Новый день, новые идеи, новые дела. Все куда-то спешат, чего-то добиваются, но только не вы и не ваша команда. Порою вам кажется, что вы одни идёте по тёмному туннелю, а просвета всё нет и нет.

Каждый, кто хоть раз руководил коллективом, подтвердит: современный бизнес - это гонка на выживание, и чтобы в ней преуспеть, необходимо поддерживать моральный дух коллектива на достаточно высоком уровне.

Порою сотрудники, работающие в крупных компаниях, начинают чувствовать, что на работе их не ценят, к их мнению не прислушиваются - следовательно, их опыт никому не нужен, и потому они начинаю терять всякий интерес к своим профессиональным обязанностям.

Руководитель - это тот человек, который должен решить непростую задачу: сделать свой коллектив инициативным, оптимистичным, заставить каждого сконцентрироваться на своей работе.

Каким же образом поднять моральный дух и заставить людей действовать, особенно когда дела идут из рук вон плохо, и при этом не упасть духом самому?

1. Возьмите себе за правило обсуждать все новости и сложные рабочие вопросы с сотрудниками и соответственно совместно планировать выход из кризисных ситуаций. Порою не всё так плохо, как кажется на первый взгляд. Более того, сообща всегда проще найти выход из тупиковой ситуации, чем в одиночку. Такое общение усилит ваш авторитет в глазах подчинённых, повысит к вам доверие, а сотрудники, в трудный период, не будут себя чувствовать покинутыми.

2. Недавние исследования в области психологии показали, что счастливы не те, у кого много денег, а те, у кого есть цель. Иными словами, самые счастливые люди - это те, кто знает, куда им двигаться дальше. И работа в этом смысле играет не последнюю роль. Любая цель должна быть чётко выражена, и ставить её нужно неизмеримо выше материальных стимулов. Людям хочется верить, что они делают что-то очень значительное, итогами чего в последствии можно будет гордиться. Цель не обязательно должна быть грандиозной. Слишком грандиозные цели зачастую вызывают чувство безнадёжности. Достаточно того, чтобы цель была достижимой, тогда после каждого успеха моральный дух будет укрепляться настолько, что вы будете всё быстрее и быстрее продвигаться вперёд.

3. Помните, что цель достигается поэтапно, и самое важное для любого руководителя - правильно определить эти этапы, установить промежуточные ориентиры. Слишком незначительные ориентиры не принесут радости, а только добавят цинизма и усугубят ситуацию. Самые верные цели - те, для достижения которых требуется небольшое количество времени.

4. Пусть каждый из сотрудников сконцентрирует свои усилия на тех участках деятельности, где они могут достичь наиболее реальных результатов. Это улучшит общую динамику и поможет избежать истерик, парализующих волю.

5. Не игнорируйте фактора личной заинтересованности каждого сотрудника. Когда интересы сотрудников и компании не совпадают, работники начинают сплетничать между собой, выплёскивать своё чувство обиды на окружающих, а это самым разрушающим образом сказывается на состоянии морального духа. Единственный способ бороться с этим - открыто обсуждать все возникающие проблемы. Но иногда это тоже не помогает, тогда лучше вовремя расстаться с наиболее не лояльными и агрессивными индивидуумами. Лучше расстаться с одним - двумя сотрудниками, пусть даже суперпрофессионалами, чем потерять весь коллектив.

6. Не отдаляетесь от вашего коллектива. Просто будьте одним из них. Показывайте своим сотрудникам, что вам понятны все их проблемы и страхи. Вы так же, как и они, переживаете трудный период.

7. Не устраивайте авралов. Помните, что сверхурочная работа зачастую загоняет в эмоциональный вакуум. Ваша занятость не должна быть в ущерб иным интересам и обязательствам. Ведь зачастую новые идей и стимулы приходят извне, из той большой жизни, которая кипит вокруг нас и которая в конечном итоге даёт нам силы бороться и идти дальше.

Полководцы и мыслители прошлого давно заметили прямую зависимость побед или поражений в войне от состояния нравственных сил войск. Так, в трудах военных теоретиков Запада Клаузевица, Фоша, Бернгарди, Жомини, русских полководцев и военных деятелей А. В. Суворова, М. И. Кутузова, М. И. Драгомирова, Г. А. Леера, Н. Д. Михневича и др. содержится немало оригинальных мыслей о месте и роли нравственных сил воинов в войне.

