Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

14.Алгоритм разработки стратегического плана, как основы стратегического решения.

Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Логистическая стратегия

Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированная высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Выделяют следующие виды стратегий:

1) Минимизация общих логистических издержек.

Стратегия может быть реализована по следующей схеме:

Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровня запасов в логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов складирования/транспортировки;

Оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию «минимум логистических издержек»;

Использование логистических провайдеров.

При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Следовательно, естественным ограничением, которое задается корпоративной стратегией, является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

2) Улучшение качества логистического сервиса.

Стратегическое улучшение качества сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред- и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукции, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенч-маркинга.

В данном случае, при реализации этой стратегии сдерживающим фактором являются логистические издержки.

3) Минимизация инвестиций в логистической инфраструктуру.

Включает:

Оптимизацию по конфигурации логистической сети/системы;

Прямую поставку товаров потребителям, минуя складирование;

Использование складов общего пользования;

Привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;

Осуществление логистической технологии JIT (точно-в-срок);

Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры.

4) Стратегия логистического аутсорсинга.

Включает:

Определение основных видов деятельности;

Выбор источников внешних ресурсов;

Выбор поставщиков логистических услуг;

Использование инвестиций и инноваций поставщиков;

Оптимизация сервиса логистических посредников.

В последнее время для большинства компаний стало необходимостью достижение баланса «затраты-сервис».

Выбранная логистическая стратегия предопределяет выбор логистической сети, в которой обозначаются (идентифицируются) ключевые бизнес-процессы, звенья цепи поставок включаются как самостоятельные юр.лица, или как отдельные подразделения.

Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определения перспективной структуры логистических каналов и цепей, дислокации инфраструктуры логистики (собственные и арендуемые склады, терминалы, распределительные центры, транспортные подразделения, дорожная инфраструктура и т.д.)

Логистическая сеть является фундаментом логистической системы, что определяет эффективность логистики фирмы.

Логистическая сеть включает:

Инфраструктурные подразделения;

Автопарк (свой, собственный, арендованный);

Где находятся поставщики;

Где находятся потребители;

Участвуют ли логистические посредники (транспортно-экспедиторские фирмы и т.д.);

Какие возможные каналы закупок охватываются.

При определении ключевых логистических бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:

1) сокращение нерациональных расходов и потерь времени;

2) оптимизация использования ресурсов с целью достижения соответствия требованиям потреителей определенного сегмента рынка;

3) оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, заданный логистической стратегией фирмы, которая определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики.

Среди ключевых бизнес-процессов можно выделить следующие:

1) развитие торговой марки (управление брендом);

2) логистические бизнес процессы в цепи поставок (включая закупки, производство, дистрибьюцию, проектирование логистической сети);

3) управление информацией и знаниями,

4) управление человеческими ресурсами.

После того, как определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к моделированию и реинженирингу.

Понятие стратегических решений

В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:

1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

Корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

Бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); К стратегическим логистическим решениям относятся:

Функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

Логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

Планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

Обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;

Основной график – подробное описание всех видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.

В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует.

Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:

1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?

9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-06-11

Стратегические решения характеризуются тем,что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан- Жак -Ламбен пишет что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долям рынка, рождающимися технологическим новшествам и т.д.» очевидно, что несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.

На практике менеджеры многих предприятий действует довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменят им формальное планирование. Однако обширное исследование Б.Хендерсона из бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

Увеличиваются размеры корпорации,

Разрастается аппарат управления,

Существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

Помогает сравниться с изменениями и провести изменения;

Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течении 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

Смена руководства предприятия,

Вмешательство внешних организаций. В современных условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу.

Угроза смены владельца или поглощения предприятия,

Осознание менеджерами необходимости “прорыва” в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшается объем продаж и доходы).

Гда допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р.Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский образ действий, адаптивный образ действий или обучение посредством опыта, плановый образ действий.

В работах Румянцева А.А. предлагается образ действий, основанный на качественной оптимизации систем и процессов управления. Поскольку управляемые организации функционируют в среде рыночной экономики, в которой решающим стратегическим фактором является конкуренция, то концепция оптимизации управления является наиболее перспективной. Таким образом, окончательно можно выделить следующие четыре образа действия, которые следует учитывать при разработке стратегий:

Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель- рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft , которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна, движение вперед пошаговое, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Качественная оптимизация систем и процессов управления. Эта концепция организации управления основана на идее достижения системного эффекта в процессе соединения отдельных элементов будущей стратегии в единое целое. Другими словами, качественный оптимум систем и процессов управления достигается путем нахождения такого способа соединения элементов разрабатываемой стратегии в единое целое, при котором целевая функция, имеющая численное представление достигает своего оптимального значения, максимального или минимального. Инструментом конструирования качественно оптимальных систем является субстратный подход. Это философская теория, основанная на выявлении ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых фрагментах информационного контекста, описывающего постановку задачи управления.

Отметим что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять стратегическое планирование не формально и не регулярно.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Стратегические изменения - это не самоцель. В реальной практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса и производства означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменения­ми внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, - это объективная необходимость. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

Информирование и мотивация персонала;

Лидерство и стиль менеджмента;

Базовые ценности и корпоративная культура;

Организационная и другие структуры;

Финансирование и иное ресурсное обеспечение;

Компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стра­тегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений - это очень сложный и тонкий процесс. А персонал- это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ - менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация - это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру - «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей кор­поративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый - отдельный и целевой - бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспече­ны и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Рассмотрим стратегические решения, касающиеся финансовой сферы.

Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. В зависимости от сферы принятия стратегических решений они различаются на технические (I), маркетинговые (II), социальные (III) и управленческие (IV) (рис. 2).

