Давление, под которым находится современный человек огромно. Никто не отменял, что человек должен быть успешен. Поэтому он должен: сделать карьеру, следить за своим телом и выстроить отношения. И все это должно быть идеально! Но насколько такой подход оправдан? Проанализируем разницу между здоровым стремлением к идеалу, требовательностью к себе и нездоровым давлением, оказываемым изнутри.

Кто больше всего страдает от перфекционизма?

Для тех, чей год рождения был уже после заветных цифр 2000 (их еще называют поколением миллениалов), стремление делать все идеально особенно актуально. Желание блестяще выглядеть, зарабатывать много денег и показывать пример страстной любви загоняет таких людей в депрессию. Некоторые исследователи даже считают, что это способствует повышению количества суицидов. Джессика Приор, специалист по перфекционизму, разработала способ показать, что ваше стремление к идеалу зашкаливает и уже влияет на нервную систему негативно. Также она разработала способы снизить это постоянное возбуждение и стремление к чему-то большему.

Разница между полезным стремлением к совершенству и нездоровым давлением

Это надо уяснить для себя в первую очередь: не весь перфекционизм вреден. Это стремление побуждает человека достигать большего, выступает двигателем его жизни. И каждый убеждается: чем больше стараешься, тем больше получаешь.

Человек, склонный делать все на 100%, имеет более гибкую психику. Это означает, что если перед ним ставится сложная задача или выполнение уже имеющегося проекта заходит в тупик, он не сдается сразу, а пытается найти выход, причем наилучший. По словам Джессики Приор, у всех звезд современного спорта обязательно присутствует такая черта.

Современным спортсменам вообще приходится все время преодолевать себя и обстоятельства и стремиться к лучшему. Иначе контракт перехватит более перспективный человек, а мировой рекорд поставит кто-то еще. У людей, посвятивших себя спорту, есть одно очень правильное умение: они способны сделать ошибку, извлечь из нее правильный урок, а затем забыть о ее существовании.

А вот нездоровый перфекционизм, наоборот, заставляет ставить человека недостижимо высокие цели. При этом каждая ошибка кажется фатальной и непреодолимой. А если цель достигается не совсем так, как предполагалось вначале, то кажется, что задание не выполнено.

Джессика Приор утверждает, что такие люди лишены возможности гибко реагировать на происходящее, вследствие чего они начинают предъявлять к себе и другим еще более высокие требования.

Согласно статистике, такое зацикливание на недостижимых целях еще сильнее повышает риск совершить ошибку. Каждая ошибка вызывает новое повышение стандартов, и все это приобретает вид болезненного и разрушительного цикла.

Такой вид перфекционизма диагностируется просто. Если у вас есть мысли вроде: «Я поступил на нужный факультет, но в провинциальном вузе, а не в Москве» или «Я вышла замуж очень быстро, но мой муж мог бы быть и побогаче». И вообще в целом девиз таких людей: «Могло бы быть и лучше».

Вместе с этим приходят зацикленность на ошибках, самокритика, стыд, чувство беспокойства, страх неудачи. Для некоторых людей это выливается даже в невозможность начать работу и саботаж заданий, данных самому себе. Все эти невеселые мысли и чувства разрушают личностную целостность, вызывая депрессии, неврозы, расстройства аппетита и даже попытки суицида.

Если вам показалось, что это о вас, то есть несколько рекомендаций, как выбраться из этого гибельного круга.

Поймите: идеал недостижим

100-процентный результат, как и абсолютная чистота, недостижим. Не стоит расстраиваться из-за малейшего отклонения от самых лучших результатов: помните, что даже у света есть предел скорости, а что может быть красивее и идеальнее света?

Позвольте себе быть чуточку неидеальным

Сконцентрируйтесь и найдите ту область жизни, в которой небольшое отклонение от совершенства не разрушит все, что вам дорого. Если в одной области вы можете и даже должны стремиться быть эталоном (допустим, в своей профессии), то в других сознательно не исправляйте мелкие ошибки и недостатки. Оставьте недочеты и научитесь относиться к ним с легким сердцем.