Если смотреть на солдата как на «артикул стреляющий», то «моральный дух будет дремать», справедливо полагал А. В. Суворов. В своих приказах М. И. Кутузов обращал особое внимание на создание высокого морального духа, ибо, как бы ни были вооружены войска, они могут остаться «бессильными тогда, когда не оживятся они воинским духом. Которой… не находит препон ни в каких предприятиях».

Генерал от инфантерии Н. Н. Обручев утверждал, что «…сила духа тогда только даст хорошего воина, когда ее будут воспитывать, когда нравственною стороною солдата будут заниматься постоянно». Участник Кавказской войны генерал Р. Фадеев считал высокий моральный дух особой чертой национального характера. «В каком же свойстве заключается русское преимущество?» - спрашивал он и отвечал: «Это знает Европа и каждый бывалый русский офицер. Оно заключается… в том духе, который заставляет русского человека подчинять свою личность миру, общине и действовать всегда артелью, по пословице „на миру и смерть красна“».

На таких же позициях стоял и военный педагог А. Мариюшкин, доказывавший, что «только духовно сильный боец способен выдержать тяжести испытания во время боя, только воодушевленные воинским духом войска способны к наступлению и победе».

Решающее влияние на состояние морального фактора морской пехоты, как и всей армии, всегда оказывали идеологические элементы. Они направляли их мысли, волю, чувства на выполнение воинского долга, конкретной задачи; аккумулировали всю духовную энергию морских пехотинцев для решающего броска, самоотверженного поступка, моральной выносливости.

Моральный фактор морской пехоты, как и всего народа и армии, определялся прежде всего характером существовавших в обществе общественных отношений, а также господствующей идеологией. Вместе с тем содержание морального фактора морской пехоты в годы войны в известном смысле определялось содержанием прошлого боевого опыта и боевых традиций этого рода сил флота. При этом зрелость морального фактора определялась величиной духовного богатства своего народа.

Еще в 20-е гг. ХХ в. в центре внимания многих известных военачальников были вопросы повышения морально-боевых качеств личного состава Красной Армии.

«Мы должны будем сказать, - писал М. В. Фрунзе, - что все-таки решающая роль принадлежит не технике, за техникой всегда находится живой человек, без которого техника мертва». Развивая эту мысль, полководец сформулировал важный вывод, что в будущей войне особое значение будут иметь «большая выносливость, большая выдержанность и главным образом крепкая мораль, способность и готовность идти на величайшие лишения и героические жертвы». В новых воинских уставах этого периода особое место занимали вопросы поддержания высокого морально-политического состояния личного состава. Задача воспитания воинов в мирных условиях, говорилось в Боевом уставе пехоты, - выработать «в них такие морально-политические данные, которые смогут обеспечить успех боя: единодушие, порыв, сознание необходимости добиться победы, бодрость, решимость в преодолении всех могущих возникнуть препятствий».

Тогда же было опубликовано немало интересных, содержательных статей о поведении воина в бою, в которых рассматривалась роль военно-этической теории в решении этой проблемы. Многие авторы справедливо отмечали, что политико-моральное состояние войск - специфическое проявление политической зрелости, нравственной закалки и «психологии мнений и настроений» воинов. Рассматривая политико-моральное состояние войск в военном плане, П. Изместьев, например, называл его показателем «моральной упругости», измеряемой количеством потерь, при которых войска не теряют боеспособности.

В ряде теоретических работ этого периода делалась попытка осуществить конкретный анализ политико-морального состояния армии, показать, что в нем заключается важнейшая характеристика проявления морального фактора.

В 30-е годы наиболее глубоко были разработаны проблемы морально-политического единства общества и армии, коллектива и коллективизма, а также категории воинского долга, ответственности, бдительности.

Многие положения и выводы предвоенной теории, связанные с изучением морального фактора, прошли проверку в годы Великой Отечественной войны. Это прежде всего касается положения о морально-политическом единстве народа и армии, о патриотизме как одной из самых ярких черт советского человека, об определяющей роли идеологической закалки в воинском коллективе и др.

Одним из важнейших принципов военно-этической теории всегда являлась постоянная готовность к защите Отечества. Этот принцип нашел широкое выражение в патриотических поступках морских пехотинцев, добровольно ушедших сражаться на сухопутные фронты. Уже в первые дни войны на флотах и флотилиях были поданы тысячи заявлений командиров и краснофлотцев с просьбой отправить их на фронт.

Следует отметить, что, как правило, на фронт направлялись только добровольцы, причем широко не объявлялось об этом. Однако краснофлотцы и старшины все-таки узнавали о наборе добровольцев в морскую пехоту и подавали рапорта.

