Переговоры следует проводить в отдельном помещении. Участники переговоров от принимающей стороны должны занять место в комнате переговоров до прихода туда представителей другой стороны.

Воспринимается как неуважение к партнеру, если встречающий вводит его в пустую комнату, а принимающий и его кол­леги входят туда уже после этого и к тому же неодновременно. Негативное отношение вызывают отлучки или вызовы принимающего из комнаты переговоров. У визитеров это создает впечатление или несвоевременности визита, хотя он был предварительно согласован, или неуважения к ним, или какого-то неблагоприятного события у принимающей стороны. В любом случае это приводит к излишней нервозности, что не способс­твует деловому рассмотрению вопросов. Повторяющиеся вы­ходы руководителя могут восприниматься как обструкция. Так же расценивается ситуация, когда переговоры ведет сотрудник, занимающий более низкое служебное положение и не имеющий права принимать обязывающие организацию решения. Это мо­жет означать, что принимающая сторона не заинтересована в решении вопросов, ради которых встреча состоялась. Уход руководителя с переговоров возможен только тогда, когда решены все принципиальные вопросы и сторонам осталось согласовать лишь отдельные детали, но и в этом случае надо получить со­гласие второй стороны.

Принимающий должен радушно встретить своих гостей (во многих солидных фирмах это делается "у порога"). При этом ваши жесты и улыбки, обращенные к гостям, должны выражать искреннее удовольствие от встречи с ними. Излишняя восторженность, неискренняя улыбка могут вызвать у гостей настороженность, а манерность и высокомерие - обиду.

Принимающий должен представить своих коллег по фамилиям и занимаемым должностям, включая и приглашенных на переговоры представителей других организаций. Затем представляет своих коллег руководитель другой стороны. Если участники переговоров, не очень хорошо знают друг друга или встречаются впервые, то следует предварительно обменяться визитными карточками. Положив карточки перед собой в том порядке, в котором сидят партнеры по переговорам, легко вес­ти беседу, обращаясь друг к другу по имени и при этом хорошо представляя себе уровень полномочий и компетентности собе­седников.

Традиционно гости занимают места лицом к окну, спиной к двери. В неофициальной обстановке рассадка участников встречи предпочтительна смешанная, так как это облегчает откровенный обмен мнениями. Руководители сторон обычно садятся рядом, остальные участники встречи - по симпатиям или по принципу субординации. После того как все займут свои места за столом переговоров, доступ в комнату встречи должен быть прекращен, за исключением дополнительно приглашае­мых, что крайне нежелательно.

Следует особо подчеркнуть, что присутствие на переговорах анонимных свидетелей воспринимается с предубеждением, вызывает тревожное беспокойство, не способствующее откровенному деловому разговору.

Независимо от важности переговоров, начинаться они должны с неофициальных фраз, подчеркивающих внимание принимающего к собеседникам, его личную благожелательную заинтересованность в них. Эффективность беседы зависит от стиля ее проведения, содержания вопросов, очередности и правильности их постановки. Хотя в переговорах с обеих сто­рон могут принимать участие несколько человек, как правило, беседа должна вестись между руководителями. Недопустимо, если во время переговоров ведущего перебивают его коллеги. Конечно, он может предоставить слово одному из них, особен­но по специфическим проблемам, но в большинстве случаев всю тяжесть беседы по всему кругу обсуждаемых проблем ве­дущий должен брать на себя.

В ходе беседы, с одной стороны, следует избегать прямых вопросов, требующих ответов "да" или "нет". С другой стороны, формулируйте свои вопросы четко, не заставляйте партнера догадываться, чего вы от него добиваетесь, не испытывайте его терпения. Нельзя открыто подталкивать партнера к принятию благоприятного только для вас решения, но когда расхождения преодолены, не следует затягивать с фиксацией договореннос­ти, чтобы не оставлять собеседнику возможности для новых раздумий и колебаний.

Начинать переговоры следует с наиболее важных вопро­сов повестки дня, пытаясь постепенно достигнуть согласия по принципиальным вопросам. Затем обсуждаются проблемы, по которым можно договориться сравнительно легко и без особых затрат времени, и только после этого переходят к ключевым вопросам, требующим подробного разбора. Старайтесь так построить беседу, чтобы рассмотрение вопросов, в которых вы едино­душны, предшествовало обсуждению вопросов дискуссионных. Очень важно повести переговоры таким образом, чтобы на их первой стадии собеседник не имел повода дать отрицательный ответ. Если человек сказал "нет", его внутренняя логика побуж­дает оставаться на этой позиции, хотя он и сам может почувс­твовать немотивированность своего отрицательного ответа. По той же логике, чем больше положительных решений принято в начальной стадии переговоров, тем труднее потом занять категорически отрицательную позицию, даже при наличии больших оснований. Полезно, однако, помнить, что отрицательный ответ правильности их постановки. Хотя в переговорах с обеих сторон могут принимать участие несколько человек, как правило, беседа должна вестись между руководителями. Недопустимо, если во время переговоров ведущего перебивают его коллеги. Конечно, он может предоставить слово одному из них, особен­но по специфическим проблемам, но в большинстве случаев всю тяжесть беседы по всему кругу обсуждаемых проблем ве­дущий должен брать на себя.

В ходе беседы, с одной стороны, следует избегать прямых вопросов, требующих ответов «да» или «нет». С другой стороны, формулируйте свои вопросы четко, не заставляйте партнера догадываться, чего вы от него добиваетесь, не испытывайте его терпения. Нельзя открыто подталкивать партнера к принятию благоприятного только для вас решения, но когда расхождения преодолены, не следует затягивать с фиксацией договореннос­ти, чтобы не оставлять собеседнику возможности для новых раздумий и колебаний.

Может показаться парадоксальным, но успех переговоров часто зависит от умения слушать собеседника. Ничто так не льстит собеседнику, как внимание к его словам. Внимание должно быть искренним, так как показное может быть обнаружено им, обидит его и приведет к затруднениям в переговорах.

Начинать переговоры следует с наиболее важных вопро­сов повестки дня, пытаясь постепенно достигнуть согласия по принципиальным вопросам. Затем обсуждаются проблемы, по которым можно договориться сравнительно легко и без особых затрат времени, и только после этого переходят к ключевым вопросам, требующим подробного разбора. Старайтесь так построить беседу, чтобы рассмотрение вопросов, в которых вы единодушны, предшествовало обсуждению вопросов дискуссионных. Очень важно повести переговоры таким образом, чтобы на их первой стадии собеседник не имел повода дать отрицательный ответ. Если человек сказал «нет», его внутренняя логика побуж­дает оставаться на этой позиции, хотя он и сам может почувс­твовать немотивированность своего отрицательного ответа. По той же логике, чем больше положительных решений принято в начальной стадии переговоров, тем труднее потом занять категорически отрицательную позицию, даже при наличии больших оснований. Полезно, однако, помнить, что отрицательный ответ вашего собеседника на переговорах может быть лишь тактичес­ким приемом. Если он приводит не очень категорические дово­ды, то это может означать ожидание компромиссного предложе­ния. У дипломатов есть шутка: «Если дипломат сказал «нет» - это значит «может быть», если дипломат сказал «может быть» - это значит "да", если дипломат сказал «да» - значит, это не дипло­мат". Поэтому, получив отрицательный ответ, следует поставить вопрос по-другому, с иной мотивировкой, приняв на себя «вину» за «неточную» формулировку в первом случае.

