Мельникова Н. Н.

Полев Д. М.

Диагностика трудовой мотивации

Изучение мотивации связано с вопросами о целях, причинах и формах человеческой активности. Ответ на вопрос о том, какими мотивами направляется профессиональная деятельность конкретного человека, что он «ищет в работе», представляется особо важным с практической точки зрения. Имея такую информацию, руководитель получает ясное представление о том, как стимулировать конкретных сотрудников. Менеджер по персоналу может использовать знания об иерархии мотивов претендентов для того, чтобы выбрать наиболее подходящую кандидатуру на имеющееся вакантное место.

Разрабатывая метод диагностики трудовой мотивации, мы исходили из положения о том, что каждая конкретная деятельность (в том числе профессиональная) предоставляет человеку возможности удовлетворения разных потребностей; т.е. по сути, является «полимотивированной». Поэтому, для каждого вида человеческой активности возможен некоторый перечень мотивов, которые связываются с данным видом деятельности и могут быть в нём реализованы. Например, выбирая место работы или оценивая свою текущую ситуацию, кто-то во главу угла ставит возможности карьерного роста, кто-то – профессиональное совершенствование, для кого-то особо важен микроклимат в рабочем коллективе, а кто-то ориентирован на минимальные личные затраты и комфортные условия труда. Эти приоритеты играют роль при выборе человеком места работы, оказывают влияние на его удовлетворённость трудом и во многом определяют тот вклад, который конкретный человек вносит в деятельность организации.

При этом, не все мотивы одинаково продуктивны для выполнения целевой задачи и не все одинаково способствуют эффективности деятельности.

По этому признаку деятельности, все мотивы, которыми может направляться профессиональная деятельность можно разделить на четыре группы:

Основные мотивы , соответствующие содержанию самой деятельности и способствующие её эффективности (это, прежде всего, мотив самоактуализации в профессии).
Смежные мотивы , которые актуализируются в процессе деятельности, связаны с ней, но не соответствуют её основному содержанию (например, – мотив карьерного роста). Иногда смежные мотивы могут быть хорошим стимулом и, повышать продуктивность деятельности, дополняя основной мотив.
Периферические мотивы , которые могут актуализироваться в процессе деятельности, но не связаны с ней непосредственно и часто выступают, как отвлекающий фактор (например, мотив общения).
Негативные мотивы – те, которые препятствуют основной деятельности, направляя усилия человека к альтернативным целям (например, мотив сохранения личностной безопасности).

Изложенные принципы были реализованы в методике «Диагностики трудовой мотивации» (ДТМ) направленной на исследование иерархии мотивов и её внутренней устойчивости в рамках трудовой деятельности. Рассматриваются шесть видов мотивов: самоактуализация в профессии (СА), карьерный рост (К), общение (О), комфортность условий труда (УТ), социальное благополучие (СБ) и личностная безопасность (ЛБ). Как отдельный показатель оценивается степень устойчивости иерархии мотивов ( W ) . Предлагаемый перечень мотивов был получен эмпирически в результате систематизации данных глубинного интервью, проведённого со специалистами разного уровня.

Процедура исследования представляет собой ранжирование предлагаемых утверждений в порядке предпочтения. В целом, методика состоит из 4-х серий ранжирования: в каждой серии по шесть утверждений соответствующих различным мотивам. Время выполнения – 5-7 мин.

В рамках проверки конструктной валидности методики собраны данные о взаимосвязях ДТМ с качественно различными группами параметров. (1) В первую группу вошли наиболее общие ориентирующие характеристики личности: жизненные ориентации, ведущие ценности, направленность личности и карьерные ориентации. (2) Вторую группу составили параметры, отражающие социальное положение и профессиональную ситуацию: стаж, уровень дохода, профессиональный статус, удовлетворённость трудом, выраженность оргстресса, профессиональная реализация и лояльность к организации. Здесь же рассматривались особенности мотивации у безработных граждан разных групп профилирования, были выявлены взаимосвязи ДТМ со скоростью трудоустройства. (3) Для исследования личностных предпосылок выраженности отдельных мотивов изучались взаимосвязи ДТМ с самоотношением, личностной тревожностью, коммуникативными характеристиками личности, локусом контроля и адаптивными стратегиями поведения.

