ang epekto ng pagpapalit ng mga intermediate na kalakal sa pagitan ng mga supplier ng monopolyo at hindi monopolyo. Dahil ang isang monopolyong supplier ay nagbibigay ng mga kalakal sa mas mataas na presyo, ang mangangalakal ay palaging may insentibo na lumipat sa mga produkto ng isang hindi monopolyo na tagapagtustos, na malinaw na magkakaroon ng mas mababang presyo. Kung pwede lang, yun ang mangyayari. Upang maiwasan ang sitwasyong ito, ginagamit ang mga eksklusibong kontrata.

Nililimitahan ang bilang ng mga mangangalakal. Bilang karagdagan, upang maalis ang labis na kumpetisyon at ang panganib ng isang mapanirang "digma sa presyo", pati na rin upang maiwasan ang labis na pagkita ng kaibahan ng produkto (masyadong malapit sa mga tindahan ng parehong tagagawa) o kapag walang sapat na koordinasyon ng mga dealers, isang ipinag-uutos na limitasyon sa bilang ng mga dealers ng parehong tagagawa ay inilapat tagagawa.

Ang ekonomiya ng Russia ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang espesyal na uri ng vertical quasi-integration - isang relasyon sa pakikipagsosyo, na nagbibigay para sa pagpapanatili ng mga karapatan sa pagmamay-ari ng supplier ng mga intermediate na produkto sa huling produkto, napapailalim sa pagbabayad ng karagdagang halaga sa supplier na ito. Ang mga dahilan para sa quasi-integration na ito ay:

Mababang solvency ng mga producer;

Paggamit ng barter, pagbabayad ng cash, bill of exchange, tax exemptions.

Ang mga non-cash settlement ay nagpapagaan sa problema ng insolvency at nagbibigay-daan sa pag-iwas sa buwis.

Kasabay nito, nililimitahan ng naturang mga kalkulasyon ang pagpili ng mga channel ng pamamahagi ng produkto para sa mga kumpanya, at ang paggamit ng barter ay binabawasan ang pagiging kaakit-akit ng negosyo para sa mga bangko dahil sa mababang turnover. Ang mga gastos para sa transportasyon, pag-iimbak at pagbebenta ng mga produkto ay tumataas.

Ang isang bahagi ng 60%-80% ng mga hilaw na materyales na ibinibigay ng customer ay humahantong sa pagbabago sa mga kasalukuyang layunin at pagbaba sa pagiging mapagkumpitensya.

Hindi tulad ng Russia, sa mga binuo bansa, ang mga vertical na pagsasama ay nilikha upang mabawasan ang mga gastos sa produksyon.

Sa panahon ng Sobyet, ang ekonomiya ay may mababang antas ng vertical integration, dahil sentralisado ang pamamahala. Sa mga taon ng liberalisasyon ng negosyo iba't ibang yugto ang teknolohikal na kadena ng produksyon ay nakakuha ng pormal na kalayaan. Ang pagkasira ng sistema ng administratibo ay sinamahan ng pagwawakas ng mga kontrata sa ekonomiya sa industriya. Ito ay dahil din sa oryentasyon ng mga tagapamahala patungo sa panandaliang pamantayan sa pagganap. Bilang resulta, nagkaroon ng pagbawas sa dami ng produksyon.

Sa mga unang taon ng mga reporma, na may mataas na espesyalisasyon ng mga tagagawa, walang kinakailangang imprastraktura ng impormasyon upang makahanap ng mga bagong mamimili at supplier. Bilang isang resulta, ang mga tagagawa ay napipilitang mapanatili ang mga relasyon sa negosyo sa mga lumang negosyo, mga mamimili at mga supplier.