Например, если вы высококлассный нейрохирург, то позвольте себе быть так себе поваром и не очень-то хорошим организатором детских праздников.

Концентрируйтесь на процессе, а не на результате

Пожалуй, это самый действенный способ разорвать порочный круг. Конечно, о конечной цели приложенных усилий нужно помнить, но не следует очень сильно на этом сосредотачиваться. К тому же можно разбить большую цель на маленькие задачи. Так и мотивация двигаться дальше будет, и радости очередное достижение больше принесет.

Празднуйте каждое достижение

Это позволит значительно снизить негативные последствия от необходимости все время напрягаться и выполнять все наилучшим образом. А сделать это очень просто: будьте здесь и сейчас, замечайте, что вы прошли еще один какой-то рубеж в достижении цели. Тогда каждый пройденный этап станет ценен сам по себе. Тогда как тот, кто концентрируется только на конечной цели, упускает все эти моменты, которые считает тривиальными в сравнении с большим конечным результатом.

Пресекайте самокритику

Наши представления о себе в конце концов влияют на то, кем мы становимся. Поэтому надо чаще говорить себе: «Я сделал все, что мог». Также не забывайте, что даже небольшой перерыв принесет пользу, так как отдохнувшее тело и свежий мозг лучше справляются с задачами, чем измотанные.

Правда, практика Джессики Приор демонстрирует, что именно этот пункт сложнее всего выполнить людям с разрушительным перфекционизмом. Они просто не могут понять: как это - достаточно? В таком случае надо прислушиваться к себе и стараться фиксировать усталость тела и духа. В дальнейшем подобная привычка поможет изменить образ мыслей, а вслед за ними и всю жизнь.

Заботу о себе ставьте выше всего

Разрушительный перфекционизм все время требует, и чаще всего страдают тело и душа. Поэтому ешьте правильную пищу, не забывайте о тренировках, встречайтесь с друзьями и уделяйте время хобби. Тогда и конечная цель станет чуть ближе.

Не стесняйтесь обращаться за помощью к специалистам

Потому что разрушительный перфекционизм диктует: «Если кто-то тебе помог, значит, ты неидеален». Но иногда грамотный массаж или хороший психолог помогут вам расслабиться больше, чем даже достижение конечной цели.

Предъявление высоких моральных требований к человеку и признание его ответственности за их исполнение.

Всякому учреждению и предприятию время от времени доводится переживать приход нового руководителя. Событие это обычно важное и интересное. Люди связывают с ним какие-то свои надежды и ожидания, живо обсуждают малейшие перемены. Проходит некоторое время, и положение в коллективе становится, бывает, неузнаваемым. Люди те же, что и прежде, а на работу никто не опаздывает, каждый исправно делает свое дело, а план, ранее казавшийся непосильным, быстро и спокойно выполняется.

Это хорошо описано в рассказе Сергея Антонова «Дожди».

Перед нами маленькая фигурка страдающего одышкой, не умеющего сердиться, с добрыми, голубыми, как у ребенка, глазами начальника строительства моста Ивана Семеновича. Он хороший инженер, но работа его коллектива «идет как-то бестолково», говорит начальник транспортного отдела, постоянно небритый, ко всему равнодушный Тимофеев и добавляет: «Не кулаком бьет, а пятерней. Хозяина настоящего нет»,

Но вот на место Ивана Семеновича присылают из Москвы высокого и сильного, начавшего лысеть мужчину лет тридцати пяти - тридцати восьми, в кирзовых сапогах и со странной фамилией Непейвода. Когда он сел, разложив по столу волосатые руки, этот письменный стол сразу показался секретарше Валентине Георгиевне гораздо меньше, чем при Иване Семеновиче. Впрочем, в кабинете новый начальник бывал редко, а остальное время с самого рассвета ездил по карьерам и по строительной площадке, возвращался, осыпанный пылью, раздевался в кабинете до пояса и мылся, расплескивая по стенам воду.