Итоговыми показателями ДТМ выступают средние ранги для каждого вида мотивов, на основе чего делаются выводы о ведущих и игнорируемых мотивах. Устойчивость иерархии мотивов определяется через степень согласованности ранжирования в 4-х пробах посредством вычисления коэффициента конкордации. Наиболее благоприятной для любой деятельности будет картина, когда «основные» мотивы занимают ведущее положение, а «негативные» игнорируются при высокой устойчивости полученной иерархии.

Методика может использоваться в организациях и на предприятиях, как основа создания программ мотивации сотрудников, а также при приёме на работу с целью отбора кандидатов.

Выбор инструментов для определения трудовой мотивации работника или соискателя в настоящее время весьма ограничен, а те, которые используются, часто рассматривают мотивационную сферу личности в целом и не являются специализированными. Предлагаем обзор современных психодиагностических методик, применяемых для данного вида оценки.

Одна из основных сложностей в работе с персоналом в любой организации касается мотивации сотрудников. Деятельность человека может считаться эффективной лишь в том случае, когда совпадают два вектора, движущие его поведением: первый – актуальные желания и потребности работника, которые он может удовлетворить в данной компании; второй – способность человека выполнять задачи, поставленные перед ним организацией. Очевидно, что совместить эти, порой разнонаправленные, векторы достаточно сложно.

Трудовые мотивы персонала разнообразны. В то же время их можно классифицировать. В частности, В.И. Герчиков предлагает использовать типологическую модель (Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1-3.). В ней выделяются четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский) и один тип избегательной направленности. Вкратце рассмотрим их.

Инструментальный тип характеризует интересы работников, связанные с величиной заработка и других благ, получаемых в качестве компенсации за труд, а также ожиданием справедливого вознаграждения. Это должна быть сумма, которую сам человек считает эквивалентной своим усилиям. Таких людей отличает развитое социальное достоинство.

Работники с профессиональной мотивацией ориентированы на разнообразие, увлекательность, творческий характер деятельности, возможность проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием, которое не каждому под силу, стремятся к профессиональному совершенствованию. Для них характерно развитое профессиональное достоинство.

Патриотическая мотивация проявляется в убежденности людей в своей нужности организации, участии в реализации общего, очень важного для компании дела. Им необходимо общественное признание.

Сотрудников с хозяйской мотивацией отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в деятельности (суверенитету) и неприязнь к контролю. Этот тип мотивации свойственен прежде всего людям, занятым предпринимательством.

Избегательный тип характерен для человека, который стремится минимизировать свои усилия, ответственность, активность, рассчитывает на «халяву» и благосклонность руководителя.

Для диагностики мотивации по модели В. И. Герчикова в настоящее время применяется методика Motype. Время тестирования – 20 минут. Респондентам – на бланке или в режиме «диалога» с компьютером, индивидуально или в группе – предлагается, используя 5-балльную шкалу, сравнить 28 пар утверждений, характеризующих разные составляющие трудовой мотивации, а именно:
стремление к материальному благополучию;
стремление к признанию окружающими;
стремление к ответственности и самостоятельности;
уровень зависимости от руководителя;
стремление к карьерному росту;
стремление к достижению успеха в работе;
стремление к личностному росту;
уровень зависимости от группы;
соотношение внутренней и внешней мотивации.

Данная методика удобна и проста в использовании, позволяет получить общую картину трудовой направленности человека, что особенно важно на стадии отбора работников. Однако применение Motype менее оправдано при изучении структуры мотивации персонала, когда требуется индивидуальный подход.

Один из самых распространенных в настоящее время инструментов изучения трудовой мотивации – методика Ф. Херцберга (Герцберга). Теоретическим конструктом для ее построения выступает двухфакторная теория мотивации. В соответствии с концепцией Херцберга, чувства удовлетворенности и неудовлетворенности работой не являются противоположными, а значит, и изучать их нужно раздельно. На формирование первого из них влияют одни факторы, или «мотиваторы», на ослабление второго – другие, «гигиенические». Несмотря на популярность и широкое использование данной теории в деятельности менеджеров, сама концепция вызывает сомнение у ряда ученых в связи с разноречивыми данными их исследований. Но как диагностический инструмент методика показывает результаты, которыми современные руководители вполне довольны, о чем свидетельствует масса положительных отзывов директоров кадровых служб, в частности, в Интернете. В отечественной практике используются модифицированные и адаптированные варианты методики (например, В. Р. Келиха и Ю. Л. Старенченко). Однако, как указывает Е. Куприянов, наборы факторов, определяющих мотивацию и удовлетворенность трудом, хоть во многом и совпадают, но не идентичны; различно и смысловое наполнение двух этих аспектов: так, существуют сверх-доминантные факторы мотивации (в первую очередь, финансовые), и в то же время удовлетворение от деятельности может обусловливаться другими обстоятельствами. (Куприянов Е. А. Взаимозависимость личностных конструктов и профессиональной мотивации у специалистов в области информационных технологий: Дисс. … канд. психол. наук. М., 2007.)

