Организационная структура медицинского центра. Медицинская организация и ее структура

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

группа ПИЭ-82

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросре-да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ-водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право-вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес-кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи-ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо-собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

Категория «организация» неотделима от понятия «система». Применение термина «организация» в современной науке и практике настолько же общепринято, насколько и многообразно. Однако чаще мы видим не организацию в целом, а ее продукцию, услуги, сотрудников, помещение. О самой же организации мы имеем лишь самое общее представление.

Между тем все, что нас окружает, или то, что можно себе представить, мы так или иначе рассматриваем с позиций системы и организации. В понимании термина «организация» можно выделить определенный ряд самостоятельных и наиболее часто встречающихся дефиниций, отражающих достаточно широкий спектр общепринятых представлений и применений. Термин «организация», прежде всего, может рассматриваться с точки зрения статики и динамики: школа, вуз, аптека, поликлиника, больница, государственное учреждение.

В каждодневном (бытовом) употреблении под организацией, таким образом, понимается официальное учреждение или общественная структура, т.е. реально существующая, целенаправленно функционирующая социально-экономическая система.

При этом, исследуя, анализируя и описывая цели, формы, внутреннее устройство структуры, процедуры и механизмы формирования, функционирования и взаимодействия такой организации с другими субъектами, мы употребляем словосочетание «организация системы», имея в виду уже нечто иное, чем собственно данное образование. В этом смысле понятие организации применяется с целью отражения внутреннего устройства учреждения, представления его составляющих в их взаимосвязях и зависимостях.

Выбор и употребление этого понимания термина «организация» направлено на определение и представление внутреннего строения, структуры, функционально-процедурного разделения, распределения, специализации, взаимосвязи и взаимодействия составляющих элементов и подсистем рассматриваемой системы, в том числе охраны здоровья.

С другой стороны, организация представляется самым распространенным видом целенаправленной деятельности человека, необходимо обеспечивающим в той или иной степени эффективное решение любой стоящей перед ним задачи. Все, что осуществляется человеком, так или иначе организуется им или другими субъектами в отношении него. В этом смысле организация представляет собой определенным образом планируемый и реализуемый человеком, специалистом процесс установления соотношений, связей, зависимостей, построения форм и процедур, т.е. сам процесс управления (цель - ситуация - проблема - решение).

Именно установление количественных, качественных, временных, пространственных и других связей между отдельными составляющими и представляет собой сущность организации как процесса. Понятно, что основным субъектом определения и установления таких связей, в соответствии с конкретными представлениями о необходимом порядке, становится специалист-управленец, привносящий в них свое субъективное, интеллектуальное начало.

В процессе поиска, накопления, построения и применения системы научных знаний исследователь целенаправленно изучает организацию того, что было создано без его участия и помимо его воли. Он определяет и изучает внешние формы, структуры, свойства объектов внешней среды с позиций выяснения, формализации и классификации их организации.

Уже такой, довольно поверхностный, первичный анализ приводит к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимания и применения термина «организация» отражают явления и события. Они могут представлять собой как процесс, так и систему, иметь как субъективную, так и объективную, смешанную природу; проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах.

Таким образом, медицинская организация - это относительно автономная группа специалистов определенного профиля с четко структуризованной совместной деятельностью и установленными границами, которая создается или существует для достижения миссии и общей цели (целей) - диагностики, лечения, осуществления реабилитационно-оздоровительных процессов. Так что вне зависимости от объекта управления, будь то организации здравоохранения, аптечной сети или предприятия медицинской промышленности, необходимо иметь общее представление об организационных структурах управления как мощном и эффективном рычаге управления для руководителя любого ранга.

Любая организация при проектировании или изменении организационной структуры должна выполнять определенные правила или соблюдать принципы их построения, а также учитывать факторы внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда организации - существенная часть профессиональноделовой среды, в которой находится организация. Именно она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на всю деятельность организации. Внутренняя среда организации включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние и совокупность которых определяет ее потенциал.

Основные элементы внутренней среды, ее ресурсы как бы полностью пронизываются организационной (этико-деонтологической) культурой. Для эффективной работы организации в перспективе руководства необходимо предвидеть как трудности, так и появление новых возможностей, что выясняет стратегическое управление.

Потенциал организации, его основные элементы. С точки зрения статического и динамического состояния внутренняя среда организации обладает определенным потенциалом. Менеджерам предстоит, познав этот потенциал, превратить его в реальные ресурсы для достижения целей организации. Наиболее важные элементы потенциала организации представлены на рис. 6.

Рис. 6. Основные элементы потенциала организации

Основа организации - потенциал человеческих ресурсов - специалисты и их группы с ценностными установками. За последние 20-30 лет существенно изменилось отношение менеджмента к человеческим ресурсам, что нашло свое отражение во многих концепциях и теориях управления. Для эффективной работы организации овладели огромным арсеналом инструментов и методов общения с персоналом, «балансируя» между технократическим и гуманистическим подходами.

Большой потенциал и привлекательность технократического подхода опираются на компьютеризацию, автоматизацию и роботизацию, которые связаны с вытеснением из производства рабочей силы и не оправдывают себя в должной мере.