Nagbigay ito sa kanila ng makabuluhang kapangyarihan sa merkado. Samakatuwid ang problema ng "pag-alis" ng mga kita mula sa tagagawa. Sa ganitong mga kondisyon, ang mga panlabas na transaksyon ay pinapalitan ng mga panloob (diversification at vertical integration). Dahil sa pagkakaroon ng mga paghihigpit ng pamahalaan sa mga proseso ng patayong pagsasama sa karamihan ng mga industriya, nagsimulang mag-grupo ang mga negosyo sa mga grupo ng negosyo at gumamit ng mga pagbabayad sa barter.

Ang pangunahing insentibo para sa pagsasama sa mga grupo noong unang bahagi ng 90s ay ang mga indibidwal na interes ng pamamahala - ang pag-alis ng mga ari-arian at ang pagkabangkarote ng mga negosyo para sa kita.

45 Mga kahihinatnan ng patayong pagsasama para sa pag-unlad ng merkado ng industriya

Ang vertical na pagsasama, na tumutulong na mabawasan ang mga gastos sa produksyon (sa partikular, ang pagbabawas ng mga gastos sa transaksyon na nauugnay sa koordinasyon sa merkado ng mga kumpanya, ang panganib ng oportunismo, at walang simetriko na impormasyon), ay nagpapalakas sa mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya.

Ang pagpapalalim ng vertical integration ay lumilikha ng isang synergistic na epekto ng interaksyon sa pagitan ng pinansyal, kalakalan, at intelektwal na kapital; pinasisigla ang paglaki kahusayan sa produksyon; nag-aambag sa pag-activate ng aktibidad ng pamumuhunan, at bilang isang resulta, lumilikha ng mga kondisyon at insentibo para sa pagbabago at paggawa ng makabago ng ekonomiya ng Russia.

Ang mismong istraktura ng patayong pinagsama-samang mga anyo ng organisasyon ng negosyo, bilang kumbinasyon ng mga sunud-sunod na yugto ng isang solong teknolohikal na kadena at ang pagtatatag ng kontrol ng isang kumpanya sa kanila, pinasisigla ang pagbabago at paglipat ng teknolohiya, ang pagpapalitan ng estratehikong impormasyon sa pagitan ng mga link sa teknolohikal na kadena at, bilang isang resulta, nakakatulong upang mapataas ang kahusayan ng pagbabago.

Gayunpaman, ang pagbuo ng mga proseso ng vertical integration ay layunin na nagbibigay ng isang monopolistikong (oligopolistic) na katangian sa isang ekonomiya ng merkado, kumpara sa perpektong kumpetisyon, na, sa turn, ay nangangailangan ng tama at epektibong patakaran sa ekonomiya ng estado na may kaugnayan sa patayong pinagsama-samang mga istruktura ng korporasyon.

Ang mga vertical na pinagsama-samang istruktura ay kadalasang lumilikha ng mga monopolyo sa rehiyon na hindi nakikipagtulungan sa mga lokal na maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, ngunit sa halip ay pinipigilan ang mga ito. Ang karamihan ng mga kita sa buwis ay inililipat sa lugar ng pagpaparehistro ng kanilang mga sentral na tanggapan sa labas ng rehiyon ng direktang operasyon, na nililimitahan ang mga kakayahan sa pananalapi ng rehiyon.

Ang patayong pinagsama-samang, at higit sa lahat ang mga mataas na dalubhasang kumpanya ay mayroon ding ganoon Mga negatibong kahihinatnan bilang: burukratisasyon, estratehikong paghihigpit, pagkawala ng kadaliang kumilos. Upang ma-neutralize ang mga kahihinatnan na ito, ang mga kumpanya ay gumagamit ng iba't ibang estratehiko at organisasyonal na mga hakbang, sa partikular, sa pamamagitan ng pag-iba-iba ng mga aktibidad sa negosyo upang malampasan ang mahigpit na mga hadlang sa mapagkukunan at mahinang pagmaniobra.