Стройка ожила, и тот самый Тимофеев, у которого с приездом нового начальника кончилась спокойная жизнь, ходил теперь бритый, улыбался и не сомневался, что перевезет на своих шестнадцати машинах все, что только ему захочется. Других людей тоже словно подменили: «Шоферы, которых раньше считали главными виновниками медленных темпов строительства, повеселели, вошли в азарт, постоянно спорили с погрузчиками, что машина недогружена, и велели сыпать материал до верхней доски борта, объясняя это тем, что хорошо нагруженная машина меньше буксует…»

Вот что значит требовательный руководитель. Требовательность к подчиненным - это и талант и наука.

Быть требовательным - значит добиваться того, чтобы твое слово было законом для каждого, к кому оно обращено. Это удается только человеку, у которого есть сильное природное желание вести за собой других, объединять их вокруг себя - то, что называется «держать в руках». О таком человеке мы говорим: «волевой».

Очень волевым человеком был покойный маршал Жуков. Вглядитесь в его портрет и сразу поймете, что имеют в виду работавшие под его началом военные, когда делятся воспоминаниями о характере полководца. Мощный подбородок, прямой, твердый взгляд - огромная уверенность и властность в каждой черте. Десятки армий и фронтов, миллионы солдат, тысячи офицеров и генералов, сражавшихся на необъятных просторах против невиданного по мощи и жестокости врага, - все чувствовали несгибаемую волю этого человека, волю к победе.

Рассказывают такой любопытный, не исключено, что и придуманный, но характерный случай. Однажды после войны, будучи командующим Уральским военным округом, Георгий Константинович поехал на охоту и где-то на поляне лицом к лицу столкнулся с медведем. Медведь выскочил неожиданно, между ним и маршалом было каких-то два-три шага. Что же сделал маршал? Поднял ружье и выстрелил? Нет. Бросив ружье, кинулся на зверя с голыми руками? Тоже нет. Он отступил на полшага, смерил медведя взглядом и сурово, не допуская и мысли, что тот ему, маршалу, может не подчиниться, приказал: «Стоять!» И зверь остановился!..

И, секунду растерянно помедлив, повернулся и потрусил назад, в лес… Быль или легенда? Но натура Жукова в ней как на ладони.

Если талантом требовательности, сильной воли (используемым, конечно, во благо людям) нам остается только восхищаться и любоваться, то науку требовательности можно и нужно изучать и перенимать. Правда, это очень непростое дело, потому что сколько есть требовательных организаторов, столько и наук.

Имеются, однако, и некоторые общие для всех принципы и методы, описанные к тому же и в художественной, и в специальной деловой литературе.

Главный принцип, пожалуй, такой: если хочешь, чтоб твое требование было выполнено, вели делать только то, что подчиненный в состоянии сделать.

Мне хотелось бы поглядеть на заход солнца, - говорит Маленький принц королю астероида 325 из сказки Экзюпери. - Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться.

Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват - он или я?

Вы, ваше величество, - ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.

Совершенно верно, - подтвердил король. - С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть прежде всего должна быть разумной… Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны…»

Распоряжения, не учитывающие реальных условий, обстановки, сил и способностей исполнителя, приводят к тому, что он, исполнитель, теряется, падает духом, раздражается, перестает верить в себя и в начальника, и в итоге, каким бы волевым этот последний ни был, страдает дело. Воля маршала Жукова, кстати, сочеталась с глубочайшим знанием военного дела, умением планировать сражения, наилучшим образом расставлять войска, перехитрять врага, заботиться о том, чтобы полководческая идея - взять хотя бы окружение армии Паулюса в Сталинграде - была обеспечена всеми возможными материальными ресурсами, от боеприпасов до валенок для солдат.