Хотя гуманистический подход более «дорогостоящий» и не всегда удобен (а порой и конфликтен), именно он позволяет эффективнее поддерживать и повышать результативность деятельности организационных структур.

Поэтому в реальной практике каждый руководитель вынужден как бы балансировать между технократическим и гуманистическим подходами.

Индивидуум, группа, организация и характер их взаимодействия. Различные аспекты этого взаимодействия касаются соответствующих интересов: что, когда, где, в каких объемах во времени и пространстве (количественно и качественно), в каких условиях предстоит действовать специалисту и что он будет получать от группы и организации? От этих и других факторов зависят степень удовлетворенности человека от взаимодействия с организацией и ее субъектами, а также его отношение к ним.

Бесспорно, различия индивидуумов проявляются во всем многообразии их характеристик. Каждый человек обладает устойчивым набором черт и качеств, которые формируют его индивидуальность. Но со временем устойчивость индивидуальности человека может существенно меняться под воздействием коллектива.

Этим сложным процессом занимаются представители многих научных дисциплин. При этом специалисты выделяют следующие группы факторов:

Наследственность и физиологические особенности индивидуума;

Среда воспитания (семья, культура, принадлежность к определенным группам и организациям);

Активная роль личности в собственном развитии.

В основе конфликтов, скандалов и трудностей в общении и взаимодействии людей нередко лежат неверные выводы руководителя об индивидуальности сотрудника, что чревато как для него самого, так и для организации в целом.

Группа сотрудников в организации. Человек в организации выполняет свою работу во взаимодействии с людьми, являясь членом соответствующей группы.

Группа - относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии в течение довольно длительного промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на общих интересах и связано с определенной целью. При этом группа обладает синергическим потенциалом.

Состояние и функционирование группы сотрудников определяются ее структурными и ситуационными характеристиками, а также особенностями отдельных индивидуумов.

Вкратце структурные характеристики группы охватывают:

Ее коммуникации и нормы поведения;

Статус и роли;

Личные симпатии и антипатии как между отдельными членами группы, так и ее формальными и неформальными лидерами;

Силу влияния и конформизм.

Ситуационные характеристики группы включают:

Размер группы;

Пространственное расположение членов группы;

Характер решаемых задач;

Системы вознаграждения в группе.

Одним из основных результатов взаимодействия члена коллектива с организацией, с группами, их руководителями и лидерами является осознание им своего статуса. Это обстоятельство отражается на его поведении, степени его адаптации к организации с той или иной мотивацией.

Социально-психологический климат в коллективе - сложнейшее явление, обладающее своей структурой, взаимодействием социальнодемографических и профессионально-квалификационных характеристик, вероятностными динамичными связями и взаимодействиями между членами и отдельными группами коллектива. Каждая отдельная личность обогащает коллектив и обогащается сама.

Социально-психологический климат в коллективе - это система морально-этических (деонтологических) взаимосвязей между членами коллектива, возникающих по поводу производственных и внепроизводственных отношений.

Если руководитель не уделяет необходимого внимания социальнопсихологическому климату в коллективе, возникают различного рода конфликты. В целом, социально-психологический климат оценивается количеством конфликтных ситуаций и уровнем дисциплины.

Конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений и сил, связанное с различием ценностных установок, представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения. Конфликты весьма разнообразны по силе, продолжительности, количеству вовлеченных в них работников, последствиям (как разрушительного, так и возможного созидательного характера).

Стимулирование мотивации. Одна из важнейших задач руководителя состоит в том, чтобы мотивировать, т.е. так организовать процесс творческого воздействия на работника, чтобы побудить в нем определенные мотивы для реализации целей и задач организации.

Мотивация - это желание добиться чего-либо, совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих работника к реализации определенных задач.

Помимо традиционных экономических стимулов (таких, как премии, прогрессивная система заработной платы, деление прибыли и пр.), руководитель располагает возможностью поощрять каждого сотрудника организации таким образом, чтобы он ощущал уважение к себе, свою причастность к общим делам организации.

Решению этих задач призвана способствовать система методов управления. Эмпирически разработаны концепции и соответствующие подходы к решению проблем мотивации, содержания этого сложного процесса. При этом основное внимание уделяется тому, как различные группы потребностей влияют на особенности поведения людей.

Лидерский потенциал как ресурс. Эффективное применение концепции управления человеческими ресурсами в конкретной организации во многом определяется степенью реализации лидерского потенциала как руководителей, так и сотрудников.

Лидер - это человек, умеющий убедить работников в необходимости достижения общих целей и решении поставленных задач независимо от их собственных первоначальных намерений. Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку каждый член коллектива в определенных условиях и ситуациях способен влиять на других сотрудников. Проблема

состоит в раскрытии этого потенциала, соответствующем его использовании и превращении его в ресурс. Искусство лидерства - не только данность или благоприобретение. Одновременно оно и дается от рождения, и приобретается в процессе совместной работы с коллективом, а также обучения в системе непрерывного образования и самообразования. Но даже обладание знаниями, оптимальным набором профессиональных качеств еще не гарантирует лидерства. В менеджменте, в условиях профессионально-деловой среды (как «бурлящей воды») не менее важен случай, шанс проявить свои знания и качества. И задача руководителя состоит в создании возможностей и условий для самореализации сотрудников, проявлении ими своих потенциальных возможностей.

Человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических мотивов и результатов, которые приносит ему работа, является чувство сопричастности к деятельностному процессу. Соответствующие интересы и потребности могут быть удовлетворены стилем руководства, ориентированного на работника.

Стиль руководства - это система сложившихся отношений между руководителем и коллективом по поводу реализации процесса управления. Готовых рецептов стилей управления не существует: каждая ситуация и каждый руководитель уникальны. Существуют самые различные классификации стилей управления как ориентиры. Но собственный и адекватный (подходящий) стиль зависит прежде всего от руководителя как личности и от ситуации, масштаба организации, уровня дисциплины и фазы ее жизненного цикла. При этом речь идет о разновидностях таких стилей управления, как авторитарный (властный), либеральный (покровительственный) или демократический (консультативно-соучастный).

Медицинская организация - это открытая система, которая развивается, приспосабливаясь к быстроменяющейся внутренней и внешней среде под влиянием соответствующих факторов и условий. Разобраться во всем многообразии организаций и предприятий индустрии здоровья, особенностях ее функционирования помогает системный подход.

Системный подход позволяет руководителю создавать различные организации для достижения определенных целей с учетом важнейших законов и принципов систем. При таком подходе каждое явление и структурное образование рассматриваются как единое целое с учетом всех их взаимосвязей; четко формулируются цели и задачи системы, учитываются все обстоятельства, связанные с решением этих задач. Системный подход базируется на общей цели системы и последовательном подчинении этой цели множества подсистем в их развитии.

Организация как открытая система взаимодействует с профессиональноделовой средой. Так, она получает из окружающей среды ресурсы в виде человеческого потенциала, финансов, энергии, информации и т.п. Ресурсы на основе определенных технологий (лечебно-диагностических, производственных) преобразуются в организации в виде услуг, продукции, информации и передаются во внешнюю среду (рис. 7). Таким образом, в любой организации реализуются три процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. При этом процесс производства включает больше, чем просто производство продукции: добавляются ценности (эффект или преимущества) к тому, что перерабатывается.

Рис. 7. Медицинская организация как открытая система

Созданные из множества элементов (подразделений), сами организации являются подсистемами более крупных систем (служб, звеньев, секторов). Существуют также суперсистемы (сверхсистемы): экономическая, социальная, экологическая, техническая и др. Одновременно организация может составлять подсистему какой-либо ассоциации (медицинской, страховой, врачебной) или объединения (научно-производственного).

Руководитель любого ранга и уровня здравоохранения имеет дело с разными системами: медико-биологическими (пациент в его клиникобиологическом понятии, биотехнологическом), социально-экономическими (организации, федеральные и муниципальные образования, министерства и др.), техническими (компьютеры, оборудование).

Первичным звеном системы является элемент - объект, не подлежащий дальнейшему делению на части. В свою очередь, и сам элемент можно рассматривать как некую систему. В медицинской организации можно выделить следующие наиболее важные элементы: персонал, оборудование, лекарственные средства и материалы, финансы, энергия, информация.

Совокупность элементов организации составляет определенную подсистему:

Управляемую (объект) и управляющую (субъект);

Социальную - совокупность работников, занятых в организации со сложным комплексом отношений между ними. Основу этой подсистемы составляет процесс кадровой работы: набор, подбор, отбор и расстановка кадров; их обучение и развитие, вознаграждение и обеспечение соответствующих условий работы;

Производственно-технологическую - материальные и финансовые средства, лечебно-диагностическое и лабораторное оборудование, материалы, инструменты, энергия. Подсистема обеспечивает переработку входящих ресурсов в виде оказываемых услуг (продуктов), предлагаемых внешней среде;

Информационную - совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы и сети организации с учетом внешней ее профессионально-деловой среды соответствующей информацией для эффективных коммуникаций в управлении организацией;

Медико-экономическую - совокупность экономических процессов, происходящих в организации: движение денежных средств, соотношение издержек и выгод, другие клинико-экономические показатели;

Маркетинговую - обеспечение потребностей пациентов в услугах (изделиях медицинского назначения) путем изучения медикофармацевтического рынка, создания системы их реализации, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также через активное воздействие на существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж. Внутренняя среда организации представляет собой органическое сочетание таких составляющих или внутренних переменных, как цели, структура, лечебно-диагностические и реабилитационные технологии, персонал, организационная этико-деонтологическая культура, денежные средства.

Основные элементы внутренней среды, ее ресурсы как бы пронизываются организационной этико-деонтологической культурой, профессиональными принципами. Для эффективного выживания организации в перспективе ей необходимо предвидеть как трудности, так и появление новых инновационных возможностей. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды выясняет как возможные угрозы, так и дополнительные возможности для оздоровления внутренней среды.

Цель организации. Организацию целесообразно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее персоналу реализовать коллективно то, чего не в состоянии осуществить каждый индивидуально. Цель есть конечное состояние или желаемый результат функционирования организации.