Разного рода возражения - естественное явление. Без некоторого сопротивления вообще не может быть переговоров как таковых, но хорошая предварительная подготовка и умелое их ведение снимают возражения. Поэтому старайтесь придержи­ваться тактики, проверенной временем:

доходчиво объясните свое предложение;

не обещайте ничего невозможного;

учитесь отклонять невыполнимые требования;

записывайте все, с чем вы соглашаетесь и что вы обещаете;

не верьте причине отказа, если она убедительно не обоснована;

не идите на прямую конфронтацию;

трудные вопросы обсуждайте в самом конце, когда по всем другим уже достигнуто согласие и когда ни один из участников переговоров не заинтересован более в их неудачном исходе.

Относитесь строго к своим словам и формулировкам. Приводите только достоверные факты и логически обоснованные, доказательные мотивировки своей позиции. Всегда следует допускать, что другая сторона знает дело, возможные решения, внутренние ваши взаимосвязи лучше, чем вы предполагаете. При первом же обнаружении "неувязок" с действительностью собеседник может усомниться в вашем профессионализме, а в дальнейшем это может вызвать сомнение в деловой солиднос­ти. Если вы неправы и знаете, что собеседник это почувство­вал, то признайтесь в этом немедленно. Этим вы обезоружите оппонента и сохраните возможность для нормальных деловых контактов, в противном случае вы будете вынуждены оправдываться, что нанесет ущерб личному престижу и отрицательно повлияет на ход переговоров.

Не торопитесь с навязыванием собеседнику своих «ценных» идей и «идеальных» решений. Они могут стать таковыми, если «возникнут» в его голове. Для этого необходимо научиться подавать идеи как бы случайно, но так, чтобы собеседник воспринял их и мог позднее высказывать как собственные. С таким психологическим феноменом мы встречаемся часто, но редко пользуем­ся этим приемом в деловых взаимоотношениях.

Прежде чем вынести свои идеи на рассмотрение партнеров, желательно посмотреть на свои предложения и аргументы их глазами, предугадать их сомнения и возражения, предусмотреть альтернативные варианты. Такая подготовка к переговорам позволит сократить их продолжительность, избежать напряжения в отношениях, поддерживать спокойную деловую обстановку до конца встречи.

Не игнорируйте деталей, само собой разумеющихся «мелочей», особенно если собеседник проявляет нерешительность. Совершенно очевидно, что в общем виде собеседник может знать проблему так же хорошо, как и вы. Но ему могут быть неизвестны некоторые специфические детали, а люди редко соглашаются на непонятное. Желательно в переговорах полностью избегать тем и выражений, которые могут показаться собеседнику таящими в себе скрытый подтекст (новые условия, обязательства), рассматривать который он по существу не готов.

Уважайте мнение своего собеседника. Старайтесь не перебивать его. Написаны сотни книг и тысячи статей об искусстве переговоров, но в конце концов важно не то, что выступающий скажет, а то, что его собеседники услышат и поймут. Это особенно важно при разговоре на иностранном языке. Поэтому говорящий должен оценивать свои слова с позиции слушателей, одновременно отмечая, какую реакцию они вызывают. Это еще раз подчеркивает необходимость тщательной подготовки к переговорам. Не менее важно умение слушать. Слушающий, в отличие от говорящего, не может позволить себе отвлечься даже на мгновение, поскольку произнесенное слово невозвратимо, а с ним утрачивается логическая связь речи. Человек, не умеющий или не желающий слушать, демонстрирует пренебрежение к своему собеседнику, неуважение его как личности, а люди нуждаются в сопереживании даже в сфере деловых отношений.

Полезно научиться выделять и запоминать (записывать) ос­новные моменты в выступлении собеседника, анализировать его предложения, попытаться предугадать дальнейший ход его аргументации и выводы, которые он может сделать. Но пре­доставляя собеседнику возможность высказаться, нельзя за­бывать и о подготовленной программе переговоров. Искусство беседы также заключается в умении своевременно, четко и ло­гично задавать вопросы, побуждать собеседника говорить не только о проблемах, перспективах, планах, но и о средствах их решения и практической реализации; не только о трудностях, но и о причинах их возникновения, возможностях их преодоле­ния и предупреждения.

Никогда не следует делать замечания собеседнику и тем бо­лее поучать его. Если он высказал какую-то мысль и вы счита­ете ее неправильной и даже абсолютно уверены в ее ошибоч­ности, не обрывайте его, особенно при коллегах или посторон­них людях. При первой паузе в его монологе признайте, что его доводы могут быть результатом ошибочной (нечеткой) форму­лировки вами вопроса, и предложите спокойно разобраться в фактах. Это сразу остановит спор, заставит собеседника допус­тить возможность ошибки и с его стороны и переведет встречу в русло делового анализа фактов. Желательно говорить спокойно и негромко даже в самых острых ситуациях. Умение сдержи­вать себя и управлять своими действиями и эмоциями является непременным качеством делового человека. Придерживайтесь "золотого" правила: вести переговоры убедительно, но ненавяз­чиво.

Воздерживайтесь от пустых обещаний и заверений. Было бы иллюзией полагать, что партнеров по переговорам можно пере­хитрить. Помните, что они также хорошо подготовились и могут логично аргументировать свои предложения, не поддаваясь на всевозможные уловки.

В то же время не следует допускать манипулирования вашим сознанием. Существует две системы манипулирования: прямая и скрытая. Когда вас хорошо знают, то действуют открыто, и вы можете стать жертвой обычных языковых оборотов. Сложно не попасть под влияние людей, которые строят свою речь на оце­ночных суждениях. И есть "сократовское" манипулирование: че­ловек проходит весь путь и только потом понимает, что он не сам шел, а его вели за руку. Здесь рецепта спасения нет. Это как на войне - или побеждаешь, или проигрываешь. Все зависит от ва­шего опыта, информированности и мотивов другой стороны.

В деловых переговорах не следует пользоваться обращением на "ты", хотя считается хорошим тоном употреблять личные име­на ("мой друг Гельмут").