Еще один инструмент работников кадровых служб – методика «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартин (Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., 2004. 399 с.). При создании теста они преследовали идею возможности его практического использования. Опросник позволяет оценить 12 мотивационных факторов относительно друг друга с точки зрения их важности. По мнению авторов методики, это дает представление о ценности каждой из потребностей в структуре мотивации индивида. Тест выполняется на бланке, что занимает около 40 минут. Так выявляются следующие факторы трудовой мотивации:1. Зарплата и материальное поощрение. Другими словами, желание иметь работу, приносящую большую выгоду и дополнительные льготы. Данная потребность может меняться в зависимости от времени и жизненной ситуации респондента.2. Физические условия работы. Необходимость в хороших условиях работы и комфортном окружении.3. Структурирование деятельности. Потребность получать обратную связь, информацию, позволяющую судить о результатах, а также снижать неопределенность и устанавливать четкие правила на работе (индикатор стресса или беспокойства).4. Социальные контакты. Нужность социальных контактов, общения с широким кругом людей, легкая степень доверительности, стремление работать с другими людьми.5. Взаимоотношения. Потребность в формировании и поддержании долгосрочных контактов с небольшой группой людей, в близком и доверительном общении.6. Признание. Необходимость признания со стороны других людей ценности, заслуг и успехов индивидуума.7. Стремление к достижениям. Глубокая внутренняя потребность устанавливать для себя «дерзкие» цели и добиваться их, ощущение неудовлетворенности, если не к чему стремиться, необходимость постоянного стимулирования достижений, способность к самомотивации.8. Власть и влияние. Желание воздействовать на окружающих, руководить, конкурировать.9. Разнообразие. Важность постоянных перемен, стимуляции, стремление избегать рутины, поддержание высокой готовности к новому и неизвестному.10. Творчество. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для идей, имеющим широкие взгляды, исследовательский дух, конструктивное любопытство, пытливость и нестандартное мышление.11. Самосовершенствование. Необходимость расти и развиваться как личность.12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности, интересном общественно полезном труде, наполненном смыслом и значением.

Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина, по словам его авторов, носит «…поистине интернациональный характер… индивидуальные различия между людьми, независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, или местожительства, или рабочей группы, нежели различия межгрупповые или межнациональные».

Несмотря на позитивность комментариев создателей данной методики, она имеет ряд серьезных ограничений, основные из которых – отсутствие сведений о психометрических параметрах, указывающих на качество тестовых шкал, тестовых норм, а также сведений об адаптации опросника. На эти недостатки указывает А. Шмелев в обсуждении методики Ричи и Мартина на официальном сайте HR-лаборатории «Гуманитарные технологии».

Одну из оригинальных методик диагностики трудовой мотивации предлагает И. Г. Кокурина. (Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации. М., 1990.) В ее основе лежат представления о двух основных смысловых ориентациях: процессуальная – означает, что активность человека ограничена заданными рамками деятельности; результирующая – более высокий уровень активности, именно она заставляет человека выходить за предписанные ему рамки в своей работе. Существуют бланковая и компьютерная версии методики, респонденту предлагается выбрать одно из двух определений, которое ближе ему по смыслу. Всего в опроснике содержится 108 пар утверждений, которые характеризуют отношение индивидуума к деньгам, коллективу и труду. Автор использует шесть мотивов, каждый из которых зависит от смысловой ориентации: преобразовательный, коммуникативный, утилитарно-прагматический, кооперативный, конкурентный, а также мотив достижения. При высокой информативности опросника могут возникнуть некоторые сложности в его применении. В частности, проведение компьютерного опроса занимает около часа, а интерпретация результатов требует высокой квалификации специалиста, проводящего диагностику.