46 Diversification ng produksyon: mga uri at motibo

Ang nauugnay na pagkakaiba-iba ay nangangahulugan ng pagbuo ng mga produkto o merkado na nauugnay sa pangunahing negosyo ng kumpanya. Mayroong tatlong anyo ng kaugnay na pagkakaiba-iba:

– Ang pagkakaiba-iba sa mga supply ay nangangahulugan ng pagbuo ng mga aktibidad na nagbibigay ng mga daloy ng input sa kumpanya (halimbawa, ang produksyon ng mga workpiece, kagamitan, atbp.);

– sari-saring uri sa promosyon, ay tumutukoy sa pagbuo ng mga aktibidad na nauugnay sa mga daloy ng output (halimbawa, transportasyon, paghahatid, pagkumpuni, pagpapanatili);

– pahalang na sari-saring uri, na kinabibilangan ng pagbuo ng mga kapalit na produkto o produkto na umakma sa nagawa na hanay.

Ang hindi nauugnay na pagkakaiba-iba ay tumutukoy sa pagbuo ng mga produkto o merkado na walang kaugnayan sa pangunahing negosyo ng kumpanya at nagbibigay ng mga sumusunod na benepisyo: ang paggamit ng labis na pera o kita; paggamit ng idle capacity at iba pang mapagkukunan; pagtatapon ng isang umiiral na negosyo; pamamahagi ng panganib.

Depende sa lawak ng saklaw, ang mga teritoryo ay nakikilala:

– makitid na sari-saring uri na isinasagawa sa loob ng pambansang sistemang sosyo-ekonomiko;

– malawak na pagkakaiba-iba, na sinamahan ng pagtagos sa mga internasyonal na sistema ng produksyon.

Mayroong direkta at hindi direktang pagkakaiba-iba. Ang hindi direktang sari-saring uri ay bubuo sa ilalim ng mga paghihigpit sa pananalapi at pamamahala, habang ang direktang sari-saring uri ay bubuo sa ilalim ng pagkakaroon ng mga karagdagang kondisyon para sa pagpapalawak ng produksyon.

Paksa 6:Diskarte sa pagkakaiba-iba

Ang kakanyahan ng diskarte sa pagkakaiba-iba.

Pahalang na diskarte sa pagsasama.

Hindi nauugnay na diskarte sa pagkakaiba-iba.

1. Ang kakanyahan ng diskarte sa sari-saring uri.

Diversification – (pagbabago, pagkakaiba-iba) pagkalat ng aktibidad sa ekonomiya sa mga bagong lugar.

Sa isang makitid na kahulugan: Ito pagtagos ng negosyo sa mga industriya na walang direktang koneksyon sa produksyon o functional dependence sa kanilang mga pangunahing aktibidad. Bilang resulta ng sari-saring uri, ang negosyo ay nagiging sari-sari na mga complex o conglomerates.

Advantage – epekto ng pagkakaiba-iba

Ang kakanyahan ng epekto: Ang paggawa ng maraming uri ng mga produkto sa loob ng isang malaking negosyo ay mas kumikita kaysa sa paggawa ng parehong uri ng mga produkto sa maliliit na dalubhasang negosyo.

Komersyal na layunin ng sari-saring uri: pagtaas ng kita sa pamamagitan ng pagsasamantala sa mga pagkakataon sa merkado at pagtatatag ng mga kalamangan sa kompetisyon.

Mga kalamangan sa kompetisyon ng sari-saring uri:

ekonomiya ng sukat;

pagbabawas ng panganib;

access sa mga teknolohiya, merkado, mapagkukunan;

magkasanib na aktibidad (benta, marketing);

naghihintay ng gabay;

mga puwang sa kadena ng produksyon.

Ang kinahinatnan ng sari-saring uri sa loob ng isang portfolio ng mga lugar ng negosyo ay synergistic na epekto.Synergy– estratehikong bentahe na lumitaw bilang resulta ng pagsasama ng dalawa o higit pa negosyo sa isang banda. Tumataas ang kahusayan, na nagpapakita ng sarili sa pagtaas ng produktibidad at/o pagbaba ng mga gastos sa produksyon; Bukod dito, ang epekto ng magkasanib na mga aksyon ay mas mataas kaysa sa simpleng kabuuan ng mga indibidwal na pagsisikap.