Во время беседы не надо ничего перебирать руками, бара­банить пальцами, постукивать рукой или ногой, играть мимикой или другим способом проявлять свои эмоции. Совершенно не­допустимо во время беседы брать собеседника за пуговицу или лацканы его пиджака, похлопывать по плечу, теребить за рукав, энергично жестикулировать перед его лицом, навязчиво возвра­щать к уже рассмотренным вопросам. Следует помнить, что все проявления ваших эмоций, будь то жест неуверенности, чувство досады, огорчения или ликования, могут быть неправильно рас­ценены вашим собеседником и стоить вам упущенной прибыли, возможности установить деловые отношения, углубить взаимо­понимание. Из всех возможных проявлений эмоций при деловых контактах приветствуется только улыбка. Самый простой способ понравиться людям - чаще улыбаться. Восточная мудрость гла­сит: "Прежде чем войти в дом, наденьте улыбку!" Естественно, она должна быть искренней.

Любые переговоры, даже если они не оправдали ваших на­дежд, следует заканчивать в доброжелательном тоне. В дело­вых отношениях никогда не следует "сжигать мосты" за собой: деловые проблемы могут потребовать новых контактов с теми же людьми.

Желательно со всеми, с кем вы общаетесь, поддерживать нор­мальные отношения и хотя бы раз в год обмениваться поздрави­тельными открытками.

Если по плану переговоров предусмотрено угощение в слу­жебном помещении, оно, за исключением чая или кофе, должно быть подготовлено заранее и находиться в комнате перегово­ров на отдельном столике под салфеткой. Для большей конфи­денциальности, особенно при небольшом количестве участни­ков, угощать может сам ведущий переговоры или один из его коллег по высказанной вслух просьбе ведущего. Если при этом употребляется спиртное, его разливает или глава принимающей стороны, или его коллега.

Не спешите выпивать раньше гостя, тем более наливать себе новую порцию, если гость не допил еще первой, даже в том слу­чае, если он не допьет ее до конца угощения. А будучи в гостях, не создавайте ситуации, побуждающей хозяина наливать вам вновь и вновь, и тем более не требуйте налить еще, если при­нимающий не предлагает этого. Не углубляйтесь в еду, но обязательно поблагодарите за угощение и красивую сервировку. Не курите, если в комнате не видно пепельницы, если другие при­сутствующие еще не закончили трапезы или если принимающий вас не закурил сам и не предложил этого вам. Во время такой паузы для отдыха не высказывайте своих мнений по вопросам, не относящимся к переговорам. Обычно пауза бывает короткой, ваше мнение может не получить развития, а созданная прерван­ными переговорами деловая атмосфера может быть нарушена. Этикет не допускает во время переговоров снимать пиджаки или распускать узлы галстуков, за исключением случаев, когда это предлагает сделать глава делегации ваших партнеров, да­вая этим понять, что наступило время неформального общения (no tie session - "встреча без галстуков").

Переговоры являются наиболее ответственной частью де­ловых контактов и, безусловно, наиболее содержательной. Но если мы хотим сделать ее и наиболее ценной, то должны научиться конфиденциально обращаться с информацией, по­лученной доверительно в ходе переговоров. В переговорах и переписке с другими партнерами, даже из той же фирмы, не следует называть источник такой информации, а сама инфор­мация, если возникла необходимость ее публичного использо­вания, должна быть препарирована таким образом, чтобы она не ассоциировалась с источником. И, конечно, никогда не сле­дует использовать доверительную информацию против самого источника ("ловить на слове").

Во время переговоров разные факторы могут сыграть решаю­щую роль, в том числе и факторы конъюнктурного характера. Но значение этих факторов со временем проходит, и тогда у одной из сторон возникает ощущение несправедливости, ущемленности и обиды. Результат - соглашение аннулируют в односторон­нем порядке или требуют его пересмотра.

Переговоры - не улица с односторонним движением, поэ­тому каждая сторона должна учитывать интересы другой и совместно работать над вариантами, являющимися взаимовыгодными. Если же страсти разгорелись сверх всякой меры, то сложившаяся практика допускает возможность прервать пере­говоры на несколько дней, чтобы дать остыть эмоциональному накалу.

Искусство ведения переговоров состоит в том, чтобы до­стичь большего по сравнению с тем, что можно получить без переговоров. Вероятность успеха увеличивается, если вы не будете скрывать свои интересы. Как ни странно, но другая сто­рона может не знать о них, так же как и вы можете не догады­ваться о том, каковы их истинные интересы. Один из главных принципов - будьте максимально точны, очерчивая границы своих интересов, а чтобы ваши аргументы произвели должное впечатление на другую сторону, необходимо обосновать их за­кономерность.

После каждой беседы во время коммерческих переговоров оформляется ее запись, к которой прилагается утвержденный ранее план переговоров. Конечно, запись беседы невозможно сделать во время переговоров, если только для этого не при­глашается специальный сотрудник (за исключением специфи­ческих переговоров, приглашение на них стенографистки или включение записывающего устройства, как это делают некото­рые японские деловые люди, считается неэтичным в отноше­нии второй стороны). Но в ходе переговоров, особенно если они многоплановые и затрагивают принципиальные вопросы, в решении которых важны все нюансы, необходимо делать краткие рабочие записи. При этом не должно быть каких-либо трюков и двусмысленностей. Запись следует делать открыто самому ведущему переговоры или одному из его сотрудников, участвующему в переговорах и официально представленному партнерам. Во всяком случае, полезно предварительно ин­формировать их о том, что вами будет вестись запись беседы. Сами рабочие записи должны строго соответствовать содержа­нию переговоров: ведь не исключено, что сидящий напротив пишущего представитель другой стороны может прочитать за­писи через стол. Официальная запись беседы помимо фактов, относящихся к обсуждаемым проблемам, может содержать не­которые психологические детали поведения партнеров: жесты, реплики, переговоры между собой и вашу оценку этого. Запись должна объективно отражать все сказанное, увиденное и услы­шанное в ходе переговоров. Недопустимо фиксировать только то, что хочется услышать, и, тем более, то, что вообще не упо­миналось.

Запись беседы - это неформальный документ. На основа­нии ее не только принимаются решения по оперативным вопро­сам, но могут разрабатываться и утверждаться перспективные планы, связанные с привлечением многих организаций и со зна­чительными затратами.

Переговоры будут успешными, если следовать следующим рекомендациям:

сосредоточиться на интересах, а не на позициях;

отделять участников переговоров от предмета переговоров.

Умение вести переговоры - одно из важнейших качеств сов­ременного делового человека. Готового рецепта нет, но есть оп­ределенные правила, следование которым помогает достичь желаемого результата:

будьте пунктуальны и обязательны;

дорожите доверием партнера;

внимательно выслушивайте все аргументы;

избегайте поверхностных ответов;

Умейте вовремя пойти на компромисс;

Дорожите своей репутацией.