Организация, ее подразделения имеют разнообразные узкоспециализированные (профильные) цели. Руководитель организации координирует и направляет реализацию целей подразделений на выполнение целей всей организации, не допуская их противоречия.

Ресурсы внутренней среды организации. Чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды. Ресурсы - важнейшая часть внутренней среды организации; они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность ее функционирования.

Внутренняя среда организации является относительно автономной и зависит от внешней среды. Поступая из внешней среды, ресурсы определяют внутреннюю среду, выступая ее внутренними переменными. Поэтому такие составляющие, как персонал, лечебно-диагностические технологии, финансы и др. анализируются через ресурсы организации.

Ресурсы организации - наличные или требуемые средства, возможности, оснащенность, ценности, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Только человеческие ресурсы способны обеспечивать социально-экономические результаты. Остальные виды ресурсов подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов. Организация располагает как минимум следующими видами ресурсов: кадровыми, материально-финансовыми, лечебно-технологическими, информационными, временными и др.

Человеческие ресурсы можно определить как потенциал валеогенной и творческой энергии, профессиональных знаний и умений. Поэтому их рассматривают с разных точек зрения: мотивационной, интеллектуальной, управленческой, организационной, коммуникативной, информационной,

соревновательной, социально-психологической, эколого-гигиенической,демографической, деятельностной, стратегической, научно-инновационной.

Среди других видов ресурсов особо следует выделить информационные. Это - совокупность данных и знаний, представляющих собой меру организации системы. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления организацией.

Движение и формирование денежных ресурсов в целом, распределение их между подсистемами и элементами организации, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с потребителями и поставщиками и др. являются ежедневной задачей менеджмента в условиях дефицита финансовых средств.

Возможность использования тех или иных видов основных средств (оборудования и материальных ресурсов) зависит от финансового состояния организации. При этом доля затрат на эти виды ресурсов в себестоимости услуг (продукции) в последний период резко возрастает.

Развитие лечебно-технологического процесса приводит к расширению масштабов производства услуг и изделий медицинского назначения. Эффективность использования всех видов ресурсов организации зависит от уровня применяемых технологий производства услуг и управления, что определяется ее технологическими ресурсами. Клиническая технология включает в себя комплекс средств в определенной комбинации. Появление совершенно новых технологий (биоинженерных, информационных и др.) требует инновационных подходов к управлению. Не менее важно влияние технологий на климат в организации, ее организационную культуру.

Время - это такой же ограниченный источник, как и материалы, финансы, сырье. Оно необратимо; его невозможно растянуть или восстановить. Поэтому для руководителя фундаментально важно управлять как собственным временем, так и временем других людей. И управление временем, следовательно, касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии.

Руководителю предстоит управлять затратами ресурсов в условиях кризисной ситуации, стабильности и перспективы по-разному. Но в конкретной ситуации его задача - добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами. Решение этой задачи отводится менеджменту.

Система мер по снижению издержек (затрат) в организации проводится по следующему алгоритму.

1. Постановка задачи. Задача решается как по организации в целом и ее подразделениям, так и по всем видам услуг (продукции). При этом важен временной период анализа для выявления сезонных отклонений.

2. Анализ структуры затрат, выявление статей, имеющих наибольший удельный вес. Наиболее распространенный метод - составление диаграмм по статьям затрат. Простейший анализ наглядно показывает, какие статьи затрат имеют наибольший удельный вес. Как правило, значимых статей не так много; доминируют затраты на заработную плату, оборудование, коммунальные услуги, материалы, энергоресурсы в зависимости от вида оказываемых услуг (выпускаемой продукции).

3. Выработка мероприятий по снижению затрат. Поставленная задача, проведенный анализ и выявленные статьи с наибольшим удельным весом

издержек позволяют наметить основные мероприятия по их сокращению и выработать постоянный механизм управления затратами ресурсов (с учетом «эффекта мелочей»).

Структура отражает строение системы (организации), т.е. состав ее элементов, уровень их интеграции и на этой основе степень взаимодействия, способ соединения. Все эти качества в совокупности характеризуют уровень организованности учреждения здравоохранения.

Структурированность - свойство любой системы, элементы которой образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации всегда объединяет переменные ее внутренней и внешней среды. Организационная структура - это совокупность управленческих подразделений, между сотрудниками которых установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций управления и осуществления процессов для достижения целей того или иного образования (учреждения, органа) здравоохранения.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, лаборатории и т.п.), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер.

Факторы построения организационных структур. Проектирование или создание организации предполагает соединение определенным образом видов деятельности и их исполнителей. Указанное соединение имеет статический аспект, проявляющийся в организационной структуре, и динамический аспект, выражающийся в процессе медико-фармацевтического и промышленного производства, управления.

В функционирующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к постоянной реорганизации, что требует поиска наиболее эффективного сочетания организационноэкономических переменных, т.е. факторов и условий. Эти переменные или факторы (условия) не являются постоянными и носят ситуационный характер.