Sa madaling salita, ang synergy ay maaaring ipaliwanag bilang "2 + 2 = 5," na nangangahulugan na ang kabuuang kita sa lahat ng mga pamumuhunan ng kumpanya ay mas mataas kaysa sa kabuuan ng mga kita sa bawat isa sa mga indibidwal na yunit ng negosyo nito, nang hindi isinasaalang-alang ang mga benepisyo. ng paggamit ng mga karaniwang mapagkukunan at mga komplementaridad.

Mga uri ng pagkakaiba-iba:

Walang kaugnayan (conglomerant)

Kaugnay:

2.1) patayo:

Reverse;

2.2) pahalang:

Pagpapalawak ng hanay ng mga produkto;

Pagpapalawak ng heograpiya

Criterion ang pagtukoy sa uri ng diversification ay ang prinsipyo ng pagsasama.

Ang pagsasama ay maaaring:

functional (ang mga negosyo na konektado sa proseso ng produksyon ay nagkakaisa);

pamumuhunan (nagaganap nang walang produksyon na komunidad).

Ang isang kaugnay na kumpanya ng diversification ay tinatawag na isang alalahanin.

Ang isang hindi nauugnay na kumpanya ng diversification ay isang conglomerate.

Diskarte sa pagsasama ng patayo.

Mga uri ng patayong pagsasama:

buong pagsasama (buong proseso ng produksyon);

bahagyang (ang ilan ay binili, ang ilan ay ginawa nang nakapag-iisa)

quasi-integration (paglikha ng mga alyansa sa pagitan ng mga kumpanyang interesado sa pagsasama nang walang paglilipat ng pagmamay-ari).

Mga anyo ng patayong pagsasama:

back integration (backward integration) – naglalayon sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga supplier. Ang kumpanya ay maaaring lumikha ng mga subsidiary na nagbibigay ng mga supply. Ang kontrol ay itinatag sa mga pinagmumulan ng mga hilaw na materyales at semi-tapos na mga produkto.

Target: proteksyon ng isang madiskarteng mahalagang mapagkukunan ng mga hilaw na materyales, pag-access sa mga bagong teknolohiya na mahalaga para sa mga pangunahing aktibidad (pagbawas sa gastos).

Mga kalamangan: pagbabawas ng pag-asa sa mga pagbabago sa mga presyo para sa mga bahagi at mga imbentaryo ng supplier.

pasulong na pagsasama(direktang pagsasama) - ipinahayag sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga estratehiya na matatagpuan sa pagitan ng mga kumpanya at mga end consumer (sa pamamahagi ng system at mga benta).

Target: pagtiyak ng kontrol sa mga benta. Ang pagsasamang ito ay kapaki-pakinabang kung ang mga serbisyo ng tagapamagitan ay lumalawak nang husto, o kung ang kumpanya ay hindi makahanap ng mga de-kalidad na tagapamagitan.

Dahilan sa pagpili ng diskarte: hindi pantay na antas ng presyo para sa mga hilaw na materyales at tapos na produkto. Ang backward integration ay mas kapaki-pakinabang kaysa forward integration, ngunit maaaring mabawasan ang structural flexibility ng korporasyon.

Mga industriya katangian ng paggamit ng patayong pagsasama: metalurhiya, industriya ng kemikal, negosyo ng langis, paggawa ng papel.

3. Pahalang na diskarte sa pagsasama.

Layunin ng pahalang na pagsasama: pagpapalakas ng posisyon ng kumpanya sa industriya sa pamamagitan ng pag-absorb ng ilang mga kakumpitensya o pagtatatag ng kontrol sa kanila.

Mga kalamangan: ekonomiya ng sukat, pagbabawas ng panganib ng kumpetisyon, pagpapalawak ng hanay ng mga kalakal at serbisyo, heograpikong pagpapalawak ng merkado (mga kumpanyang gumagawa ng mga katulad na produkto ngunit nagpapatakbo sa iba't ibang rehiyonal na merkado ay nagkakaisa).