Наиболее прогрессивный инструмент – тестовый комплекс «Структура трудовой мотивации (СТМ)», разработанный в HP-лаборатории «Гуманитарные технологии» группой авторов под руководством А. Г. Шмелева. В основе методики лежит факторная структура мотивов труда. Задания построены по принципу парных сравнений (их всего 66) по модели «турнир высказываний». Тест представлен в электронном варианте и включает две формы – «А» и «В», которые содержат 12 развернутых формулировок мотивационных конструктов, где выражены разные привлекательные стороны деятельности. Респондент выбирает между двумя альтернативными вариантами. По результатам тестирования компьютерная программа строит профиль из 12 основных и 1 дополнительного интегрального показателя. Существует также бланковый вариант теста с возможностью последующей обработки на компьютере.

Методика СТМ позволяет определить выраженность у человека следующих мотивов:
направленность трудовой мотивации – интегральный показатель (соотношение внутренней и внешней мотивации);
интерес к процессу (предмету, результатам труда, а также удовольствие от работы);
творчество (мотивация самовыражения и самореализации, новаторство);
общение (с интересными и влиятельными людьми);
включенность в команду (принадлежность к определенной группе, поиск социальной защищенности);
помощь людям (альтруистическое поведение, сопереживание и эмоциональный контакт);
служение обществу (моральное самоуважение, романтизм);
общественное признание (тщеславие);
руководство (ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса);
деньги (материальная обеспеченность);
связи (неденежные формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства);
следование традициям (соответствие ожиданиям близких, обстоятельствам);
сохранение здоровья (экономия затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избегание новизны и тревоги).

После выполнения заданий методики респондент или специалист, проводящий тестирование, получает профиль, составленный по шкале, а также словесную интерпретацию и табличные данные с результатами. Время тестирования – около 30 минут. Имеются сведения о высокой надежности и валидности теста, подтвержденные как лабораторно-статистическими, так и полевыми исследованиями (http://www.ht.ru / tests / bank / annrtf / stm. php.).

Таким образом, в распоряжении современного менеджера имеется ряд методик, позволяющих диагностировать трудовую мотивацию работников и кандидатов в зависимости от целей, которые ставит перед собой исследователь. Арсенал подобных опросников ограничен, однако уровень современных методик дает возможность с успехом применять их в практической деятельности HR-специалистов, что выступает необходимым элементом грамотной кадровой политики в любой прогрессивной организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Определение сущности мотивации персонала, как фактора повышения эффективности производства. Изучение методов совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

дипломная работа , добавлен 02.06.2017

Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.

дипломная работа , добавлен 30.01.2012

Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 24.01.2013

Понятие, структура, факторы и механизмы мотивации трудовой деятельности. Анализ системы стимулирования трудовой деятельности на предприятии. Предложения по совершенствованию организации и условий труда работников и системы управления мотивацией персонала.

курсовая работа , добавлен 11.07.2015

Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011

Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".

дипломная работа , добавлен 10.05.2012

Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда, их факторы и направления совершенствования методов. Характеристика предприятия ОАО "Итеко", анализ показателей его работы. Внедрение системы мероприятий вознаграждения персонала, расчет их эффективности.

дипломная работа , добавлен 05.07.2011

Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

дипломная работа , добавлен 05.05.2017

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда, вне сомнения, одна из самых основных задач управления человеческими ресурсами в любой организации.

Что движет человеком, когда он ищет новую работу?

Что может побудить сотрудника полностью выкладываться на работе, проявлять инициативу и достигать наилучших результатов в своей деятельности?

Нет сомнения в том, что в работе ищут прежде всего источник заработка, особенно в современной России, где на протяжении жизни одного поколения принципиально сменились базовые ценности, показатели успеха, требования к работнику, критерии эффективности труда. Но тогда о каких деньгах разговор? Сколько нужно платить работнику, чтобы он не искал дополнительных заработков на стороне и не стремился конкурировать с фирмой, в которой работает? Или дело тут не в размере оплаты, а в условиях ее получения?

У всех ли работников оплата должна состоять из постоянной и переменной части?

С какими показателями связать переменную часть заработка менеджеров по продажам? логистов? специалистов по информационным технологиям? маркетологов? руководителей производственных участков? бухгалтеров?