Целесообразно выделение следующих основных групп взаимосвязанных ситуационных факторов, влияющих на организационную структуру, определяющих ее тип, состав подразделений, степень централизации и другие характеристики:

Состояние внешней профессионально-деловой среды, т.е. всего того, что окружает организацию;

Технологию управления и оказания услуг (фармакопромышленного производства);

Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей и задач;

Организационное поведение сотрудников.

Любая организация при проектировании или изменении организационной структуры должна выполнять определенные правила или следовать принципам их построения, учитывать факторы внутренней и внешней среды. К ним относятся классические принципы построения бюрократи-

ческих (иерархических) структур, которые были сформулированы еще в начале прошлого века и по которым еще и сегодня построены крупные и сверхкрупные организационные структуры. Основные из них следующие:

1. Принцип разделения труда. Разделение или специализация (профессионализация) труда - особенно важный для здравоохранения и естественный метод, позволяющий оказать более качественные и в большем объеме услуги с меньшими затратами. Специализация позволяет сокращать количество объектов (пациентов), на которые должны быть направлены усилия медицинского персонала. В то же время разделение труда имеет свои пределы.

2. Принцип централизации и децентрализации - требует оптимального сочетания централизации и децентрализации с учетом конкретной ситуации и способностей руководителя, назначенного для координации деятельности органов здравоохранения, подразделений, отделов организации.

3. Принцип власти и ответственности - тесно связан с предыдущим принципом и утверждает необходимость тесной связи и равенства между властью руководителя и его ответственностью. Требования принципа особенно важны при делегировании полномочий по вертикали управления.

4. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые выделяются в процессе разделения труда (1-й принцип), должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Принцип указывает на необходимость выделения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

5. Принцип цепи выступает как результат требований указанных выше 4 принципов; устанавливает необходимость создания соподчиненной цепи руководителей «от высших эшелонов власти до низших», т.е. путь для вертикальных связей в организации. Важно, чтобы все связи от низшего уровня проходили через каждого руководителя в цепи команд.

Рассмотренные принципы определяют главные требования при создании или пересмотре (реформировании организационных структур) сочетания задач и полномочий. Разумеется, они не являются строго фиксированными правилами, а выделяют главные вопросы и намечают основные направления в деятельности руководителей.

Проектирование и изменение организационной структуры направлены на достижение основных целей и решение задач организации, базируются на ее стратегических планах. Исходная точка построения структуры - проектирование работы и рабочих мест, что зависит от формы организации труда. Выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии - следующий шаг в формировании структуры организации. Важная роль управления, руководителя состоит в определении организационных размеров структурных подразделений (учреждений, предприятий), их прав, обязанностей и ответственности. Важны система взаимодействия и коммуникаций с другими подразделениями, а также правильное определение цели и задач, оснащение структур необходимыми ресурсами.

В процессе проектирования организационных структур выделяют следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности в стратегическом плане. Распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям.

2. Регламентация соотношений полномочий различных должностей персонала с учетом норм управляемости.

3. Определение конкретным лицам совокупности определенных задач и функций.

В процессе деятельности организации появляется необходимость изменения (реформирования) организационной структуры под воздействием внешних и внутренних условий. Решающим фактором эффективности организации нередко выступает рациональность ее структуры. Поэтому такие понятия, как реорганизация, реструктурирование, реформирование, относятся прежде всего к категории структуры организации в целом. Это не исключает реструктурирование отдельных элементов (персонала, оснащения) и подсистем организации (экономико-технологической, информационной и др.).

Перечень типичных проблем структурирования организаций

1. Структурирование организации не базируется на проектировании работы в ней.

2. Многопрофильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление.

3. Не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости.

4. Не выполняются или дублируются отдельные функции управления.

5. Отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах.

6. Структура очень «жесткая», не проявляет гибкости и слабо реагирует на происходящие изменения.

7. Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

При наличии подобных или другого рода проблем, связанных с организационным характером структур, рекомендуется:

Периодически обновлять «бюрократический аппарат»;

Переставлять местами персонал, меняя его функции в целях обретения необходимой мобильности (подвижности);

Устранять причины снижения активности в управленческой системе - в ее структуре.

Если одни организации больше похожи на жестко структурированные механизмы, то другие напоминают живой организм. Это зависит в первую очередь от типа организационной структуры (табл. 6).

Таблица 6. Сравнительная характеристика организационных структур управления

Окончание табл. 6

Линейные организационные структуры

Согласно известному принципу при достаточном количестве времени и достаточном количестве ступеней иерархической лестницы каждый сотрудник взбирается на свою ступень некомпетентности и упорно остается там. Это обстоятельство во многом обусловлено характером и особенностями так называемых линейных организационных структур.

Рассматриваемые структуры относятся к типу бюрократических (механистических). Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз, базирующемся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему (рис. 8). Они характеризуются четким единоначалием - каждый руководитель, каждый работник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Рис. 8. Линейная структура управления

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Поэтому каждый руководитель в такой структуре должен быть высококвалифицированным специалистом, обладать разносторонними, а не только узкопрофессиональными знаниями.

В условиях рыночных отношений линейные структуры далеко не всегда способны обеспечить решение сложных задач, связанных с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений и их различной функциональной направленностью. В таких условиях, естественно, применение линейных структур в чистом виде ограничено даже в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет этим структурам решать комплексные задачи по реформированию отрасли.