В переговорах нет мелочей. Даже обстановка и обслуживание могут повлиять на их ход.

Во время переговоров на столы ставят цветы, фруктовую и минеральную воду в бутылках, открытую, но с пробкой, и фуже­ры - перевернутые (признак их неиспользованности). Если переговоры затянулись, подают чай и кофе с бутербродами и пе­ченьем.

Иногда на переговоры отводится несколько дней. В этом слу­чае практикуется проведение приемов как с одной, так и с другой стороны. Прием проводится для дружеского общения участников переговоров в неформальной обстановке. Здесь можно решить ряд вопросов, но не следует прием превращать в продолжение переговоров. Переговоры считаются успешными, если обе сто­роны высоко оценивают их результаты.

Введение

1.Понятие переговоров и переговорного процесса

2.Психологические механизмы переговорного процесса

3.Методы ведения переговоров и пути оптимизации переговорного процесса

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Искусству ведения переговоров специально обучают во всем мире. Большинство же наших предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них. И потому часто переговоры замедляются, а то и заходят в тупик, срываются, и партнеры теряют возможность наладить взаимовыгодные хозяйственные отношения. Если наши бизнесмены хотят войти в цивилизованный мир, им надо постараться как можно быстрее освоить его правила.

В рыночной экономике расходы на ведение переговорного процесса составляют неотъемлемую часть трансакционных издержек деятельности любого экономического агента. Действительно, практически любой сделке предшествуют переговоры об условиях экономического обмена. Заключение и документальное оформление контрактов также требует расходования значительных средств. Основной существующий способ экономии издержек указанного рода - это использование типовых договоров. Однако на этапе согласования сторонами условий контракта или сделки подобные стандартные решения оказываются малопригодными. Переговоры как процесс согласования интересов участников и разрешения потенциального или реального их конфликта, являются актуальным объектом исследования многих научных дисциплин: психологии, социологии, политологии, экономики, теории управления и др.

На протяжении последних десятилетий наблюдается постоянный рост интереса к исследованию переговоров. Первые работы в этой области появились в США. Отечественные исследования начались в середине восьмидесятых годов прошлого века и касались в основном международной и внешнеполитической проблематики. Полученные результаты малоприменимы для процесса переговоров между экономическими агентами, допустим, между двумя фирмами, причем не только из-за кардинальных изменений, произошедших с тех пор в экономике и обществе. Современные микроэкономические ситуации, требующие разрешения с помощью переговоров, характеризуются меньшим масштабом и иными способами достижения целей сторон, чем международные. В начале 90-х годов XX века качественно новых исследований в России практически не проводилось, лишь в рамках конфликтологии появился интерес к национальным особенностям ведения переговорного процесса.

Любые переговоры уникальны: каждый раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но все, же есть нечто общее, что отличает их от других видов деятельности. Это процесс переговоров, его организация, соблюдение всех условий, принятых в деловом мире для ведения переговоров, взаимоотношения их участников.

Переговоры начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения контракта. Когда вторая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов – подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладывается успех переговоров. От того, насколько тщательно будут подготовлены переговоры, зависит не только их конечный результат, но и сам процесс: будут ли переговоры длительными, затяжными, конфликтными, или они пройдут быстро, без срывов.

1.Понятие переговоров и переговорного процесса

Переговоры - древнее и универсальное средство человеческого общения. Они позволяют находить согласие там, где интересы не совпадают, мнения или взгляды расходятся. В историческом плане развитие переговоров шло по трем направлениям: дипломатическому, торговому и разрешению спорных проблем.

Переговоры – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.

Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей.

Переговоры существенно различаются по своим целям: заключение договора о поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т. д.

В процессе переговоров люди хотят:

Добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором как правило сталкиваются интересы;

Достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов не разрушая при этом отношения.

Чтобы достичь этого надо уметь:

Решить проблему;

Наладить межличностное взаимодействие;

Управлять эмоциями.

За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт ведения переговоров. Они могут иметь различный темперамент (например, сангвиник и холерик) и различное специальное образование (например, техническое и экономическое).

В соответствии с этим большим разнообразием отличается и сам ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению.

Переговорный процесс - специфический вид совместной деятельности. Ее особенность заключается в том, что цели и интересы, а тем более позиции сторон не совпадают. Специфика состоит также в том, что на переговорах каждый оппонент тесно контактирует с другим, вынужден считаться с его действиями. Поэтому переговоры как социально-психологический процесс имеют психологические механизмы и технологию проведения. Психологические механизмы представляют собой целостную совокупность психических процессов, которые обеспечивают движение к некоему результату в соответствии с часто встречающейся последовательностью. Это устойчивая схема психических действий. Можно сказать, что технология дает ответ на вопрос «Как?", а психологические механизмы - на вопрос «Почему?».

В переговорах наши интересы сталкива­ются с интересами других. Некоторые известные авторы приравнивали переговоры к «сделке с позиции силы», в которой потребности другого не учитываются. Но нас ин­тересует преодоление разногласий в длительных взаимо­зависимых отношениях. Наши интересы взаимны. Пере­говоры с позиции силы разрушают доверие и добрую волю. В лучшем случае такая стратегия недальновидна, в худшем - саморазрушительна.

2.Психологические механизмы переговорного процесса

Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.

Согласование целей и интересов. Переговоры становятся переговорами или обсуждением благодаря действию этого механизма. По какой бы схеме ни организовывались переговоры, они могут достичь результата только через согласование целей и интересов. Степень достигнутого согласования может быть различной: от полного учета интересов до частичного. В этих случаях переговоры. считаются успешными. Если переговоры не завершились договоренностью, то это не значит, что согласования не было. Просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться.

Сущность механизма состоит в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих целей и интересов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласованную общую цель.

Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:

Ориентация сторон на решение проблемы, «на дело»;

Хорошие или нейтральные межличностные отношения оппонентов;

Уважительное отношение к оппоненту;

Открытые позиции, предъявление четких Индивидуальных целей;

Способность к корректировке своих целей.

Стремление к взаимному доверию сторон. Как социально-психологический феномен доверие представляет собой единство восприятия другого человека и отношения к нему. Выделяют потенциальное и реальное доверие. Если один человек говорит другому, что он ему доверяет, то это означает, что он знает, как этот другой может поступить в той или иной ситуации, ожидает положительных действий по отношению к себе и поэтому он так к нему относится.