Чья оплата должна быть завязана на общий результат работы компании: высших руководителей? тех подразделений, которые «приносят деньги в компанию»? всего персонала?

Нужны ли социальные выплаты, или они - сугубая архаика, пережиток советского строя, а в сегодняшних условиях только развращают людей и порождают нахлебников? А если нужны, следует ли дифференцировать эти выплаты? Как это делать?

Какова должна быть структура компенсационного пакета (общего дохода), который работник получает от компании в качестве вознаграждения за свою работу - постоянная, переменная часть заработка, социальные выплаты, затраты компании на повышение квалификации сотрудников? Или важна не структура, а только величина?

Действительно ли зарплата - лучший стимул? Конечно, размер заработка важен для любого сотрудника, но для всех ли он - главный? Есть ли у зарплаты как у основного мотиватора достойные конкуренты? Для каких работников стоит искать конкурентные с зарплатой стимулы?

Какими еще (кроме денег) возможностями воздействия на эффективность труда персонала - стимулирования - располагает организация? Какие из них лучше использовать?

Подобный список вопросов можно продолжать практически бесконечно - столь разнообразна и актуальна эта проблематика для любого руководителя и для специалиста службы персонала.

Что вкладывается в содержание термина «трудовая мотивация»?

В своем повседневном словоупотреблении понятие «трудовая мотивация» многозначно:

Одни понимают под ней потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается.

Для других это - исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации.

В понимании третьих мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия - денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала.

Такое разночтение далеко не безобидно, поскольку и те, и другие, и третьи не замечают существования двух разных (а иногда и принципиально разных) реальностей (рис. 1).

Если эти реальности руководством компании, подразделений и службы персонала различаются и признаются значимыми, можно:

изучать каждую из них раздельно;

ставить вопрос об их соответствии друг другу;

исправлять выявленные несоответствия, корректируя политику компании и/или избавляясь от людей, не согласных с проводимой политикой.

И тем выигрывать по сравнению со своими конкурентами за счет более мотивированного и эффективного персонала! Если же признается только реальность компании, последняя обречена на неудачу.

В основании этих принципиальных различий лежит противопоставление отношения к рядовому работнику компании как:

к значимому и достойному внимания субъекту трудовой деятельности, производственного процесса, а потому и экономических результатов, достигаемых компанией;

к пассивному исполнителю указаний менеджмента, который и является единственным действительно значимым субъектом деятельности организации в любой сфере бизнеса.

Значимость отдельного работника относительно мала в организациях промышленного типа - при высокой технологичности, «конвейерности» бизнеса, когда работник фактически выполняет функцию «рабочего места», и гораздо более велика в бизнесе, организованном по принципу услуг.

Общая тенденция - развитие подавляющего большинства видов бизнеса в сторону услуг путем:

р включения в единый бизнес всех переделов от закупок и производства до продаж и последующего обслуживания;

р индивидуализации товара и способов его потребления под дифференцирующиеся запросы потребителей, чье благосостояние растет, а поведение становится все более разнообразным.

В связи с этим в данной главе различаются: «трудовая мотивация» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы; «стимулирование» - как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании; «оплата труда» - как наиболее широко используемый вид стимулирования.

Трудовая мотивация. Дихотомия «процесс - структура»

Достаточно общепринятым стало различение трудовой мотивации как:

процесса побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации:

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [Мескон, Альберт, Хедо- ури, 1992, с. 360].

«Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. В психологии мотивация обозначает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности.... В социологии мотив рассматривается как осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» [Краткий словарь по социологии, 1988, с. 167]; -

структурного элемента самосознания работника, системы мотивов трудовой деятельности:

«Мотивация - совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность» [Управление персоналом, 1998, с. 187].

Данная дихотомия порождает деление теорий мотивации на процессуальные и содержательные, при этом:

Таблица 1. Выбор между содержательными или процессуальными теориями Управленческие принципы Акцентируемые теории Содержательные Процессуальные Значимость работника для компании Высокая Низкая Различия в трудовой мотивации у отдельных работников Существенные:

"ЛЮДИ очень разные. От денег, конечно, никто не отказывается, но лучше всего работают те, для кого деньги - не главное" Н есуществе н н ые:

"Все работники одинаковы: все хотят только одного - денег!