Всякий хороший руководитель, давая задание подчиненному, непременно укажет, к какому сроку оно должно быть выполнено, и ни разу не забудет проверить выполнение. Некоторые любят говорить с решительным, властным видом: «Сделать и тогда-то доложить» - но тут же забывают свои слова. Такие руководители постепенно теряют авторитет в коллективе и рано или поздно оказываются у разбитого корыта. Дело не только в том, что подчиненные, так сказать, разбалтываются. Проверить, сделана ли работа, сплошь и рядом значит оказать помощь исполнителю, вникнуть в трудности, с которыми он столкнулся, вообще разобраться в положении. Без этого организаторская деятельность лишается смысла, руководитель попадает\’ во власть стихии, не он управляет обстоятельствами, а обстоятельства управляют им.

Но это конкретные рассуждения о требовательности руководителя к подчиненным. А главное - требовательность человека к самому себе. Примечательно, что она тоже невозможна без воли, настойчивости и сознательно выработанного умения распоряжаться, в данном случае распоряжаться собой. Думая об этом, один (а особенно недавно кончивший школу и тем более школьник) вспомнит Рахметова, Кирсанова и Веру Павловну и в противоположность им - Илюшу Обломова; другой - своих трудолюбивых, не отделяющих слова от дела родителей.

Примеры требовательности к себе бесчисленны и чрезвычайно разнообразны. Есть целые профессии и занятия, доступные только людям, у которых это качество развито в высшей степени, хотя без него ничего заметного нельзя достигнуть ни в каком деле. Скажем, музыканты, артисты балета, цирка или спортсмены. Сколько напряженного, изнурительного труда тратят они, чтобы порадовать нас своим искусством и мастерством! Ежедневные многочасовые упражнения до седьмого пота - вот добровольная судьба каждого из них: и Майи Плисецкой, и рядовой танцовщицы, и Ольги Корбут, и безвестной девочки-перворазрядницы, и Святослава Рихтера, и студента консерватории. Не все становятся знаменитостями, но огромный, подчас кажущийся нам непосильным труд - удел каждого, кто выходит на сцену, арену, помост, для кого, короче, остальные люди - зрители и слушатели.

Но дело не просто в труде как таковом.

Их требовательность к себе - это сознательная готовность постоянно себя ограничивать, лишать себя множества больших и малых удовольствий, без которых другие не представляют своей жизни. Не съесть лишний сладкий кусок, не выпить рюмку, не выкурить сигарету, не поваляться в постели, не побыть тем счастливцем, который не наблюдает часов… Эти «не» - десятки и сотни.

Самоограничение, держание себя в «ежовых рукавицах» присуще всем, кто требователен к себе, а люди искусства и спорта здесь только один из наиболее ярких, доступных примеров…

Такого рода требовательность рождается из чувства ответственности. За что? За свою работу и вообще за свою жизнь. Перед кем? Перед людьми и перед самим собой, перед собственной совестью. Если же говорить еще глубже, то к чувству ответственности таких людей взывает идеал; образец правильной, умной и красивой жизни, который они создали и всегда держат перед глазами. А из чего вырабатывается этот духовный идеал, этот составленный в уме образец? Из живых, конкретных примеров, из стремления подражать лучшим людям, которые тебя окружают, которых ты когда-либо встретил, о которых прочитал или услышал. Любой из этих примеров может стать первым толчком к тому, чтобы ты задумался над своей жизнью и решил ее соответствующим образом перестроить или - если ты совсем еще молод - просто построить.

Для руководителя требовательность является необходимым качеством. Иначе его просто не будут слушаться и воспринимать как руководителя. Однако требовательности хватает далеко не всем, занимающим управленческие должности.

Причины, как правило, в следующем:

Ориентация на хорошие отношения. Нередко руководителями становятся те, для кого именно отношения с людьми находятся во главе угла (тип «интегратор» по классификации Адизеса или модель «робкий» по матрице Рызова - Сивожелезова). Боязнь их испортить, страх, что подчинённый «обидится», мешает быть требовательным. У такого управленца возникает привычка просить, уговаривать, т.е. действовать только «по-хорошему». И даже периодические эмоциональные «выходы из себя» (чтобы доказать всем, что «я не слаб») сути не меняют.