Так, для оказания помощи войскам 14-й армии Северный флот в кратчайшие сроки сформировал несколько частей морской пехоты из моряков-добровольцев. Желающих идти в морскую пехоту оказалось более чем достаточно. В течение нескольких дней на кораблях и в береговых частях флота было подано свыше 12 тыс. рапортов с просьбой зачислить в ряды морской пехоты. Такая же обстановка царила и на других флотах. Следуя патриотическому порыву, только на двух крейсерах Черноморского флота в добровольцы записалось свыше 1300 человек, в т. ч. на крейсере «Ворошилов» - свыше 689 человек.

Формирование частей и соединений происходило в атмосфере наивысшего патриотического подъема. Отъезжавших на фронт краснофлотцев, командиров и политработников торжественно провожало командование флотов и флотилий. Военные советы флотов выпускали специальные обращения. Так, в обращении Военного совета Северного флота к морякам, идущим на сухопутный фронт, говорилось:

«…Товарищ! Ты идешь на сухопутный фронт, Родина- мать благословляет тебя на ратные подвиги. Всегда и везде помни, что ты славный потомок Нахимова и Корнилова, продолжатель дела революционных моряков Железнякова и Маркина, представитель героического Северного флота. Борись же с врагом храбро, мужественно, по-флотски. Через огонь великих сражений пронеси честь флотского воина, боевых традиций Русского флота. Где бы ты ни появлялся, вноси смятение и страх в стан врага, опрокидывай и гони их прочь с нашей священной земли. Ни шагу назад! Стой насмерть!»

И надо сказать, что уже в первых боях морская пехота оправдала оказанное ей доверие и показала свои высокие морально-боевые качества.

В одном из боев 18 июля 1941 года на дальних подступах к Мурманску старший сержант В. П. Кисляков, оставшись один на важной в тактическом отношении высоте, в течение часа до подхода подкрепления сдерживал натиск более 100 солдат противника. 13 августа 1941 года В. П. Кислякову, первому в Военно-Морском Флоте, было присвоено звание Героя Советского Союза.

В бою 2 августа этого же года был окружен морской пехотинец И. М. Сивко. Фашисты пытались взять его в плен, но отважный краснофлотец последней гранатой подорвал себя и окруживших его вражеских солдат. Указом Президиума Верховного Совета СССР от 17 января 1942 года И. М. Сивко было посмертно присвоено звание Героя Советского Союза.

В сентябре 1941 года в одном из батальонов морской пехоты Северного флота геройски сражались Георгий Сердюков и Александр Торцев. После ранения командира роты командование принял Сердюков, а раненого политрука заменил Александр Торцев. Выбив немцев с высоты, рота заняла на ней оборону. При отражении атак противника Торцев вел огонь из пулемета. В тот день морские пехотинцы удержали высоту. Действия Сердюкова и Торцева в роли командира и политрука оказались настолько умелыми, что они были оставлены в этих должностях, а Военный совет 14-й армии присвоил Сердюкову и Торцеву звания младших лейтенантов.

Как призыв к борьбе, как символ победы страну облетела весть о подвиге пяти моряков из 18-го батальона морской пехоты Черноморского флота (командир - капитан А. Ф. Егоров). 7 ноября 1941 года батальон вел оборонительные бои в районе деревни Дуванкой на стыке с 3-м Черноморским полком и 8-й бригадой морской пехоты. Противник любой ценой стремился прорвать здесь оборону морских пехотинцев и выйти в Бельбекскую долину, откуда открывался прямой путь к Севастополю, десятки самолетов бомбили позиции батальона.

Одновременно подразделение пехоты противника с семью танками перешли в атаку, но путь им преградили пять морских пехотинцев: политрук Николай Фильченков, краснофлотцы: Василий Цыбулько, Юрий Паршин, Иван Красносельский и Даниил Одинцов, вооруженные гранатами, бутылками с зажигательной смесью и пулеметом.

Уже в самом начале боя моряки уничтожили три танка, остальные четыре повернули назад. Спустя некоторое время противник повторил атаку уже при поддержке пятнадцати танков. Меткой очередью из пулемета Василий Цыбулько через смотровую щель поразил механика-водителя головного танка, который остановился. Затем, воспользовавшись замешательством противника, он связкой гранат подбил второй танк, третья бронированная машина была подорвана связкой гранат, метко брошенной политруком Фильченковым. Иван Красносельский бутылками с горючей смесью поджег еще два танка, но был тяжело ранен. В это же время уже раненый краснофлотец Цибулько метким броском связки гранат вывел из строя еще один танк, но получил второе ранение. Оставшиеся в строю морские пехотинцы Фильченков, Паршин и Одинцов продолжали сражаться. Они стреляли по смотровым щелям, бросали в танки гранаты и бутылки с зажигательной смесью. Израсходовав все боеприпасы, герои обвязали себя гранатами и бросились под немецкие танки.