Я им хорошо плачу, а за проступки наказыва ю, опять-таки д еньгами"! Мотивационная динамика Высокая Низкая -

процессуальные рассматривают и активизируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Из них наиболее известны: теория ожиданий (В. Врум); теория справедливости (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, М. Роджерс, Дж.С. Адамс); модель JI. Портера - Э. Лоулера; -

содержательные отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников. Из них наиболее известны: классическая теория (Ф.У. Тейлор); иерархия потребностей (А. Маслоу; К. Аль- дерфер); трехфакторная модель (Д. Мак-Клелланд); двухфакторная модель (Ф. Херцберг); диспозиционная модель (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов и др.).

Можно предположить, что те управленцы, которые делают выбор, отдавая предпочтение процессуальным или содержательным моделям, исходят из следующих принципиальных положений (компонент корпоративной культуры) (Таблица 1).

Типологическая модель

Несмотря на существование нескольких признанных классических концепций трудовой мотивации, нам понадобилось создать собственную - типологическую [Герчиков, 1993, 1996, 2001].

Во-первых, известные концепции, различаясь перечнем базовых мотивов, очень слабо различались по рекомендуемым мерам управленческого воздействия - видам и формам стимулирования. Но если так, то определение особенностей трудовой мотивации конкретных индивидов или групп становится скорее предметом науки (для которой важно знание), а не управленческой практики, для которой важнее точный выбор методов воздействия на работников с теми или иными видами мотивации, дабы повысить эффективность их труда.

Во-вторых, ни одна из классических концепций не выявляет типичного и широко распространенного в России работника, которого часто называют «совком» или - «люмпенизированным работником». В каждом из нас его черты в том или ином объеме присутствуют, но достаточно много людей, у которых эти качества превалируют. Активное, конструктивное трудовое поведение

Мотивация

достижения

На рис. 2 вертикальная ось - ось трудового поведения: в верхней половине - желательного для организации (активного, конструктивного); в нижней - нежелательного (пассивного, деструктивного). С этой точки зрения, приоритетными целями проектирования системы мотивации, стимулирования и оплаты труда в любой организации являются: -

получение от каждого работника максимум эффективности трудовой деятельности; -

отсутствие у работников деструктивного трудового поведения.

Горизонтальная ось - ось трудовой мотивации. Вправо откладывается

мотивация достижения, влево - избегания. Мотивация достижения означает, что обладающий такой мотивацией работник стремится чего-то достичь, что ему что-то нужно получить в обмен на свой труд: одним - зарплату, другим - квалификацию, третьим - интересное дело, четвертым - самоутверждение, пятым - сделать карьеру, шестым - формальный опыт, чтобы было что написать в резюме. Мотивация избегания означает, что человек работает из страха, потому что он не хочет наказаний, проявлений недовольства со стороны менеджмента и работодателя, не хочет неприятностей и лишения льгот, боится, что его уволят.

Исследование трудовой мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

- анализ результатов и эффективности труда персонала;
- анализ удовлетворенности трудом персонала;
- анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы:

- анализ проблем организации;
- анализ документов;
- анализ внешних факторов;
- социологический опрос;
- наблюдение.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия "экономическая эффективность" и "социальная (персональная) эффективность". При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами).

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. мотивация стимулирование труд управление

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как "достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками", дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и прежде всего производительности труда и рентабельности за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми .

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

- реализацию задач (экономическая эффективность), производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
- восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
- партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

- эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
- материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации своевременность поставок, качество продукции);
- нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
- установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);
- установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.) .

Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие "деловая эффективность". Применительно к коммерческим рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

На деятельность предприятия оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Внешние опасности и угрозы возникают за пределами предприятия. Они не связаны с его производственной деятельностью. Как правило, это такое изменение окружающей среды, которое может нанести предприятию ущерб.