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

группа ПИЭ-82

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросреда). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, производственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-правовая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техническая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщики всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на способность поликлиники достигать поставленные цели.

Типология организационных структур.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

- Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

- НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организационную структуру медицинского центра можно представить в виде данной таблицы. Далее мы рассмотрим каждую категорию подробнее.

Директор

Несет ответственность за бесперебойную работу центра. В том числе ответственность за риски, связанные с работой центра в целом и врачей в частности. Подбирайте данного сотрудника со всей основательностью, потому что именно он будет указан в лицензии на осуществлении деятельности по предоставлению медицинских услуг.

График работы с понедельника по пятницу с 08:00 до 17:00. Суббота - с 10:00 до 14:00.

Заработная плата - 50 000 рублей в месяц.

Заместитель директора по финансам (главный бухгалтер)

Контролирует работу бухгалтерию, проводит инвентаризации, осуществляет финансовую аналитику деятельности предприятия.

Заработная плата - 30 000 рублей в месяц.

Заместитель директора по техническим вопросам (главный врач)

Желательно, чтобы эту должность занимал самый квалифицированный специалист вашей клиники. Своей безупречной репутацией он будет создавать статус вашего медицинского центра. Именно поэтому постоянное повышение квалификации, ученая степень, а также организаторские способности главного врача - это ваши конкурентные преимущества. Данный специалист также должен иметь определенный иммунитет при общении с фармакологическими компаниями, уметь лоббировать интересы пациентов. Благодаря коммуникационным способностям главного врача у вашего медицинского центра могут быть максимальные скидки на новейшие препараты.

График работы: по будням с 08:00 до 17:00.

Медицинский персонал (врачи)

Все специалисты вашего центра должны иметь диплом о медицинском образовании, стаж работы не менее 3 лет, отличные отзывы от клиентов. Для эффективной работы врачам вашего центра нужно постоянно повышать свою квалификацию, а вы в этом вопросе должны им предоставлять все необходимые условия: материальное поощрение, специализированную литературу.

График работы: индивидуальный.

Заработная плата - 40 000 рублей.

Средний медицинский персонал (медсестры)

Поскольку именно медсестра больше всего взаимодействует с клиентом, она должна быть компетентна, вежлива и терпима по отношению к каждому пациенту. Опыт работы и положительные рекомендации с предыдущего места работы- обязательные условия перед заключением трудового договора. Численность среднего медицинского персонала определяется из расчета 1:2, где первая цифра - это число врачей в центре.

График работы: 2 рабочих дня через 2 выходных дня, время работы: с 08:00 до 20:00.

Заработная плата - 25 000 рублей в месяц.

Младший медицинский персонал (санитарка)

Обеспечивает чистоту и порядок во всех помещениях центра.

График работы: 2 рабочих дня через 2 выходных дня. Время работы - с 08:00 до 20:00.

Заместитель директора по техническим вопросам (главный инженер)

Оборудование, освещение и другие вопросы технического характера должны быть в юрисдикции одного человека. Разумеется, обслуживание специфического медицинского оборудования должны осуществлять наемные специалисты. Однако контроль за исправностью оборудования, поиск рабочих и руководство процессом устранения неполадок должен осуществлять главный инженер. Кроме того, мелкие неисправности, не требующие вмешательства специалистов, решаются данным сотрудником самостоятельно.

График работы инженера - по будням с 08:00 до 17:00.

Заработная плата - 25 000 рублей.

Регистратура (администраторы)

На первоначальной стадии открытия центра у данных сотрудников множество обязанностей: прием звонков, запись пациентов, информирование врачей о записи на прием, встреча пациентов. Поэтому необходимо внимательно следить за их нагрузкой: если на первоначальном этапе работы администраторы могут даже заменить кассира, то при выходе на полную загрузку мощностей центра, все эти обязанности должны между собой делить уже три сотрудника: администратор, кассир, работник регистратуры.

График работы администратора: 2 выходных дня через 2 рабочих дня, время работы - с 08:00 до 20:00.

Заработная плата - 18 000 рублей.

Касса (кассир)

Прием денежных средств у пациентов на основании документов, учет средств и инкассация. График работы: 2 рабочих дня через 2 выходных дня. Время работы - с 08:00 до 20:00.

Заработная плата - 20 000 рублей.

Учитывайте, что абсолютно все сотрудники медицинского центра должны иметь личные медицинские книжки. Это условие является обязательным при получении заключения СЭС (санитарно-эпидемиологической станции).

Постоянные расходы	Оклад	Количество сотрудников	Сумма
Директор	50 000	1	50 000
Главврач	40 000	1	40 000
Главбух	30 000	1	30 000
Замдиректора по техн. вопросам	25 000	1	25 000
Врач	40 000	2	80 000
Медсестра	25 000	2	50 000
Санитарка	18 000	2	36 000
Администратор	18 000	2	36 000
Кассир	20 000	1	20 000
Итого ФОТ			477 100

Полный расчет ФОТ с учетом страовых взносов представлен в финансовой модели.