Когда конфликт произошел или продолжается, сложно говорить о каком-либо доверии сторон. Противодействие, негативные эмоции, полученный ущерб могут продуцировать только недоверие и ожидание опасности. Но если стороны согласились на переговоры, значит противоборство прекращено, пусть временно. Однако согласование интересов, шаги навстречу друг другу, ослабление негативных эмоций, исправление искаженного восприятия способствуют развитию взаимного доверия. Многие специалисты считают доверие ключевым в переговорах. Чем устойчивее доверие между сторонами, тем больше шансов для конструктивного решения проблемы.

Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Важное значение имеет власть одной стороны по отношению к власти другой стороны, а также то, как каждый участник оценивает возможности другого. Иногда власть рассматривается как ранг оппонента. Власть определяет возможности влияния на другого.

Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти возможности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оценивается другой стороной. Поэтому на исход переговоров может влиять не фактическое, а кажущееся положение вещей.

В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако благодаря сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко усилит свою власть, то оппонент или берет тайм-аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий.

Технология ведения переговоров. (Термин «технология» произведен от греч. «techne» - искусство, мастерство, умение).

Технология переговоров - это совокупность действий, предпринимаемых сторонами в ходе переговоров, и принципов их реализации. Она включает в себя способы подачи позиции, принципы и тактические приемы взаимодействия с оппонентом.

Выделяют четыре способа подачи позиции, которые могут быть использованы участниками переговоров: открытие позиции, закрытие позиции, подчеркивание общности в позициях, подчеркивание различий в позициях.

Если в выступлении характеризуется собственная позиция без сравнения ее с позицией партнера, то такое действие рассматривается как открытие позиции. Когда участник переговоров критикует позицию оппонента без сравнения со своей позицией, то мы имеем закрытие позиции. Если участник проводит сравнение двух или более позиций, то в зависимости от того, что подчеркивается в выступлении, это может оцениваться, либо как подчеркивание общности, либо как подчеркивание различий.

Для конструктивного взаимодействия с оппонентом в ходе переговоров могут быть рекомендованы следующие принципы:

1.Не применять первым приемы, вызывающие конфронтацию.

2.Внимательно выслушивать оппонента, не перебивать.

3.Пассивность на переговорах говорит о плохой проработке позиции, ее слабости, нежелании вести переговоры.

4.Не убеждать партнера в ошибочности его позиции.

5.При согласии партнера пойти на уступку не следует рассматривать это как проявление его слабости.

Трудно вести переговоры с оппонентом, позиция которого объективно сильнее. Здесь полезны следующие рекомендации (Д. Рубин).

Апелляция к принципу (правовым нормам, принципам справедливости, равенства).

Апелляция к длительным «историческим отношениям» с данной стороной.

Апелляция к будущему отношений с оппонентом (выгодность сотрудничества в дальнейшем).

Увязка разных вопросов в один «пакет». Будучи более слабым в одном, участник может оказаться сильнее в другом. Увязка этих вопросов позволяет «сбалансировать» силу сторон.

Коалиция с сочувствующими занимаемой позиции.

Обращение к общественному мнению.

Обращение за помощью к посреднику.

Страница
15

Ведение переговоров

Переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению, рассмотрению и дискуссии проблемы. Для того чтобы ориентироваться в ситуации переговоров, необходимо хорошо понимать, продумывать, что представляет собой процесс взаимодействия при видении переговоров, из каких этапов он состоит. Можно говорить о трех этапах ведения переговоров:

Уточнение интересов, концепций и позиций участников;

Обсуждение (обоснование своих взглядов и предложений);

Согласование позиций и выработка договоренностей.

В ходе уточнения интересов и позиций снимается информационная неопределенность по обсуждаемой проблеме. Находится «общий язык» с партнером по переговорам. Обсуждая вопросы, необходимо убедиться, что под одним и тем же термином стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. Этап уточнения проявляется в изложении сторонами позиций и предоставлении разъяснений к ним. Внося предложения, стороны тем самым определяют свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы. Этап обсуждения (аргументации) направлен на то, чтобы максимально понятно обосновать собственную позицию. Он приобретает особое значение, если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса. Обсуждение является логическим продолжением уточнения позиций. Стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывания оценок в адрес предложений партнеров показывают, с чем и почему они принципиально не согласны или, напротив, что может предметом дальнейшего обсуждения. Если стороны стремятся решить проблему путем переговоров, то результатом этапа аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности.

Третий этап – согласование позиций

Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем – деталей. При выработки взаимного соглашения, а затем и при ее рассмотрении стороны проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и согласование.

Конечно, выделенные этапы не всегда следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать вопросы или отстаивать свою точку зрения. В конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву. Заключительным периодом переговорного процесса является анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей. Принято считать, что если стороны подписали некий документ, значит, переговоры были не впустую. Но наличие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются важнейшим индикатором успеха переговоров. Переговоры можно считать удавшимися, если обе стороны высоко оценивают их итоги. Другой важнейший показатель успешности переговоров – степень решения проблемы. Успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут по-разному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров - выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств. Переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности недавнего оппонента, о том, насколько строго он следует договоренности.

После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т.е. обсудить:

Что способствовало ведению переговоров;

Какие возникли трудности, как они преодолевались;

Что не учтено при подготовке к переговорам и почему;

Каково было поведение оппонента на переговорах;

Какой опыт ведения переговоров можно использовать .

Психологические механизмы ведения переговорного процесса.

Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.

Согласование целей и интересов. Переговоры становятся переговорами или обсуждением благодаря действию этого механизма. По какой бы схеме ни организовывались переговоры, они могут достичь результата только через согласование целей и интересов. Степень достигнутого результата может быть различной: от полного учета интереса до частичного. В этих случаях переговоры считаются успешными. Если переговоры не завершились договоренностью, то это не значит, что согласования не было. Просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться.

Сущность механизма состоит в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих целей и интересов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласованную общую цель.

Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:

Ориентация сторон на решение проблемы;

Хорошие или нейтральные межличностные отношения оппонентов;

Открытые позиции, предъявление четких индивидуальных целей;

Способность к корректировке целей.

Поиск точек соприкосновения и выработка общей цели положительно влияют на нормализацию взаимоотношений оппонентов, ведут к спокойному, рациональному, а, следовательно, продуктивному разрешению конфликта.

Стремление к взаимному доверию сторон. Когда конфликт произошел или продолжается, сложно говорить о каком – либо доверии сторон. Осознание сторонами необходимости решения проблемы мирным путем, т.е. при помощи переговоров, запускает механизм установления взаимного доверия. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти возможности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оценивается другой стороной.

В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако благодаря сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко усиливает свою власть, то оппонент или берет тайм - аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий .

Рассмотренные методы управления конфликтными ситуациями особенно актуальны в таких небольших организациях как «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Основные рекомендации по предотвращению и предупреждению конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшие условие предупреждения конфликтов всех уровней. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?». Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Переговоры - древнее и универсальное средство челове­ческого общения. Они позволяют находить согласие там, где интересы не совпадают, мнения или взгляды расходятся. В историческом плане развитие переговоров шло по трем на­правлениям: дипломатическому, торговому и разрешению спорных проблем. Ниже переговоры рассматриваются как средство завершения конфликта, когда оппоненты исчерпали возможности силового разрешения противоречия.

^) 38.1. Общая характеристика

переговоров: сущность, виды и функции

Стороны приходят к пониманию необходимости перегово­ров тогда, когда конфронтация не дает результатов или стано­вится невыгодной. Выделяют два вида переговоров: ведущиеся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничест­ва. Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не ис­ключают того, что у сторон могут появиться серьезные разно­гласия и на этой почве возникает конфликт. Возможна и про­тивоположная ситуация, когда после урегулирования конфлик­та бывшие соперники начинают сотрудничать. Переговоры нужны для принятия совместных решений. Каждый участник переговоров сам решает, соглашаться или нет на то или иное предложение. Совместное решение - это единое решение, ко­торое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно преодо­леть на основе законодательных или иных нормативных актов. Однако многие вопросы легче, дешевле и быстрее решать не

500 VIII.

через судебные инстанции, а путем переговоров. В США такие ситуации составляют 90-95% всех гражданских исков .

Существуют различные подходы к классификации перегово­ров. Один из них основывается на выделении различ­ных целей их участников .

1. Переговоры о продлении действующих соглашений. Напри­мер, временного соглашения о прекращении военных действий.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключение новых соглаше­ний.

5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяются различные функции переговоров .

Информационная (стороны заинтересованы в обмене взгля­дами, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия);

Коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);

Регуляции и координации действий;

Контроля (например, по поводу выполнения соглашений);

Отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки или наращивания сил);

Пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);

Проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее).

Существует три типа совместных решений участников пе­реговоров:

Компромиссное, или «срединное решение»;

Асимметричное решение, относительный компромисс;

Нахождение принципиально нового решения путем сотруд­ничества.

38. 501

Рассмотрим их подробнее применительно к проблеме пе­реговоров.

Первый тип решения - компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение на переговорах. Компромисс реален тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга. При этом важно наличие критериев, которые позволили бы определить законность тре­бований или равенство уступок. Еще лучше, если равноцен­ность шагов навстречу друг к другу может быть оценена коли­чественно.

Однако чаще приходится встречаться с ситуациями, когда критерии нечетки или же стороны не могут найти ту «середину», по отношению к которой они могут двигаться, ус­тупая друг другу. В таких случаях необходимо искать поле ин­тересов. Делая ббльшие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для оппонента, участник перего­воров получает больше по другому вопросу, который представ­ляется ему наиболее важным. В результате происходит «размен» уступками на переговорах. Важно, чтобы эти уступки не выходили за рамки минимальных значений интересов обеих сторон (рис. 38.1). Это условие получило название «принцип Парето» по имени известного итальянского ученого Вилъфредо Парето (1848-1923), который обосновал данный принцип еще в 1904 г.

Когда статусы, возможности власти и контроля, а также интересы сторон не позволяют им найти «серединное» реше­ние, то стороны могут придти к асимметричному решению. То­гда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Оппонент, получающий явно меньше условной поло­вины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет еще большие потери. Асимметричность решения наблюдается при закреплении с помощью переговоров поражения одной из сторон. Степень асимметричности может быть различной.

Третий тип решения состоит в том, что участники перего­воров разрешают противоречия путем нахождения принципиаль­но нового решения, которое делает данное противоречие несу­щественным. Принципы принятия такого решения разработа­ны американскими специалистами Р. Фишером и У. Юри и опубликованы в начале 80-х годов. Их труд только в США вы-

502 VIII. Теория и практика разрешения конфликтов

держал 16 изданий и переведен в 30 странах мира. Этот способ основывается на анализе истинного соотношения интересов, что требует кропотливой, открытой и творческой работы обеих сторон.

Интерес t k стороны А

Максимум

стороны Б Минимум Максимум

Рис. 38.1. Проблемное поле вариантов компромиссных решений на переговорах (заштриховано)

Выход на новое решение возможен через изменение систе­мы ценностей, например, включением данной проблемы в бо­лее широкий контекст. Поэтому на переговорах порой полезно выйти за пределы, поставленные участниками, рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций и тогда от сторон вообще может не потребоваться уступок. Поиск прин­ципиально нового решения более сложен, требует нестандарт­ного подхода. Но он открывает и совершенно иные перспекти­вы. Другими словами, если компромисс и асимметричное ре­шение - это арифметика переговоров, то принципиальный подход - это уже алгебра переговорного процесса.

38.2. Динамика переговоров

Переговоры как сложный процесс, неоднородный по зада­чам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей. Динамика переговоров разраба­тывается в последние годы М. Лебедевой . Рассмотрим данные этапы более подробно.

503

Подготовка к переговорам. Переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол. Фактически они начинают­ся с того момента, когда одна из сторон (или посредник) вы­ступит инициатором проведения переговоров и участники зай­мутся их подготовкой. От того, как будет проведена подготов­ка, во многом зависит будущее переговоров и принятых на них решений. Подготовка к переговорам ведется по двум направ­лениям: организационному и содержательному.

К организационным моментам подготовки относят: формиро­вание делегации, определение места и времени встречи, повест­ки дня каждого заседания, согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов. Большое значение имеет формирование делегации, определение ее главы, количе­ственного и персонштьного состава. Бывает так, что главой де­легации на переговорах назначают человека исходя лишь из должностного статуса, не принимая в расчет его компетентность по существу обсуждаемой проблемы. Важно, чтобы делегация представляла собой единую команду, где все работают на успех переговоров, а не на то, чтобы лучше выглядеть в глазах руково­дства. Как отмечал американский философ Эмерсон, «гребца на многовесельном судне не хвалят за оригинальные манеры».

Содержательная сторона подготовки к переговорам включа­ет: анализ проблемы и интересов участников; формирование общего подхода к переговорам и собственной позиции на них; определение возможных вариантов решения. Прежде чем сто­роны начнут готовиться к переговорам, анализиру­ется проблема, которая будет решаться. В чем ее суть? Есть ли иные пути ее решения, требующие меньших затрат и усилий? Они могут быть обнаружены как в рамках од­носторонних действий, так и на основе переговоров с оппонентом. Необходимо выработать общий под­ход к переговорам - их концепцию. В отличие от пози­ции концепция переговоров - менее изменчивый элемент. При формировании общего подхода к переговорам определя­ются задачи, которые будут реализовываться на них. Необхо­димо определить возможные варианты решения. Производится разработка различных вариан­тов решения, их оценка, ранжировка в зависимости от степени их приемлемости для обеих сторон.