Внутренние факторы связаны с хозяйственной деятельностью предприятия, его персонала. Они обусловлены теми процессами, которые возникают в ходе производства и реализации продукции и могут оказать свое влияние на результаты бизнеса. Наиболее значительными из них являются: качество планирования и принятия решения, соблюдение технологии, организация труда и работа с персоналом, финансовая политика предприятия, дисциплина и многие другие. Внутренние опасности и угрозы экономической безопасности бизнеса возникают непосредственно в сфере хозяйственной деятельности предприятия. Так, к основным факторам риска можно отнести: недостаточный уровень дисциплины; противоправные действия кадровых сотрудников; нарушения режима сохранения конфиденциальной информации, выбор ненадежных партнеров и инвесторов, отток квалифицированных кадров, неверную оценку квалификации кадров, их низкую компетентность,; недостаточная патентная защищенность, аварии, пожары, взрывы; перебои в энерго-, водо-, теплоснабжении, выход из строя вычислительной техники, смерть ведущих специалистов и руководителей; зависимость ряда руководителей от уголовного мира; низкий образовательный уровень руководителей; существенные упущения как в тактическом, так и в стратегическом планировании, связанные, прежде всего, с выбором цели, неверной оценкой возможностей предприятия, ошибками в прогнозировании изменений внешней среды .

Проблемы, явившиеся следствием мирового финансового кризиса, позволили руководителям российских предприятий решить большинство вопросов в сфере управления собственным персоналом. Оптимизация рабочих мест, сокращение управленческого аппарата, структурные изменения на большинстве предприятий привели к резкому повышению мотивации сотрудников на добросовестное выполнение служебных обязанностей и удержание существующих условий профессиональной деятельности.

Эффективность мотивации персонала выражается в удовлетворенности трудом. Определить удовлетворенность трудом можно только в результате наблюдения или опроса персонала. Другим показателем эффективности мотивации будет являться возросшая эффективность деятельности персонала. Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

где ВП - валовая прибыль,

ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Труд является важнейшим условием в жизни человека, естественной его необходимостью. Воздействуя на природу, человек своим трудом создает условия для жизни и дальнейшего своего развития.

Совершение материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой выступает здесь интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Кроме заинтересованности, все они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, здоровьем, что предопределяется социальными факторами . К числу важнейших из них относятся:

- уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;
- отношение к труду и трудовая дисциплина;
- здоровье и уровень благосостояния;
- экономическая и правовая защищенность;
- взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;
- развитие корпоративной трудовой морали, формирование чувства причастности к делам фирмы, "духа единой команды" .

Помимо перечисленных факторов, работоспособность человека и результаты его труда определяются условиями труда, его тяжестью и интенсивностью, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников. Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий.

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда.

В самом общем виде производительность труда - это показатель, характеризующий его результативность, отдачу каждой единицы используемого ресурса труда.

Чем больше произведено продукции или выполнено работ в единицу рабочего времени или чем меньше затрачено времени на производство единицы продукции или работ, тем выше уровень производительности труда и эффективность использования .

В качестве результата трудовой деятельности можно рассматривать: созданный продукт, его стоимостное (ценовое) измерение, реально полученный в результате реализации этого продукта на рынке доход (прибыль). Представляется целесообразным выделить два аспекта понимания сущности производительности труда.

Первый характеризует ее как продуктивность трудовой деятельности, соотношение измеренного тем или иным способом количества продукции, произведенной системой (предприятием, фирмой, отраслью, и проч.), и потребовавшимися для этого затратами ресурса труда, измеренными в человекочасах, человекоднях, среднегодовой численности. Рост производительности труда в этом понимании является одним из определяющих факторов увеличения реального объема производства:

О.П.=Iп.т.*Iт.з, (1.2)

где Iо.п. - индекс реального объема производства,

Iп.т. - индекс производительности труда (рассчитанной как средняя часовая производительность),

Iт.з. - индекс трудовых затрат (отработанных человеко-часов) .

Второй аспект определяет сущность производительности труда как эффективность его использования, соотношение экономического результата деятельности системы (выручки от реализации произведенной продукции, работ, услуг; доход; прибыль) и затрат, связанных с привлечением и использованием ресурса труда (прежде всего затрат на заработную плату, социальные выплаты, подбор и подготовку кадров, охрану труда и проч.).

В этом понимании рост производительности труда является фактором увеличения финансового результата деятельности, снижение себестоимости и повышения рентабельности, иначе говоря, фактором роста массы и нормы прибыли, конкурентоспособности фирмы.

В условиях современной рыночной экономики производительность труда уже недостаточно рассматривать как способность производить максимальный объем продукции в единицу времени. Существенно более важной может явиться способность быстрее конкурентов произвести более качественную или принципиально новую продукцию (показателями производительности труда в этих условиях могут стать такие, как количество новых товаров, производимых в единицу времени; затрачиваемое на продвижение нового товара на рынок) .