Зависимость от конкретного подчинённого или подчинённых (достигающих высокий результат, имеющих большие заслуги, пользующихся поддержкой вышестоящего руководства и т.д.), боязнь потерять их.

Низкий уровень психологической силы и прочности. Соответственно, при необходимости потребовать что-то от более психологически сильных подчинённых руководитель часто оттягивает этот момент до последнего. Затем может попросить (а не потребовать), и нередко уступает.

Нехватка чувства внутренней правоты. У руководителя порой нет полной уверенности в том, что его требование справедливое и безошибочное.

Как развить у себя требовательность?

Прежде всего, здесь действуют те же закономерности, что и при развитии любого навыка, делового или личностного качества:

1. Необходимо сформулировать отсутствие конкретного качества как проблему.
2. Переживать по поводу этой проблемы с такой глубиной и интенсивностью, чтобы возникло решительное желание эту проблему решить. После появления такого желания найдётся и время, и силы, и (если понадобится) деньги на решение. А также начнутся поиски способов решения.
3. Сконцентрировать свои усилия на ближайший месяц на решении только этой проблемы.
4. Усилить внутреннее внимание к себе , наблюдение за своим поведением, словами и мыслями. Внутренняя работа над этим качеством, анализ сказанного и сделанного должны идти с утра и до ночи.
5. Двигаться вперёд шаг за шагом, «стэп бай стэп», в своей области ближайшего развития . Не ставьте перед собой запредельных, невыполнимых сейчас задач. Лучше маленькие ежедневные шаги вперёд, чем надрыв при попытке сделать один гигантский шаг.

При развитии именно требовательности я бы рекомендовал также следующее:

1. Для начала не пытайтесь требовать слишком многого. Пусть требований будет немного, но каждое из них должно быть доведено до конца. Пусть это будет всего три или пять неукоснительных требований. Напишите их для себя, никому не сообщайте, что их так мало (ведь их количество потом может вырасти), но всегда доводите их до конца.
2. Если не уверены, что сможете преодолеть сопротивление (особенно более психологически сильного подчинённого), то лучше не требуйте, а спрашивайте, предлагайте, мотивируйте и т.д. Невыполнение требования роняет авторитет. Поэтому если уж потребовали, то доводите дело до конца.
3. Выработайте силу безразличия, то есть равноприемлемый альтернативный сценарий вашего поведения на случаи, когда подчинённый всё-таки откажется выполнять ваше требование или обидится, или начнёт угрожать чем-либо, или даже уволится. Пока вы боитесь его обиды или увольнения, требовать будет очень сложно.
4. Если вы готовитесь потребовать что-либо у подчинённых, пользующихся покровительством вышестоящего руководства, и есть прогноз, что они пойдут на вас «жаловаться», то, возможно, имеет смысл заранее заручиться поддержкой на этот случай у того самого руководства.
5. Наращивание степени мотивов и оснований для требования. Начинать лучше с самого лёгкого – внешних требований: «так требует вышестоящее руководство (бухгалтерия, клиент и т.д.)». Затем переходить к письменным нормам: «вы обязаны так делать, потому что это написано там-то». Затем к устным договорённостям: «вы обещали, что…», к нормам техническим, экономическим, технологическим, нормам безопасности и т.д. Более высокие степени оснований – это ценности. Например: «клиент должен быть доволен, поэтому требую сделать...». Ну а самое сложное – это требовать что-то просто потому, что вы так хотите. Например: «я этого требую от вас, так как для меня такое ваше поведение обязательно».
6. Требовательные слова. Что-то требовать со словами «хотелось бы», «прошу», «неплохо бы», «желательно» и т.д. довольно сложно. Надо уметь произносить требовательные слова. Можно даже тренироваться перед зеркалом, произнося «необходимо», «обязательно», «надо», «требую», «запрещено», «недопустимо» и т.д.
7. Требовательный тон. Кроме того, что произносится, огромное значение имеет ещё и то, как это произносится. Тон должен быть требовательным, твёрдым, без улыбки, не мягким, не просящим, не уговаривающим. Со временем вы, конечно, освоите отдачу приказов в форме мягкой просьбы. И подчинённые будут знать и понимать, что никакая это не просьба на самом деле. Но до этого надо дорасти.
8. Тренировать требовательность в безопасных условиях лучше с теми, кто вас просто обязан слушаться в силу разницы статуса. У учителей и военнослужащих с требовательностью нет проблем, так как она натренирована на школьниках и младших по званию. Соответственно, вы можете развивать её как со своими детьми, так и с их друзьями, устраивая с ними совместные интересные развлекательные мероприятия. Договоритесь о правилах, а затем требуйте их соблюдения.
9. Ну и, конечно, прекрасным тренажёром для развития требовательности являются «Управленческие поединки».