Атака танков противника была отражена. Когда закончился бой, подоспевшие морские пехотинцы нашли истекающего кровью матроса Цыбулько, который в последние минуты своей жизни рассказал комиссару батальона о геройской гибели своих товарищей.

Указом Президиума Верховного Совета СССР от 23 октября 1942 года всем пяти морским пехотинцам было посмертно присвоено звание Героя Советского Союза.

Высшим проявлением морального духа морской пехоты в годы войны явился патриотизм и самоотверженное выполнение воинского долга. Это хорошо выразил словами одного из своих героев - морских пехотинцев писатель А. Платонов: «…Позади нас Севастополь, а впереди - все наше, большая вечная Родина… Будем драться, как спокон веку дрались русские, - до последнего человека, а последний человек до последней капли крови и до последнего дыхания!»

Наилучшим образом соединения морской пехоты проявили себя в битве за Москву. Характеризуя высокие морально-боевые качества морских пехотинцев 64-й морской стрелковой бригады, ее командир полковник И. М. Чистяков писал: «В боях под Москвой моряки покрыли себя неувядаемой славой. Их храбрость не была простой удалью или тем более ухарством. Это была отвага людей, одухотворенных сознанием великой цели, охваченных глубоким стремлением защитить, отстоять Родину!»

Как свидетельствует опыт Великой Отечественной войны, части и соединения морской пехоты, несмотря на большие потери, в ожесточенных боях с фашистами оставались морально способными решать самые сложные задачи командования. Именно в способности сохранять устойчивость в самой сложной боевой обстановке выражалось моральное преимущество морской пехоты, способной расширять человеческие возможности, использовать дополнительные нравственные и духовные силы для достижения победы над врагом.

Высокий моральный дух частей и соединений морской пехоты всегда основывался на ее славных боевых традициях.

Где бы морские пехотинцы ни сражались, они всегда проявляли свой исключительный характер, героизм и самопожертвование при выполнении воинского долга.

Туда, где в наиболее трудное для страны время требовались особая боевая дерзость и героический порыв, несокрушимая стойкость и упорство, как правило, направляли морскую пехоту.

духовная готовность и способность войск (сил флота) переносить тяготы войны, активно вести военные действия в любых условиях обстановки и добиваться победы над врагом, сознательно отдавая для этого все свои силы. Является одним из наиболее важных факторов высокого боевого потенциала ВС, преодоления трудностей и достижения решительной победы. Показатель морально-психологического превосходства над противником.

Предусматривает сознательное отношение к данной войне, поддержку ее целей, глубокое понимание своего воинского и патриотического долга, готовность отдать все силы и жизнь для выполнения поставленных задач. Зависит от характера социального строя общества, степени единства армии и народа, патриотизма.

Повышение и поддержание высокого морального духа войск (сил флота) во всех войнах являлись предметом особой заботы полководцев и командующих, во многих случаях приводили к победе над численно превосходящим врагом.

Формируется и развивается в общей системе духовного воспитания народа, подготовки военнообязанных к воинской службе, морально– психологической подготовки личного состава ВС. Большое влияние на моральный дух войск (сил флота) может оказать благоприятный ход войны, одерживаемые армией и флотом победы или, наоборот, понесенные ими поражения, неуспехи, тяжелое положение в тылу.

Определенное влияние на моральный дух войск оказывают религия, воспитание народа на религиозных и национальных догмах. Вместе с тем, моральный дух может подрываться в результате крупных поражений, несоответствия целей войны интересам народа, а также в результате вражеской пропаганды. На этот случай должны быть заблаговременно выработаны соответствующие контрмеры.

Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием  

Моральный дух - это когда все вместе  

Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.  

Это было весело и полезно для морального духа  

Если две армии вооружены примерно одинаково, то победит та, у которой выше моральный дух и выше личные качества бойцов. Если у одной армии сабли, у другой -винтовка, если у одной армии - лошади, у другой - танки, то дух не имеет значения.  

Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников  

Насколько высок моральный дух служащих и рабочих  

Возрастет моральный дух работников.  