Закон повышающейся производительности труда - по выражению Ф. Энгельса - принадлежит к числу общих законов и действует на всех ступенях развития общества. Экономическое содержание повышения производительности труда заключается в сокращение затрат рабочего времени, необходимого для производства какого-либо продукта. Следовательно, требования закона повышающейся производительности труда сводятся к экономии времени, расходуемого на единицу продукции .

Производительность труда изменяется под влиянием множества факторов, способствующих ее повышению или снижению. Под факторами в данном случае подразумевают движущие силы или причины, оказывающие воздействие на уровень и динамику производительности труда.

Факторы изменения производительности труда можно подразделить на группы. Действие прямых факторов на производительность можно вычленить и представить в виде функциональной зависимости, с большей или меньшей степенью точности определив прирост производительности труда за счет каждого из них. К этой группе относят материально-технические и организационные факторы. Это все мероприятия по механизации и автоматизации производства, модернизация оборудования, использование прогрессивных технологий, улучшение организации производства.

Косвенные факторы оказывают на производительность труда опосредованное воздействие. Так, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут оказать влияние на производительность через повышение удовлетворенности трудом, рост заинтересованности в его результатах. Однако установить прямую количественную зависимость не представляется возможным. С точки зрения количественной оценки влияния на производительность косвенных факторов можно определить тесноту связи между изменениями их значений и производительности труда. К косвенным относится большинство социально-экономических и социально-психологических факторов .

Социально-экономические условия представляют собой всю систему производственных отношений общества, опосредствующих собой технико-организационное взаимодействие средств производства и рабочей силы. К важнейшим из них относятся:

а) повышение культурно-технического уровня трудящихся;
б) качество подготовки специалистов с высшим и средним образованием;
в) повышение деловой квалификации кадров;
г) рост уровня жизни населения;
д) творческое отношение к труду и др.

Большое значение для роста производительности труда имеют инвестиции, используемые на образование, повышение квалификации, переподготовку кадров, т.е. на улучшение рабочей силы. Нельзя добиться положительных сдвигов в динамике производительности труда, совершенствуя лишь производственную базу экономики. Применение современного технологического оборудования требует высококвалифицированной рабочей силы. По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, именно качество рабочей силы обуславливает 10-15 % уровня производительности. Значимость человеческого фактора проявляется, прежде всего, на индивидуальном уровне повышения производительности труда работников предприятий и организаций. Это зависит не только от внешних для работников факторов, но и от его личных качеств, как объективных: образования опыта работы, так и субъективных: качества труда, отношения к труду.

Социально-психологические условия - это условия, влияющие на уровень производительности труда через сознание работника (например, культура, мораль, идеология) или путем взаимодействия с производством в целом (наука, политическая система, государство, право и др.). Кроме того, производительность труда обусловлена качеством трудовых коллективов, их социально-демографическим составом, дисциплинированностью, трудовой активностью, творческой инициативой работника, системой ценностных ориентаций, стилем руководства в структурных подразделениях и на предприятии в целом .

И прямые и косвенные факторы являются внутренними и поддаются регулированию со стороны субъекта экономической деятельности. Это значит, что, мотивируя сотрудников на результат и реализуя их потенциал, руководство организации может повышать производительность труда персонала, и соответственно увеличивать экономическую эффективность организации .

Диагностика мотивации также проводится с помощью тестирования персонала. Для диагностики мотивации по модели В.И. Герчикова в настоящее время применяется методика Motype. Время тестирования - 20 минут. Респондентам - на бланке или в режиме "диалога" с компьютером, индивидуально или в группе - предлагается, используя 5-балльную шкалу, сравнить 28 пар утверждений, характеризующих разные составляющие трудовой мотивации, а именно:

- стремление к материальному благополучию;
- стремление к признанию окружающими;
- стремление к ответственности и самостоятельности;
- уровень зависимости от руководителя;
- стремление к карьерному росту;
- стремление к достижению успеха в работе;
- стремление к личностному росту;
- уровень зависимости от группы;
- соотношение внутренней и внешней мотивации.

В следующем разделе дипломной работы проведем оценку трудовой мотивации персонала ООО "Бест-Екатеринбург".