4. Hindi nauugnay na diskarte sa pagkakaiba-iba.

Mga katangian ng karakter:

kawalan mga karaniwang pamilihan, mga mapagkukunan, teknolohiya, at ang epekto ay nakakamit sa pamamagitan ng pagpapalitan o paghahati ng mga ari-arian o mga lugar ng aktibidad;

ito ang sari-saring uri ng kapital, hindi produksyon;

ang mga benepisyo ay posible bilang resulta ng na-optimize na pamamahala mga daloy ng salapi mapagkukunan ng pamumuhunan;

Ang pagnanais na makakuha ng isang foothold sa lumalaking industriya o sa mga industriya na may mataas na kita margin;

Pamamahagi ng panganib;

Paggamit ng karanasan sa pamamahala;

Mga benepisyo sa buwis;

Mga personal na kagustuhan o ambisyon ng pamamahala.

5. Ang paggamit ng diskarteng ito ay maaaring nauugnay sa pangmatagalang pagwawalang-kilos ng isang partikular na industriya.

Mga paraan para ipatupad ang sari-saring uri:

panloob na paglago (diversification ng isang umiiral na negosyo);

panlabas na paglago (diversification sa pamamagitan ng merger at acquisitions).

Kasama sa pagsasama ang pagpapalawak ng kumpanya sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga bagong istruktura. Sa kasong ito, tatlong bahagi ang nagbabago: produkto, merkado, posisyon ng kumpanya sa industriya(Larawan 10.1). Maaaring ituloy ng isang kumpanya ang pinagsamang paglago sa pamamagitan ng pagkuha ng pagmamay-ari o sa pamamagitan ng pagpapalawak mula sa loob, na parehong nagbabago sa posisyon ng kompanya sa industriya.

Maaaring kumpleto o makitid ang pagsasama (Larawan 10.2).

kanin. 10.2. Mga uri ng integrasyon

Buong pagsasama nagsasangkot ng pagsasama-sama ng lahat ng mga input o output. Ang pagsasama-sama sa maraming bahagi ng value chain nang sabay-sabay ay nagbibigay-daan sa iyong lumikha ng mga bagong pangunahing kakayahan, mapabuti ang mga operasyon, at makabisado nang madiskarteng mahahalagang teknolohiya. Makitid na pagsasama nagsasangkot ng pagsasama-sama ng alinman sa input o output ng value chain. Ang isang halimbawa ay ang pagbili ng ilan sa mga papasok na elemento at ang in-house na produksyon ng iba pa.

Pahalang na pagsasama nagsasangkot ng paglago ng isang kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya na gumagawa ng mga katulad na produkto o ang pagtatatag ng kontrol sa kanila. Ang diskarte ay ipinatupad sa pamamagitan ng pagkuha o pagsama-sama sa ibang kumpanya na tumatakbo sa parehong yugto ng value chain. Kasabay nito, ang mga kumpanya ay maaaring gumana sa iba't ibang mga segment ng merkado. Sa kasong ito, ang kumbinasyon ng mga segment ng merkado ay lumilikha ng bago mapagkumpitensyang mga kalamangan. Mayroong ilang mga katangiang dahilan na nag-aambag sa pagpili ng isang pahalang na diskarte sa pagsasama:

Ang pahalang na pagsasama ay nauugnay sa paglago sa isang industriya;

Ang post-merger economies of scale ay nagpapahusay ng mga benepisyo;

Ang organisasyon ay maaaring magkaroon ng labis na mga mapagkukunan sa pananalapi at paggawa, na magbibigay-daan dito upang pamahalaan ang isang pinalawak na kumpanya;

Ang konsolidasyon ay isang paraan ng pag-aalis ng kapalit na produkto.

Kung ang pagsasama-sama ay hindi nagreresulta sa makabuluhang pagtitipid sa gastos o karagdagang mga benepisyo, kung gayon hindi ito makatwiran sa estratehiko at pinansyal.