Из представленных на данном рисунке сфер принятия стратегических решений центральное место занимает товарно-рыночная (маркетинговая) стратегия, которая, как правило, в значительной степени индуцирует соответствующие стратегии и решения в других сферах (технической, социальной и управленческой). Однако эти сферы принятия решений могут быть реализованы также и автономно.

Рис. 2. Взаимосвязь различных стратегий предприятия с финансово-инвестиционной стратегией (основные направления финансово-инвестиционной деятельности)

Как уже говорилось, важной характеристикой стратегического решения является его масштабность: в большинстве случаев она тесно коррелирует с необратимостью последствий принятого решения, что и делает его стратегическим, важным для деятельности предприятия. В контексте финансово-инвестиционной стратегии это означает, что величины планируемых финансовых потоков должны быть значительными (например, по отношению к размеру предприятия), хотя в редких случаях возможны также и низкозатратные стратегические решения. Стратегические финансово-инвестиционные решения обычно связаны с привлечением внешних (по отношению к предприятию) источников финансирования, но в любом случае должны определять и расходование собственных средств. Потребность в финансовых ресурсах отражена на нижнем уровне рис. 2 с помощью стрелок двух видов: пунктирными характеризуется незначительная потребность в финансовых ресурсах, которая часто удовлетворяется за счет собственных средств предприятия; двойными – значительная потребность, требующая привлечения внешних источников. В этой же схеме предусмотрена деятельность предприятия на финансовых рынках, предполагающая вложения средств для расширения будущих финансовых возможностей (формула «деньги делают новые деньги», реализуемая, например, путем дополнительной эмиссии акций).

Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.

Понятие финансово-инвестиционной стратегии шире понятия инвестиционного проекта: в рамках одной комплексной социально-экономической стратегии может быть реализовано (последовательно или параллельно) несколько инвестиционных проектов. Кроме того, часть инвестиционно-финансовой деятельности предприятия протекает вне сферы конкретных проектов и направлена на поддержание непрерывности функционирования (жизнедеятельности) бизнеса.

В рамках финансово-инвестиционной стратегии могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия. К ним относятся:

1) инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений);

2) вложения в капитальное строительство;

3) инвестиции на прирост оборотных средств;

4) финансирование инновационных разработок и НИОКР.

Эти направления представляют стратегические ориентиры при формировании финансово-инвестиционной стратегии предприятия в ином разрезе, не совпадающем с проектным. Например, один инвестиционный проект расширения предприятия может включать в себя направления по финансированию капитального строительства, инвестиции на прирост оборотных средств, вложения в НИОКР. В то же время стратегическое решение об ориентации на инвестирование в строительство дополнительного здания (офисного или производственного назначения) означает, что преобладающая сумма средств (или преобладающее число инвестиционных проектов) будет в течение достаточно продолжительного времени связана именно с этим направлением инвестирования.

Итак, описание финансово-инвестиционных стратегий должно базироваться, с одной стороны, на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а с другой, – на анализе главных источников получения финансовых ресурсов – их доступности, уровне риска и эффективности использования, а также оценки их потенциальной емкости.

Страница 4 из 17

Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса.

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необхо­дима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соот­ветствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото­рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ­нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля­ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга­низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб­ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предпри­ятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленче­ских решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долго­срочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, струк­туры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привле­че­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе исполь­зования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на буду­щее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, проце­дура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе;

Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быст­роты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоот­ношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и резуль­тативно действовать организации и ее подразделениям.

Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая дея­тельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимо­отношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возмож­ностям.

Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль. Ниже наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению (СУ) по параметрам (табл. 1).

Таблица 1

Различия оперативного и стратегического управления

	Понятийный аппарат	Управление
		оперативное	стратегическое
	Миссия, предназначе­ние	Организация существует для про­изводства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долго­срочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
	Преимущественная концентрация внима­ния менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного исполь­зования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурент­ной борьбе, отслеживание и адап­та­ция к изменениям в окружении
	Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную пер­спективу
	Основные факторы по­стро­ения системы управ­ления	Функции и организационные струк­туры, процедуры, техника и техно­логия	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
	Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на ос­нову организации, ее основную ценность и источник ее благопо­лучия
	Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управ­ления определяется как кате­гория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управ­ления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реа­гировать на новые запросы со сто­роны рынка и изменяться в зави­симости от изменения окружения

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

По мнению некоторых ученых, Россия – это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганой заповедной дичи российские фирмы могут стать легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограни­ченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безна­дежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время – самый невосполнимый фактор рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии – задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого специалиста предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации плани­руют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как на настоящее время, так и на будущее, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет.

Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Иными словами, при стратегическом управлении взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. В связи с этим при стратегическом управлении не только фиксируется желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При данном подходе все, что органи­зация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это какое количе­ство продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Вместе с тем объем производства и величина издержек не дают ответа на вопросы: как созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.

Тестом удачной стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:

Улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;

Улучшает ее возможности добиваться конкурентных преимуществ;

Позволяет получать сверхприбыль.

Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а отдельные элементы этой системы используют 75% компаний. При этом в методе стратегического управления сочетаются стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое плани­рование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:

Необеспечение стратегией удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение последних лет;

Резкое изменение стратегий фирмами-конкурентами, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

Изменения других внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы;

Появление перспектив для принятия мер, способных значительно увеличить прибыль;

Возникновение новых предпочтений покупателей или тенденций к изменениям в этой области;

Исполнение стратегических задач.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требо­ваний избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегиче­ского управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха. Здесь будет уместна аналогия с управлением автомобилем или другим транспортным средством: если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно в этой скорости.