Так, у Маршалла имеются следующие утверждения "Законы, направленные против роскоши, оказывались тщетными, однако было бы огромным достижением, если бы моральный дух общества смог побудить людей избегать всех видов хвастовства индивидуальным богатством" [Маршалл. Т. 1. С. 206] "мир был бы намного совершеннее, если бы каждый покупал вещей меньше и проще, старался выбирать их с точки зрения их истинной красоты" "рассмотрение воздействия, оказываемого на общее благосостояние, способом, каким каждый индивидуум тратит свой доход, - это одна из самых важных задач практического приложения экономической науки к образу жизни людей" [Там же. С. 207].  

Нужно также учитывать, что трудно существенно уменьшить текущий бюджет без соответствующего изменения численности персонала . Но внезапные массовые увольнения снижают моральный дух специалистов, ослабляют творческий потенциал подразделения, поскольку первыми ее покидают, как правило, лучшие специалисты.  

Средняя организация - руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального духа.  

Команда - благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации , что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность.  

Прочитав эту книгу, вы сможете улучшить качество выпускаемой продукции, снизить издержки, укрепить моральный дух служащих, повысить уровень конкурентоспособности товаров , и, наконец, добиться роста прибыльности предприятия. Автору удалось просто и доступно, с прекрасным чувством юмора дать рекомендации по решению многих сложных проблем, с которыми неизбежно сталкивается каждый менеджер.  

Взяв на вооружение указанный инструмент, вы сможете расширить предложение продуктов и услуг, улучшить качество, сократить время доставки, укрепить моральный дух ваших служащих и связь между ними, повысить уровень безопасности на рабочих местах и, наконец, добиться роста прибыльности вашего предприятия. Используя предлагаемые средства, вы разовьете способности предприятия к достижению долгосрочных целей.  

Просмотрите записи, сделанные вами в течение однодневной экскурсии по производству и после нее. Отметьте некоторые особо вопиющие факты плохой работы, затем сядьте за стол и детально разработайте список причин, по которым, как вам кажется, возникают ошибки. Перечислите по пунктам - по возможности, объективно, - что мешает служащим, менеджерам и вам лично исполнять свои обязанности надлежащим образом. Постарайтесь избежать таких банальностей, как несовершенная коммуникация, низкий моральный дух, недостаточная квалификации, жесткая конкуренция, плохо налаженное или устаревшее оборудование. Не надо обобщений. Укажите действительно конкретные причины.20  

Некоторые полагают, что такого рода прославление позитивных результатов лишает мотивации тех сотрудников, которые не вошли в число победителей, что это снижает общий моральный дух работников. В своей практике я с подобными случаями не встречался. Я полагаю, что тот, кто согласен с такими выводами, просто лишен чувства здравого смысла.  

Представьте, что вы отвечаете за управление предприятием , на котором назрела срочная необходимость проведения крупномасштабных изменений с целью оздоровления производства. По всему заводу, во всех многочисленных отделах и производственных подразделениях, поставки задерживаются, выпуск продукции в количественном отношении снижается, покупатели выражают неудовлетворение, время простоя возрастает, количество бракованной и требующей доработки продукции явно чрезмерно, текущие расходы резко возрастают. Кроме того, сверхурочное время достигает просто неприличных размеров, объем незавершенного производства слишком велик, моральный дух сотрудников упал до предела, уровень текучести кадров и количество прогулов выводят вас из себя. Сто-  

Подобное поведение всегда приводит к разрушительным последствиям. Оно подрывает моральный дух людей, которым приходится работать рядом с таким сотрудником, потому что они почти всегда обладают твёрдой уверенностью, что происходит что-то не то, хотя и не могут этого доказать. По этой причине снижается производительность труда и эффективность производства , а это неблагоприятно воздействует на обслуживание покупателей и качество, вследствие чего снижается прибыль и возникают серьезные проблемы, связанные с психологическим состоянием не только персонала, но также супервайзеров и менеджеров. В результате вы теряете драгоценное время, как свое, так ваших менеджеров, время, которое в противном случае пошло бы на управление текущей работой. Если такая ситуация сохраняется длительный период , ваша организация может прекратить свое существование.  

На первый взгляд мотивационные требования, применимые к тем, кто нуждается в признании своих заслуг, вполне однозначны. Они требуют внимания. Однако на самом деле это совсем не так просто. Безусловно, эти люди требуют внимания но тут сразу возникает ряд вопросов. Как часто им требуется внимание В какой степени оно должно содержать похвалы в их адрес Кто должен высказывать признание заслуг и оказывать внимание Не исключено, что высокая потребность в признании может сделать человека зависимым от окружающих, от их одобрения, причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому. В этом случае важной составляющей мотивации становится необходимость отучить их от этой привычки и укрепить их моральный дух. Кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, чтобы признавали только их заслуги. В этой области также требуется существенное внимание руководителя.  