Vertical na pagsasama - nagpapakita ng sarili sa pagtaas ng kontrol (pagkuha) sa mga tagapamagitan na kasangkot sa pamamahagi o pagbebenta. Sa vertical integration, ang mga sariling input o output ng value chain ay nilikha (Fig. 10.3).

kanin. 10.3. Pagsasama-sama ng mga yugto ng input at output ng value chain

Mayroong mga sumusunod na dahilan para sa patayong pagsasama:

Ang merkado ay masyadong mapanganib at hindi mapagkakatiwalaan;

Ang kapangyarihan sa merkado ng mga kumpanya sa mga katabing bahagi ng value chain;

Ang pangangailangan para sa mataas na mga hadlang sa pagpasok sa industriya;

Unformed market.

Maaaring isagawa ang vertical integration sa forward at reverse na direksyon (Fig. 10.2). Paatras na pagsasama (paatras na pagsasama) isinasagawa sa direksyon ng kontrol sa supply ng mga hilaw na materyales at naglalayong i-secure ang mga supplier na nagbibigay ng mga produkto sa mas mababang presyo kaysa sa mga kakumpitensya.

Ang pabalik na pagsasama ay isinasagawa sa mga kaso kung saan:

Ang mga kasalukuyang supplier ay mahal at hindi maaasahan;

Ang organisasyon ay nakikipagkumpitensya sa isang industriya na mabilis na lumalago;

Ang organisasyon ay may mga kinakailangang mapagkukunan;

Ang mga benepisyo ng matatag na presyo ay lalong mahalaga.

Direktang pagsasama (pagsasama sa harap) ipinahayag sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga istrukturang matatagpuan sa pagitan ng kumpanya at ng end consumer. Ang direktang pagsasama ay nangyayari kapag:

Ang umiiral na network ng pamamahagi ay mahal at hindi maaasahan;

Limitado ang distribution network;

Ang kumpanya ay may kinakailangang halaga ng mga mapagkukunan;

Ang mga benepisyo ng matatag na produksyon ay partikular na mahusay;

Ang mga kasalukuyang mamamakyaw o nagtitingi ay may mas mataas na tubo ng kita kaysa sa kumpanya.

Sa pangkalahatan, ang vertical integration ay may ilang mga pakinabang at disadvantages. Ang isang kumpanya na gumagamit ng patayong pagsasama ay kadalasang hinihimok ng pagnanais na palakasin ang mapagkumpitensyang posisyon ng negosyo . P mga benepisyo ng vertical integration ay:

Pagtitipid sa gastos na nauugnay sa mas mahusay na koordinasyon;

Garantiyang supply o benta sa panahon ng mababang demand;

Pinahusay na kontrol sa kalidad;

Pag-alis mula sa mga presyo sa merkado;

Nadagdagang kabuuang kita;

Mga kalamangan sa teknolohiya at proteksyon sa teknolohiya.

Vertical integration ay mayroon negatibong panig:

Maaaring tumaas ang mga gastos kung gagamitin ang panloob na produksyon at magagamit ang murang pinagkukunan ng suplay;

Maaaring humantong sa hindi gaanong kakayahang umangkop sa paggawa ng desisyon;

Kung ang demand ay hindi mahuhulaan, ang mga pagkalugi ay posible dahil sa pagiging kumplikado ng coordinating vertical integration;

Ang pangangailangan upang mapanatili ang balanse sa mga link ng chain;

Ginagamit ang mga mapagkukunan ng kapital;

Nangangailangan ng iba't ibang kasanayan sa pamamahala.

Kadalasan ay mas matipid para sa isang kumpanya na paghiwa-hiwalayin ang produksyon at tumuon sa isang makitid na bahagi ng chain ng halaga ng industriya. Bilang alternatibo sa pagsasama, posibleng magtapos ng mga pangmatagalang kontrata sa mga supplier at/o mga mamimili.