504 VIII. Теория и практика разрешения конфликтов

Участники должны продумать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Предложения являются ключевыми элементами позиции. Даже хорошая идея, не будучи облеченной в ясную форму предло­жений, может погибнуть. Формулировка предложений должна быть простой и не допускать двусмысленности. Аргументация всегда должна быть объективной.

Для повышения эффективности подготовки возможны:

Проведение экономической, правовой или иной экспертизы;

Составление балансных листов (на листе бумаги записывают разные варианты решения, а против каждого из них - воз­можные позитивные и негативные последствия его приня­тия);

Проведение группового обсуждения отдельных вопросов пе­реговоров по методу «мозгового штурма»;

Экспертный опрос по оценке вариантов решений;

Использование компьютерной техники для имитационного моделирования; выявления степени риска и неопределенно­сти; выбора норм и процедур для принятия решений; опти­мизации процесса принятия решений с использованием компьютера в качестве «третьей стороны».

Ведение переговоров. Собственно переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению про­блемы. Для того чтобы ориентироваться в ситуации перегово­ров, необходимо хорошо понимать, что представляет собой процесс взаимодействия при ведении переговоров, из каких этапов он состоит. Можно говорить о трех этапах ведения пе­реговоров:

Уточнение интересов, концепций и позиций участников;

Обсуждение (обоснование своих взглядов и предложений);

Согласование позиций и выработка договоренностей.

В ходе уточнения интересов и позиций снимается информа­ционная неопределенность по обсуждаемой проблеме. Нахо­дится «общий язык» с партнером по переговорам. Обсуждая вопросы, необходимо убедиться, что под одним и тем же тер­мином стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. Этап уточнения проявляется в изложении сторонами позиций (внесение официальных предложений) и предоставлении разъ­яснений по ним. Внося предложения, стороны тем самым оп-

38. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов 505

ределяют свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы.

Этап обсуждения (аргументации) направлен на то, чтобы максимально понятно обосновать собственную позицию. Он приобретает особое значение, если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса. Во время обсуждения оппоненту показывают, на что и почему сторона не может пойти. Обсуждение является логическим продолжением уточ­нения позиций. Стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывания оценок в адрес предложений партне­ров показывают, с чем и почему они принципиально не со­гласны или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения. Если стороны стремятся решить проблему путем переговоров, то результатом этапа аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности.

Третий этап - согласование позиций. Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем - деталей. При выработке общей формулы соглашения, а затем и при ее детализации стороны проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и согласование.

Конечно, выделенные этапы не всегда следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать вопросы или отстаивать свою точку зрения, образовав для этого специальные экспертные группы. В конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных эле­ментов своих позиций. Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву.

Заключительным периодом переговорного процесса являет­ся анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей. Принято считать, что если стороны подписали некий документ, значит, переговоры были не впустую. Но на­личие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъек­тивные оценки переговоров и их результатов являются важнейшим индика­тором успеха переговоров. Переговоры можно считать удавши­мися, если обе стороны высоко оценивают их итоги.

Другой важнейший показатель успешности переговоров - ^степень решения проблемы. Ус-

506

пешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут по-разному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров - выпол­нение обеими сторонами взя­тых на себя обязательств. Перего­воры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности недавнего оппонен­та, о том, насколько строго он следует договоренностям.

После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т. е. обсудить:

Что способствовало успеху переговоров;

Какие возникали трудности, как они преодолевались;

Что не учтено при подготовке к переговорам и почему;

Каково было поведение оппонента на переговорах;

Какой опыт ведения переговоров можно использовать.

^^ 38.3. Психологические механизмы и технология переговорного процесса

Переговорный процесс - специфический вид совместной деятельности. Ее особенность заключается в том, что цели и интересы, а тем более позиции сторон не совпадают. Специфика состоит также в том, что на переговорах каждый оппонент тесно контактирует с другим, вынужден считаться с его действиями. Поэтому переговоры как социально-психологический процесс имеют психологические механизмы и технологию проведения. Психологические механизмы представляют собой целостную совокупность психических процессов, которые обеспечивают движение к некоему результату в соответствии с часто встре­чающейся последовательностью. Это устойчивая схема психи­ческих действий (А. Налчаджян). Можно сказать, что техно­логия дает ответ на вопрос «Как?", а психологические меха­низмы - на вопрос «Почему?".

Психологические механизмы переговорного процесса. Выде­ляют следующие механизмы: согласование целей и интересов;

38. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов 507

стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.

Согласование целей и интересов. Переговоры становятся пе­реговорами или обсуждением благодаря действию этого меха­низма. По какой бы схеме ни организовывались переговоры, они могут достичь результата только через согласование целей и интересов. Степень достигнутого согласования может быть различной: от полного учета интересов до частичного. В этих случаях переговоры считаются успешными. Если переговоры не завершились договоренностью, то это не значит, что согла­сования не было. Просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться.

Сущность механизма состоит в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих целей и инте­ресов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласо­ванную общую цель.

Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:

Ориентация сторон на решение проблемы, «на дело»;

Хорошие или нейтральные межличностные отношения оп­понентов;

«» уважительное отношение к оппоненту;

Открытые позиции, предъявление четких индивидуальных целей;

Способность к корректировке своих целей.

Поиск точек соприкосновения и выработка общей цели по­ложительно влияют на нормализацию взаимоотношений оппо­нентов, ведут к спокойному, рациональному, а следовательно, продуктивному разрешению конфликта. Попытки согласования целей и интересов в два раза чаще приводят к нормализации отношений сторон, чем при отсутствии таких попыток.

Стремление к взаимному доверию сторон. Как социально-психологический феномен доверие представляет собой единст­во восприятия другого человека и отношения к нему. Выделя­ют потенциальное и реальное доверие. Если один человек го­ворит другому, что он ему доверяет, то это означает, что он знает, как этот другой может поступить в той или иной ситуации, ожидает положительных действий по от­ношению к себе и поэтому он так к нему относится

508 VIII. Теория и практика разрешения конфликтов

Когда конфликт произошел или продолжается, сложно гово­рить о каком-либо доверии сторон. Противодействие, негатив­ные эмоции, полученный ущерб могут продуцировать только недоверие и ожидание опасности. Но если стороны согласи­лись на переговоры, значит противоборство прекращено, пусть временно. Осознание сторонами необходимости решения про­блемы мирным путем, т. е. при помощи переговоров, запуска­ет механизм установления взаимного доверия. Конечно, стороны рискуют, будучи вынужденными доверять недавнему против­нику. Однако согласование интересов, шаги навстречу друг другу, ослабление негативных эмоций, исправление искажен­ного восприятия способствуют развитию взаимного доверия. Многие специалисты считают доверие ключевым в переговорах (А. Росс, Б. Уорд). Чем устойчивее доверие между сторонами, тем больше шансов для конструктивного решения проблемы.