Таким образом, мотивация состоит в проявлении признания заслуг, если поставленная задача выполнена, и в отказе в признании, если задача не выполнена. Это также продемонстрирует, что невыполненное задание не идет на пользу организации и заставит серьезно подойти к проблеме его завершения. Если рассматриваемый сотрудник не может решить поставленную задачу, можно либо уменьшить его шансы на увеличение разнообразия, либо, наоборот, показать ему, что возможностей для дальнейшего разнообразия много и они открыты для него только после выполнения поставленной задачи. Первый подход может деморализовать стремящегося к разнообразию индивидуума, но полное и искреннее одобрение и признание после завершения выполнения задачи позволит ему легко восстановить моральный дух и вернет ему позитивный настрой. Стремление людей к признанию позволит им очень быстро понять, что организация требует выполнения поставленных задач и щедра на признание, это также поможет им бороться с искушением слишком быстро менять объект приложения своих сил.  

Существует потенциальная возможность конфликта между источником получения признания и целями организации . Типичный пример представляет собой цель правительственного учреждения сэкономить средства за счет ряда внешних групп заказчиков. В этом случае важно представлять себе , откуда работник может ожидать признания своих заслуг. Если это внутренняя по отношению к организации группа , скажем, ее высшее руководство, тогда поддержание стремления к экономии и высокий моральный дух работника гарантированы. Если же источником  

Следует также выработать отношение к тому, что в процессе выполнения проектных заданий работник может пренебречь рутинной административной работой . Нужно ли освободить его или, напротив, настаивать на своевременном ее исполнении Можно сделать ее выполнение неотъемлемой составной частью проекта. А можно организовать ее выполнение в период естественных простоев в ходе проекта. Мы можем поддерживать моральный дух работников, подчеркивая первостепенную важность проекта, проводя беседы о его значимости в свободное от работы время . В идеале это следует делать на самых начальных стадиях работы над проектом. Естественно, что проект будет включать и рутинные мероприятия, поэтому можно заранее обсудить, как и в какие сроки их следует выполнять.  

Проблемы начинаются, когда необходимость соблюдения правил затрудняет достижение поставленных целей. Тогда-то и возникает напряженность - почва для внутренних конфликтов, но имеется возможность преодолеть ее или по крайней мере снизить за счет профессиональной подготовки и технической поддержки персонала. Интересным способом поддержания морального настроя является привлечение работников к поискам более эффективных и легких способов соблюдения правил и инструкций, что по существу должно очень импонировать тем, кто стремится к достижениям. Грамотное руководство, использующее стремления к достижениям для управления стремлением к четкому структурированию, может здорово стимулировать как активность, так и моральный дух персонала. Настоящие же моральные проблемы начинаются при невозможности успешно совмещать плодотворную работу с соблюдением инструкций. Иными словами, когда незыблемые строгие правила серьезно подрывают возможность достижения поставленных целей, а внешние факторы , в свою очередь, делают разрешение этого конфликта невозможным. Работники могут пытаться продолжать свою деятельность в такой трудной ситуации, но это чревато утратой позитивного морального настроя, а также, вероятно, высоким уровнем текучести и повышенной заболеваемостью кадров.  

Понятно, что люди, относящиеся к первой из рассмотренных категорий, склонны действовать очень рискованно, вероятно, им приходится подолгу исправлять положение после принятых неверных решений. А те, кого мы отнесли ко второй категории, уверенно усиливают свое личное влияние . Моральный дух вторых должен быть крепче, нежели у первых. Мотивация в таких случаях должна быть направлена на проявление предусмотрительности у относящихся к первой категории людей, позволяющей заранее предвидеть последствия своих действий. Это могут быть небольшая пауза перед тем, как принимать решение , или введение формальных процедур принятия решений , побуждающих заранее взвешивать последствия для своей карьеры неверных решений.  

Как же обеспечить движение вперед этих работников, не подрывая моральный дух окружающего персонала Ответ состоит в том, что мы должны соотносить все наши аргументы с их стремлением к влиятельности. Любой аргумент, используемый нами, подразумевает следующий вопрос То, что вы делаете, увеличивает или сокращает ваше влияние в организации или Что подумает руководитель более высокого ранга, если узнает об этом Иными словами, мы должны возложить на себя роль ментора, пытающегося пробудить в человеке совесть или создать такой встроенный организационный механизм , который при малейшей попытке работника перейти к следующему проекту немедленно ставит на повестку дня вопрос о завершении предыдущего порученного ему проекта.  