Вы узнаете:

Для чего необходимо составлять штатное расписание медицинской организации и по какой форме оно должно быть составлено
Кто составляет штатное расписание
Учитываются ли утвержденные штатные нормативы при составлении штатного расписания
Должны ли наименования должностей медицинских работников в штатном расписании соответствовать наименованиям, содержащимся в квалификационных справочниках

ЗАЧЕМ СОСТАВЛЯЕТСЯ ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ И ПО КАКОЙ ФОРМЕ?

Штатное расписание необходимо составлять для оформления структуры, штатного состава и штатной численности медицинской организации в соответствии с ее уставом (положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

Согласно разъяснениям, содержащимся в письме Роструда от 23.01.2013 № ПГ/409-6-1, этот документ составляется :

1. По унифицированной форме № Т-3 (приложение).

В этом случае его подписывают руководитель кадровой службы (отдела кадров, отдела персонала) и главный бухгалтер, а утверждает руководитель организации — соответствующие реквизиты (подписи, гриф утверждения) унифицированной формой предусмотрены. Если в штате нет руководителя кадровой службы (отдела кадров, отдела персонала) и (или) главного бухгалтера, штатное расписание подписывают работники, на которых такая обязанность возложена приказом руководителя медицинской организации (например, бухгалтер и специалист по кадрам). Это следует из Указаний по применению и заполнению форм по учету труда и его оплаты (форма № Т-3), утвержденных Постановлением № 1.

2. Или по форме, самостоятельно разработанной и утвержденной работодателем — медицинской организацией .

Документ (как и любой локальный нормативный акт (далее — ЛНА)) утверждает руководитель медицинской организации, а подписывают ответственные лица с указанием фамилий и инициалов (иных реквизитов, необходимых для идентификации этих лиц) .

Для медицинских организаций разработаны примерные формы штатного расписания, которые приведены в приложениях 1-3 к Порядку составления штатного расписания учреждениями здравоохранения, утвержденному Приказом Минздравмедпрома России от 18.01.1996 № 16 «О введении форм штатных расписаний учреждений здравоохранения» . Указанные формы медицинские организации могут взять за основу для разработки своей формы штатного расписания.

КТО СОСТАВЛЯЕТ ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ?

Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденному Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (в ред. от 12.02.2014), составление штатного расписания входит в должностные обязанности экономиста по труду. Однако такая должность есть не в каждой медицинской организации. Поскольку другими нормативно-правовыми документами составление штатного расписания не закреплено за определенной должностью или специальностью, эту функцию может выполнять как руководитель медицинской организации (главный врач, директор и др.), так и любой работник, им уполномоченный (чаще всего из бухгалтерии или отдела кадров).

СТРУКТУРА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ШТАТНЫЕ НОРМАТИВЫ

Работодатель самостоятельно формирует структуру организации, определяет ее численный состав (количество штатных единиц) и условия оплаты труда работников. В штатное расписание медицинской организации включаются структурные подразделения, должности (профессии) работников, а также количество штатных единиц по ним. Структура и штатная численность устанавливаются руководителем медицинской организации исходя из объема проводимой лечебно-диагностической работы и численности обслуживаемого населения с учетом рекомендуемых штатных нормативов, предусмотренных порядком оказания медицинской помощи.

К СВЕДЕНИЮ

Если впоследствии работодатель планирует принимать на работу работников на должности (профессии), которых в штате нет, целесообразно включить их в штатное расписание медицинской организации сразу при его составлении. До момента приема на работу работников на эти должности (профессии) они будут оставаться в штатном расписании вакантными (не занятыми).

Как следует из разъяснений, содержащихся в письме Минздрава России от 17.02.2015 № 16-4/9-57, штатные нормативы медицинского и иного персонала, утвержденные приказами Минздрава СССР, Минздравмедпрома России, Минздравсоцразвития России, Минздрава России, в т. ч. штатные нормативы служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения, утвержденные Приказом Минздрава России от 09.06.2003 № 230, исходя из положений ч. 1 ст. 160 ТК РФ, относятся к нормам труда.

Системы нормирования труда определяются работодателем путем издания ЛНА с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаются коллективным договором (ст. 159, 162 ТК РФ).

Кроме того, п. 4 ч. 3 ст. 37 Федерального закона от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (в ред. от 29.12.2015) предусмотрено, что порядки оказания медицинской помощи устанавливают рекомендуемые штатные нормативы медицинской организации, ее структурных подразделений. Следовательно, штатные нормативы, приводимые в таких регламентах, утвержденных Минздравом России, имеют рекомендательный характер для медицинской организации.

Иными словами, руководитель медицинской организации вправе самостоятельно формировать и утверждать штатное расписание медицинской организации , если иное не предусмотрено законодательством субъекта РФ.

Соответствие наименований должностей медицинских работников в штатном расписании наименованиям, содержащимся в квалификационных справочниках

Наименование должности (профессии, специальности) работника указывается в заключенном с ним трудовом договоре, его трудовой книжке и других кадровых документах в соответствии со штатным расписанием организации. Если выполнение определенной работы предполагает наличие установленных законодательством льгот или ограничений, то наименования должностей и квалификационные требования к ним должны строго соответствовать наименованиям и требованиям, предусмотренным квалификационными справочниками или соответствующим положениям профессиональных стандартов .