Еще одним психологическим механизмом переговоров яв­ляется обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стре­мятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Важное значе­ние имеет власть одной стороны по отношению к власти дру­гой стороны, а также то, как каждый участник оценивает воз­можности другого. Иногда власть рассматривается как ранг оппонента . Власть определяет возможности влияния на другого.

Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти воз­можности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оце­нивается другой стороной. Поэтому на исход переговоров мо­жет влиять не фактическое, а кажущееся положение вещей.

В переговорах каждая из сторон старается максимально ис­пользовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако благодаря сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко усилит свою власть, то оппонент или берет тайм-аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий.

Технология ведения переговоров. (Термин «технология» про­изведен от греч. «techne» - искусство, мастерство, умение).

38. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов 509

Технология переговоров - это совокупность действий, пред­принимаемых сторонами в ходе переговоров, и принципов их реализации. Она включает в себя способы подачи позиции, принципы и тактические приемы взаимодействия с оппонентом.

Выделяют четыре способа подачи позиции, которые могут быть использованы участниками переговоров: открытие пози­ции, закрытие позиции, подчеркивание общности в позициях, подчеркивание различий в позициях .

Если в выступлении характеризуется собственная позиция без сравнения ее с позицией партнера, то такое действие рас­сматривается как открытие позиции. Когда участник переговоров критикует позицию оппонента без срав^ нения со своей позицией, то мы имеем закрытие позиции. Если участник проводит сравнение двух или более позиций, то в зависимости от того, что подчеркивается в выступлении, это может оцениваться либо как подчер­кивание общности, либо как подчерки­вание различий. Подчеркивание общности и открытие позиции являются аналогами «мягкого», кооператив­ного поведения, а подчеркивание различий и закрытие пози­ций - аналогами жесткого, конкурентного типа ведения пе­реговоров.

Для конструктивного взаимодействия с оппонентом в ходе переговоров могут быть рекомендованы следующие

Беседа с продавцом-консультантом, разговор с женой о переезде в другой район, попытки убедить ребенка сделать домашнее задание, заключение крупной сделки. Все это - переговоры. Искусство убеждать требуется нам каждый день.

Успешные переговоры - это достижение цели (или компромисса) через вежливую и деловую беседу с отточенной аргументацией. Чтобы вести такие переговоры, не обязательно быть великим оратором.

Мы собрали и проверили девять правил ведения переговоров от успешных бизнесменов, менеджеров и ораторов. В составлении списка участие принимали древнегреческий философ Сократ, бизнес-аналитик Бернард Марр и профессор бизнес-школы в Сколково Моти Кристал.

Правило 1 - четко поставьте цель.

Решите, что будет для вас идеальным итогом встречи, что - компромиссным и возможным, что - совершенно неприемлемым. Зная границы, вы сможете от них отталкиваться.

Важно знать: целей может быть несколько. У каждой из них - свои границы.

Правило 2 - убедитесь, что переговоры интересны всем сторонам.

Побеседуйте с оппонентами накануне переговоров - через электронную почту или по телефону. Даже если встречу назначали они, будет полезно выяснить, какие интересы они будут отстаивать. Если переговоры назначаете вы, важно убедиться, что есть точки соприкосновения интересов.

Правило 3 - аргументы должны отвечать потребностям оппонента.

Частая ошибка - думать, что оппонент хочет того же, что и мы.

Попробуйте взглянуть на переговоры со стороны партнера - возможно, ваши цели близки, но есть дополнительные факторы (меньше финансов, отсутствие времени из-за запуска другого проекта, семейные обстоятельства). Подумайте, какие у оппонента могут быть доводы, которые вам противоречат. Заранее сформулируйте контраргументы.

Важно знать: желая переубедить соперника, отталкивайтесь не от того, в чем ваши мнения расходятся, а от того, в чем вы с ним соглашаетесь.

Правило 4 - найдите слабые места.

Идеальная схема построения аргументации: сильные аргументы - в начале, средние - в середине, один сильный - в конце. Слабые аргументы лучше выявить заранее и пренебречь ими, чтобы противник не смог использовать их как свой инструмент. Помните - собеседник внимательно ищет ваши слабые места.

Важно знать: для разных людей сила одно аргумента бывает разной. Оценивайте их «вес» с точки зрения собеседника.

Правило 5 - соглашаясь на уступку, выдвигайте дополнительные требования.

Повышая сумму сделки, увеличивайте количество условий исполнения договора. Возможные уступки и дополнительные условия, которые (может быть) потребуется добавить к договору, продумайте заранее.

Правило 6 - используйте проверенные инструменты

Очень маленький процент людей готовится к переговорам с точки зрения риторики. Поэтому двухтысячелетняя история этой науки полностью в вашем распоряжении.

К примеру, используйте правило Сократа: для достижения цели, сформулируйте ее в трех последовательных взаимосвязанных вопросах. Первые два должны быть максимально простыми, ясными. Они должны предполагать положительный ответ. Третий будет бить в лоб.

Вы хотите больше прибыли?

Вы хотите сотрудничать с официальными поставщиками лучшей продукции в своей отрасли?

Так почему бы нам не заключить эту сделку?

Пример простой, но иллюстративный. Обратите внимание - в первых двух вопросах заключены аргументы.

Правило 7 - используйте невербальные инструменты.

Держите спину ровно: наклон назад демонстрирует надменность, наклон вперед - агрессию.

Смотрите в глаза человеку, который говорит. Если говорите вы, смотрите в глаза тому, кто принимает решение. Взгляд в сторону и вверх говорит о лжи.

Не кивайте слишком часто.

Чрезмерная жестикуляция выдает агрессивного параноика.

Улыбайтесь время от времени.

Правило 8 - соберите команду поддержки

Убедительность переговоров зависит от статуса собеседника. Если вы - рядовой сотрудник, заручитесь поддержкой начальника или авторитетного в своей отрасли эксперта. Не обязательно тащить его на переговоры за руку: достаточно привести точную цитату или сослаться на его мнение.

При возможности, берите с собой на переговоры специалистов, которые прекрасно разбираются в обсуждаемой теме и владеют практической информацией.

Важно знать: не стоит брать на переговоры сотрудников, которые любят спорить с вами.

Правило 9 - убедитесь, что вы правильно друг друга поняли.

В конце переговоров (или в их тупике) четко произнесите вслух все договоренности, которых удалось достичь. После переговоров отправьте резюме встречи на e-mail собеседника.