Наши исследования предполагают, что большинство тех, кто стремится развиваться, имеют потребность в деньгах ниже среднего. Естественно, это не означает, что таким работникам организация может платить меньше, чем было бы справедливо, и одновременно поддерживать их благоприятный моральный дух. Это означает, что поскольку потребность в деньгах у этих людей удовлетворена, она воспринимается ими как менее значимая, чем потребность в самосовершенствовании и независимости.  

Укрепление морального духа. Соперничество побуждает сотрудников компании к собранности и проявлениям лояльности.  

Фирма поддерживает высокий моральный дух своих продавщиц, обучая их искусству торговли, проводя семинары-совещания с демонстрацией новых товаров и применяя систему поощрения в виде наград и устройства конкурсов. Торговый аппарат фирмы имеет пятиступенчатую структуру. Генеральный управляющий руководит работой двух региональных управляющих. Каждый из двух региональных управляющих руководит в своем сбытовом регионе работой восьми управляющих филиалами фирмы, а каждый управляющий филиалом руководит в свою очередь работой 18 районных управляющих. Районный управляющий несет ответственность за набор, обучение и руководит работой приблизительно 150 коммивояжеров фирмы в своем сбытовом районе.  

Помимо преимуществ, обеспечиваемых Journey в административной и финансовой сферах , обнаружилось еще и положительное влияние этой системы на моральный дух работников Nabis o. Обычно сотруднику любой компании приходится тратить массу времени и сил, чтобы понять, что происходит за стенами его офиса и как на это реагируют другие люди. Одна из самых тягостных сторон в любой наемной работе - необходимость соглашаться с положением ты начальник - я дурак. Система, подобная Journey, позволяет работнику получить ясное представление об общей ситуации , нажав всего несколько кнопок. Он может самостоятельно обнаружить еще не замеченную другими проблему, предложить ее решение и быть уверенным, что эти усилия не пропадут даром. Может выяснить, какое место его участок работы занимает в общей картине проекта, которая оказывается доступной всем участникам проекта , а не только возглавляющему его руководителю. Выгоды от таких перемен трудно измерить количественно, но они, определенно, очень сильно повышают мотивацию сотрудников.  

Отметим, что идеология консерватизма не предполагает и равноправия. Напротив, она утверждает принцип строгой иерархии, признавая справедливость фактического экономического неравенства которое освящено правом и традицией, и проникнута моральным духом, чувством служения1. Отметим, что в сфере хозяйственной мотивации консерватизм опирается не на материальные стимулы , а на выработанную привычку исполнения долга, которая может принять форму преданности фирме. И именно в консервативной идеологии субъект максимально отделяется От образа экономического человека.  

В грамотно созданных условиях тех, кто движим стремлением к достижениям и к высокому заработку, мотивировать нетрудно. Очевидно, что они стремятся иметь четкую цель и быть оцененными по заслугам, а также хотят, чтобы вознаграждение соответствовало их достижениям. Если эти условия соблюдены, такие работники будут самомотивированы. Если с ними и возникает проблема, то это только их сопротивление любому вмешательству в деятельность, которое они рассматривают как угрозу своим заработкам. Попытаемся решить проблему, подразумевая, что максимальное давление руководства должно иметь место лишь в самом начале работы, при определении цели и установлении размера денежного вознаграждения . Какие-либо изменения, осуществляемые в дальнейшем, могут вызвать сложности, особенно если они рассматриваются как умаление преимуществ работника. Поддержание морального духа обеспечивается предоставлением ему возможно большей свободы, разумеется, после того, как определены цели и размер вознаграждения.  

Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса играет лидер. На фазе консолидации первостепенными требованиями к вожаку являются решительность и жесткость в проведении непопулярных мер, необходимых для получения краткосрочной прибыли и решения проблем, связанных с движением денежных средств . В фазе трансформации задачи руководителя усложняются. Ему необходимо оценить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию преобразования компании и поддерживать в своих сотрудниках вйсокий моральный дух, он должен уметь преодолевать сопротивление перемеййМунеизб жно возникающее во время процесса трансформации, i) к If  