Больше о развитии своих управленческих навыков и качеств, о работе с сопротивлением подчинённых вы сможете узнать на тренингах Павла Сивожелезова.

Требовательность - высокий уровень требований. Чаще имеют в виду требовательность не к условиям жизни, а к людям.

Требовательность к людям - высокий уровень требований к тому, как ведут себя и проявляют себя люди, к качеству поведению людей. Требовательный к окружающим ожидает качественных проявлений от окружающих - высокого уровня профессионализма, инициативы, ответственности, культуры, он всегда требует (или ищет возможность потребовать), чтобы все было лучше, больше и качественнее. Требовательный к себе ожидает (требует) этого в первую очередь от себя.

Не требовательный человек - не обращает внимание на то, насколько качественно проявляют себя окружающие, он то ли к этому невнимателен, то ли боится (не решается) сказать о своих требованиях.

Требовательность - один из показатель развития личности.

Уместность требовательности

• Требовательность нужна только там, где есть потенциальная возможность что-то с помощью требовательности изменить. Если перед вами личность, которая вам не интересна (бомж на улице, случайный человек на улице) требовательность будет неуместна - зачем на нее тратить силы?
• Чем более перспективный и талантливый перед вами человек - тем выше уровень требований. Если сотрудник бестолковый и бесперспективный - особенно требовать с него что-то - тратить собственное время в пустую. Тогда лучше не требовать вообще, а сотруднику искать замену.
• Требовательность - в ключевых моментах. Требуйте по полной программе, но только действительно в принципиальных моментах. Там, где вопросы не принципиальны - требовательность может стать излишней мерой. Например, есть требование сдавать отчеты в срок. А форма отчета, допустим, вам не принципиальна. Тогда требуйте отчеты в срок, а к оформлению относитесь лояльно.

Требовательность и терпимость

В традиционной модели семейных отношений требовательность - это сторона отцовской любви, так же как безусловное принятие, терпимость и поддержка - сторона любви материнской.

Если в семье только требовательность и жесткость, только дисциплина и обязанности, нет теплоты и нельзя прижаться - маленький человечек может и сломаться. Если в семье только расслабляющая теплота, только мягкое заинтересовывание, отсутствует «надо» и напряжение преодоления - то как подготовить ребенка к тому, что жизнь - это еще работа, это много дел, которые делать надо обязательно, и без дисциплины, в том числе самодисциплины, в жизни ничего не добьешься?

Требовательность к себе и другим

Требовательность к себе - один из признаков Элиты. Требовательность к себе подразумевает постоянную работу по расширению жизненного кругозора и обогащению новыми полезными знаниями.

Требовательность и любовь

Человек в кривой любви много ждет от предмета обожания и мало требует с себя. Человек в правильной любви предъявляет требования в первую очередь к себе, а не к любимому. Смотри Любовь и требовательность

Грамотная требовательность

Кричать и требовать: «Немедленно! Срочно! Вы обязаны!» - это не требовательность, а скандал. Грамотная требовательность вдумчива, включает посильность, подробный инструктаж, поддержку и стабильность. Смотри Грамотная требовательность.