Для медицинских работников законодательно предусмотрены, в частности:

сокращенная продолжительность рабочего времени;
предоставление ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков;
отдельным категориям — досрочное назначение трудовой пенсии по возрасту (по старости).

Например , для медицинских работников, включенных в Список должностей и учреждений, работа в которых засчитывается в стаж работы, дающей право на досрочное назначение трудовой пенсии по старости лицам, осуществлявшим лечебную и иную деятельность по охране здоровья населения в учреждениях здравоохранения, в соответствии с подп. 20 п. 1 ст. 27 Федерального закона «О трудовых пенсиях в Российской Федерации», утв. Постановлением Правительства РФ от 29.10.2002 № 781 (в ред. от 26.05.2009), предусмотрено досрочное назначение трудовой пенсии по возрасту (по старости) , а для медицинских работников, включенных в раздел XL «Здравоохранение» Списка производств, цехов, профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день, утвержденного Постановлением Госкомтруда СССР, Президиума ВЦСПС от 25.10.1974 № 298/П-22 (в ред. от 29.05.1991) — сокращенная продолжительность рабочего времени, предоставление ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков.

Согласно п. 4 Примечания к Номенклатуре должностей медицинских работников и фармацевтических работников, утвержденной Приказом Минздрава России от 20.12.2012 № 1183н (в ред. от 01.08.2014; далее — Номенклатура), наименование должности врача формируется с учетом специальности, по которой работник имеет соответствующую подготовку, и работа по которой вменяется в круг его обязанностей (например, врач-терапевт).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

В случае несоответствия наименований должностей, предусмотренных штатным расписанием, наименованиям должностей, предусмотренных Номенклатурой, работник может потерять право на установление льгот и компенсаций, а также право на досрочное и льготное пенсионное обеспечение (письмо Минздрава России от 11.11.2014 № 16-4/3076092-65421).

В настоящее время действуют квалификационные справочники по различным должностям, профессиям, специальностям, а также профессиональные стандарты, утвержденные Минтрудом России (ст. 195.1 ТК РФ).

§ В отношении медицинских работников медицинской организации необходимо руководствоваться :

Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения», утвержденным Приказом Минздравсоцразвития России от 23.07.2010 № 541н (далее — Единый квалификационный справочник);

Квалификационными требованиями к медицинским и фармацевтическим работникам с высшим образованием по направлению подготовки «Здравоохранение и медицинские науки», утвержденными Приказом Минздрава России от 08.10.2015 № 707н;

Номенклатурой должностей медицинских работников и фармацевтических работников, утвержденной Приказом Минздрава России от 20.12.2012 № 1183н (в ред. от 01.08.2014).

Однако наименования должностей руководящих работников в медицинских организациях в определенных случаях могут не соответствовать квалификационным справочникам.

Так, в Единый квалификационный справочник не включены квалификационные характеристики заместителей руководителей медицинских организаций. Должностные обязанности этих работников, требования к их знаниям и квалификации следует определять на основе содержащихся в Едином квалификационном справочнике характеристик соответствующих базовых должностей — руководителей медицинских организаций.

Кроме того, наименования должностей заместителей руководителя медицинской организации (главного врача, директора, заведующего, начальника) нужно дополнять наименованием раздела работы, которым они руководят (например, «заместитель главного врача по медицинской части», «заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом» и др.). Это следует из норм п. 3 Единого квалификационного справочника, а также разъяснений, содержащихся в письме Минздрава России от 14.05.2014 № 16-4/3023499-2412.

Выводы:

Штатное расписание составляется по унифицированной форме № Т-3, либо по форме, самостоятельно разработанной и утвержденной медицинской организацией (за основу могут быть взяты примерные формы, разработанные Минздравмедпромом России).
Штатное расписание может составить как руководитель медицинской организации, так и любой работник, им уполномоченный.
Штатные нормативы, приведенные в порядках оказания медицинской помощи, утвержденных Минздравом России, имеют рекомендательный характер для медицинской организации.
Если иное не предусмотрено законодательством субъекта РФ, руководитель медицинской организации может самостоятельно формировать и утверждать штатное расписание.
Наименования должностей медицинских работников, как правило, должны соответствовать наименованиям, указанным в квалификационных справочниках или профессиональных стандартах, за исключением отдельных случаев. Если должность предполагает установление льгот или ограничений, в штатном расписании (трудовом договоре, трудовой книжке и других кадровых документах) она должна быть указана в соответствии с квалификационным справочником, профессиональным стандартом.

Утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее — Постановление № 1).

Части 2, 4 ст. 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 04.11.2014; далее — Федеральный закон № 402-ФЗ).

Списки должностей и учреждений, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 29.10.2002 № 781, применяются при досрочном назначении страховой пенсии по старости в соответствии со ст. 30 Федерального закона от 28.12.2013 № 400-ФЗ «О страховых пенсиях» (в ред. от 29.12.2015) в порядке, установленном Постановлением Правительства РФ от 16.07.2014 № 665.