Эксперименты, проведенные еще в 20-х годах Э, Мэйо, в 30-х - Ф. Рётлизбергером (хоторнский эффект), показали, что если к работнику, выполняющему рутинную работу, имеющему низкий статус и почти не пользующемуся признанием, относиться как к значительному человеку (интересоваться мнением, оценками, надеждами, сомнениями, страхами т.п.), то изменится его моральный дух, сократится число опозданий и невыходов на работу. Работник начнет активно участвовать в решении производственных Это наилучшее средство для поиска информации на сайте

Низкий моральный дух сотрудников может оказывать крайне негативное влияние на корпоративную культуру компании, снизить уровень сотрудничества между командами, повлиять на клиентов и многое другое.Руководители часто ищут быстрое средство, однако не все так просто. Проще переложить вину на процесс найма или на одного отдельного сотрудника, но, к сожалению, виноват менеджер. Именно он несет ответственность за низкий моральный дух, то есть за ту окружающую среду, которую он создает через свои отношения, политику и даже предубеждения. Позитивная окружающая среда - это основа доверия, уважения, автономии и признания. У каждого сотрудника есть потенциал, чтобы делать удивительные вещи, но часто они задыхаются по ряду причин.

Причины низкого морального духа сотрудников

Стоит отметить, что, прежде всего, это связано с отсутствием доверия и уважения. Когда вы не доверяете своим сотрудникам, ваши действия будут оценены как микроменеджмент.

Отсутствие роста

Это справедливо как для личного, так и для бизнес-уровня. Если бизнес не растет, в компании ничего не происходит, то сотрудникам становится скучно, их мотивация падает. Они нуждаются в росте, чтобы пребывать в активном состоянии, в противном случае они просто найдут другую работу.

Отсутствие ясности

Когда сотрудники не понимают, чего от них ждут, или эти ожидания не соответствуют друг другу, это приводит к стрессу. Поэтому важно ставить четкие задачи каждому члену команды и периодически проводить тет-а-тет, чтобы проверить, остались ли какие-то неясности.

Изменения в руководстве

С любыми изменениями нелегко справиться. Если недавно произошло слияние или перестановка на высшем уровне руководства, то это легко может повлиять на моральный дух сотрудников. Управление изменениями является одной из самых сложных вещей, которые организация должна будет преодолеть.

7 способов поднять моральный дух сотрудников

К счастью, на низкий моральный дух можно повлиять. Это требует сознательных усилий и обязательств.

Признать наличие проблемы

Одна из худших вещей, которые вы могли бы сделать, когда моральный дух низкий, притвориться, что это не так. Не пытайтесь «оградить» своих сотрудников от плохих новостей, которые вы можете получить сверху, будет гораздо лучше рассказать все, как есть. Сотрудники оценят вашу честность, и вы сможете объединить усилия над решением этой проблемы.

Предоставьте признание сотрудникам

Согласно исследованиям, недостаток признания - причина номер один, из-за которой люди покидают свою работу. Если они не получают признания за время и энергию, которые они вкладывают в свою работу, моральный дух будет падать. Когда моральный дух низкий, важно сосредоточиться на позитиве и признать хорошую работу.

Обучите менеджеров

Менеджеры оказывают наибольшее влияние на команду, поэтому их обучение - одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать для решения трудностей низкого морального духа. Помните, что даже если менеджеры не являются прямым проблемы, их обязанность это исправить. Менеджеры должны уметь:

Создавать среду благоприятную для сотрудничества,
- пользоваться эмоциональным интеллектом,
- предоставлять обратную связь и признание.

Ставьте достижимые цели

Устанавливать нереальные цели, пытаться успеть в сжатые сроки, быть в постоянном напряжении выматывает не только ваших подчиненных, но и вас. Снизьте уровень стресса, постарайтесь поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Спокойствие и здоровье ваших сотрудников не должно оставаться без внимания.

Предоставьте сотрудникам возможность расти

Чтобы сотрудники были мотивированы, дайте им почувствовать прогресс. Даже если это не фактическое продвижение по службе, предоставьте им возможность пройти профессиональные курсы или посетить конференции, которые улучшат их навыки. Пока есть ощущение роста и продвижения, они будут мотивированы.

Соберите отзывы

Отличный способ повысить боевой дух - собрать отзывы от команды и показать им, что вы слышите их. Когда сотрудники чувствуют себя услышанными и нужными, они готовы работать на «всю катушку».

Работайте над командообразованием

Организуйте деятельность по созданию команды. Это отличный способ не только сплотить коллектив, но и просто поднять настроение. Удивительно, что могут сделать для морального духа несколько кусочков пиццы во время обеденного перерыва или пикник на берегу в субботу.