Посильность . Требовать можно только то, с чем человек справится. Обычные в семье требования «Думать надо!» «Следи за собой!» - есть вредные пустышки и конфликтогены, скорее обвинения, прикрытые «требовательностью». Если человек пока не умеет должным образом думать и следить за собой, это нужно не требовать, а учить человека этому: предусмотрительности (об этом в крике "Думать надо!"?) и тому, к чему был призыв «Следи за собой!» (а действительно, это о чем? неясно). Создавать для этого условия, подавать пример и так далее. Смотри Предусмотрительность.

Подробный инструктаж . Требовать можно только то, по поводу чего человек хорошо представляет, как и что нужно делать. Требовательность к сотруднику начинается с подробного его инструктирования. Требования лучше всего зафиксировать письменно и очень полезно повесить на видное место (особенно это важно при воспитании детей).

Поддержка . Требовательность идет лучше тогда, когда в трудных моментах «смазывается» поддержкой. Как метафора: Мы вместе против неправильного поведения. А не я против тебя с твоим поведением.

Стабильность . Если требовательность объявили, она должна продолжаться без сбоев. А если требовательность сменяется нетребовательностью (или одно требование сменяется другим, третьим, пятым), день так - день эдак, возникает бытовая шизофрения и поиск возможности улизнуть из-под требовательности. Впрочем, при правильной политике обучения сотрудник (или другой обучаемый) через некоторое время уже перестает нуждаться в каком-либо внешнем контроле и переходит на самоконтроль. Смотри Политика обучения (Ситуационная модель руководства)

Готовность применить силу. Если проверяют на прочность вас и вашу требовательность будьте готовы применить силу: дать жесткий отпор, провести неприятный разговор, наказать за невыполнение требований. При это требовательная сила - не истерична. Требовательная сила - спокойна и рассчетлива и прикадывается в нужный момент,ю в нужных направлениях, осознано и рассчетливо, не выходит из-под контроля и может быть снята при первых же признаках улучшения ситуации.

Требовательность руководителя

Требовательность руководителя - это внимание к качеству и готовность применить силу. Смотри Требовательность руководителя

Требовательность и сила личности

Сильные и развивающиеся люди требовательности ищут и к требовательности относятся с благодарностью: когда есть высокие предъявляемые требования - это всегда планка для развития, есть куда тянуться, есть куда расти, есть перспектива и образцы. Если такому человеку предъявлять требования заниженные или неадекватные его уровню требования (работать и не высовываться, делать по шаблону и не включать голову или не предъявлять требования вообще - он рядом с вами надолго не задержится. Сильному человеку - сильные требования. Сильные - значит требования ответственности и свободы, навыка думать своей головой, стремления развивать себя и людей рядом. Низкие, слабые требования - сидеть и не высовываться, делать, только что сказано, выполнять, что положено.

Пример разговора сильного сотрудника, с начальником, который привык мало требовать:

Я работаю у вас уже год, вы меня знаете с лучшей стороны, мои последние проекты были удачными. У меня есть идея, которая на мой взгляд, может стать выгодной для нас. Я хочу открыть новый проект, для меня бы это была бы возможность развития и фирмы, и меня. Бизнес-план готов предоставить.

Это твое дело, но если не справишься - или все финансовые проблемы ты берешь на себя или я тебя увольняю.

Но проект интересен и фирме в целом и вам, как ее главе, предлагаю разделить риски.

Мне интересно только чтобы ты сидел и делал, что я сказал. А проекты новые мне не нужны.

Слабый ищет возможности от требований слинять: «А почему со всех не спросили - а с меня спросили??», или установить для себя уровень требовательности минимальный: тупо делать, что сказано и не лезть, куда не. Ему чем тише, чем меньше нужно высовываться и проявлять себя, чем пассивнее нужно быть - тем лучше. Такие люди хорошо приживаются там, где есть требования не думать своей головой, тупо выполнять распоряжения.